如何建立绩效管理体系.ppt

1、如何建立绩效 管理体系,目 录,2,课 前 语,组织的正常运作来自,管理层的有效领导 公司系统运作的有效性 绩效管理体系 公司生存的基石员工,3,课 前 语,4,课 前 语,一个案例小王的困惑,5,课 前 语,思考： 这样的绩效考核能为组织带来什么？,6,课 前 语,7,绩效管理体系的认识,8,绩效管理体系的认识,9,绩效管理为组织战略实现提供保障,1.职务分析和岗位评价 2.绩效考核 3.薪酬分配和设计,绩效管理是一个系统工程：,绩效管理体系的认识,10,绩效管理的作用有哪些？,绩效管理体系的认识,11,思考：,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、

2、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系的认识,12,高效的绩效管理体系的特点,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具,绩效管理体系的认识,

3、13,绩效管理体系建立的理念,14,惠普公司,先造人才、再造名牌,信任员工、充分自由,海尔公司,绩效管理体系建立的理念,15,绩效管理体系的建立,传统的绩效管理体系的特点,16,传统的绩效管理体系对企业的影响有哪些？,17,思考：,绩效管理体系的建立,为什么公司不能成功执行战略？,“只有不到10明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志 CEO失败的原因是什么，1999年6月21日，让 . 查兰著,“战略总是以失败告终，原因在于执行。” 执行 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准则 皇家商务: 纽约 (2002年), 第15页,近70%的企业有比较清晰的愿景 超过50%的企业为达到愿景

4、目标制定了比较明确的战略 18%的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院调研,18,绩效管理体系的建立,与现状的差异点在哪里？,对战略的理解,19,绩效管理体系的建立,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,20,绩效管理体系的建立,战略实行存在的问题,21,绩效管理体系的建立,使命 我们存在的理由,价值观 我们的理念是什么,原景 我们想成为什么样的企业？,战略 我们如何实现我们的愿景?,平衡计分卡 沟通、聚焦、协同,战略行动方案 我们需要做什么? 把资源用在什么地方？,授权/激励 /个人目标 我们激励员工达到怎样的目标,使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距,22,绩效管理体系的建立

5、,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,23,平衡记分卡,绩效管理体系的建立,24,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方

6、向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡记分卡,绩效管理体系的建立,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实

7、现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,25,平衡记分卡,绩效管理体系的建立,26,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员

8、工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,平衡记分卡,绩效管理体系的建立,平衡记分卡经历的阶段,27,1.业绩衡量系统（1990年1996年） 2.绩效管理系统（1997年2002年） 3.核心能力 （2003年 ）,绩效管理体系的建立,28,绩效管理体系的建立,平衡的理念如何理解？,29,绩效管理体系的建立,30,战略执行的理念,绩效管理体系的建立,31,战略执行的流程,绩效管理体系的建立,32,绩效管理体系的建立,图2,33,图2,战略目标、指标、行动方案的有机统一,绩效管理体系的建立,绩效指标的特点和原则

9、,34,绩效管理体系的建立,35,绩效管理流程,绩效管理体系的建立,36,绩效管理体系的建立实例,37,绩效管理体系的建立实例,38,关键成功因素与关键绩效指标,绩效管理体系的建立实例,39,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,绩效管理体系的建立实例,40,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,绩效管理体系的建立实例,41,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要