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1、专题6 绩效管理,主讲人：薛永基 2011年4月,纲要,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,一、绩效管理概述,1.1 绩效的含义（1）,从工作的结果角度出发理解绩效 伯纳迪恩认为“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最密切” 。 凯恩认为绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。 该观点认为绩效是工作所达到的结果。,1.1 绩效的含义（2）,默菲认为“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的一组行为”。 坎贝尔认为“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”。 该观点认为绩效是工作行为。,1.1 绩效

2、的含义（3）,本课程认为，所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。,理解绩效需要把握以下几点：,工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关 不能被评价的行为和结果也不属于绩效 没有表现出来的行为和结果也不是绩效,1.2 绩效的特点,多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式： P=f（K，A，M，E） P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中的激励， E指

3、环境。 多维性。我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。 动态性。绩效往往是针对某一特定时期而言的。,1.3 绩效管理的含义,指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。,1.4 绩效管理的内容,计划绩效 监控绩效 考核绩效 反馈绩效,绩效管理系统示意图,计划绩效,监控绩效,考核绩效,反馈绩效,1.5 绩效管理的目的,将员工的努力与组织的目标联系在一起； 对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工； 发现员工存在的不足，有针

4、对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。,1.6 绩效管理的意义,有助于提高企业的绩效 有助于保证员工行为和企业目标的一致 有助于提高员工的满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理,绩效管理对企业绩效的影响,纲要,一、绩效管理概述,三、绩效考核的方法,二、绩效管理的实施过程,2.1 计划绩效的基本过程,计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段： 准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。 沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划。 审定和确认阶段，管理人员需要

5、与员工进一步确认绩效计划，形成书面绩效合同，并且签字确认。,2.2 绩效内容,绩效考核目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。 绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分： 绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。 绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。,2.3 确定绩效指标的要求,绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。 绩效指标应当具体，不能过于笼统。 绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。 绩效指标应当有差异性。 绩效指标应当具有可变性。,绩效指标的缺失和溢出,实际工作

6、内容,绩效指标,有效的绩效指标,绩效指标差异性举例,2.4 绩效标准,绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。 绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。,谈判能力的绩效标准,2.5 确定绩效标准应注意的问题,绩效标准应当明确 绩效标准应当适度 绩效标准应当可变,2.6 绩效考核的SMART原则,目标要明确具体原则specific 目标可测量原则measurable 目标可达成原则attainable 目标相关原则relevant 目标时间原则time-based,2.7 监控绩效,在监控绩效阶段，管理人员至少需要： 与员工持续沟通

7、 辅导和咨询 收集绩效信息,2.8 与员工持续沟通,通过沟通对绩效计划进行调整。 沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等等。 持续的沟通有两种方式： 正式沟通 非正式沟通,2.9 绩效考核的主体（1）,上级 同事 下级 员工本人 客户,考核主体示意图,员工 本人,下级,客户,上级,同事,2.10 绩效考核中的误区（1）,晕轮效应 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。,2.10 绩效考核中的误区（2）,对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高

8、分。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。 严格化倾向。 中心化倾向。,2.11 反馈面谈的准备,管理者需作的准备 恰当的面谈主持人 适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度,员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助,2.12 面谈的实施,面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效

9、,2.13 绩效反馈应注意的问题,绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧,2.14 绩效考核结果的运用,直接根据考核结果作出相关的奖惩决策。 对绩效考核的结果进行分析，从而为人力资源管理其他职能的实施提供指导和依据。,纲要,一、绩效管理概述,二、绩效管理的实施过程,三、绩效考核的方法,三、绩效考核的方法,目标管理与绩效考核 目标管理MBO Management by Objectives： 彼得德鲁克1954年提出的 “每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑

10、的目标体系。,3.1 目标管理的含义,程序：确定目标：首先明确整个组织、部门的目标；在部门会议上，将其目标与部下进行讨论。研究全体应怎样实现部门目标。再让每个人分别制定自己的工作计划，再和上司面谈，面谈时，一对一，共同制定一套便于衡量的工作目标。每个人清楚自己目标、责任和组织总目标。 实施、反馈与评价：上司定期与下属讨论其目标完成情况，定期提供反馈。下属自己也判断完成程度，自我考核，再面谈，总结评价目标达成程度和订下一年目标。,3.2 目标管理的程序,3.3 目标管理的基本思想与要素,基本思想：以目标为中心，加强系统管理、和重视人的因素。 四个共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效,优点 参与式、民主管理 个人需求与组织目标结合起来 鼓励创新，因为目标实现中有较大的自主性 能及时发现问题、差距，进行反