项目成本控制八大方法

1、项目成本控制八大方法研发成本 :就就是研发项目支出的第三方外协外购成本与期间费用。设计成本 : 就是指设计出的产品的生产成本 , 主要就是材料成本 ,如要考虑制造工艺 (在设计中 , 产品的可制造性 , 也就是影响成本的一个重要因素 ),则加上制造费用 ,从而形成产品的生产成本。一般重点在于控制设计成本,以及研发成本中的人力资源成本,即人员投入与进度。项目管理论坛IPD 强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理,通过市场重组、 产品重组与流程重组 ,实现产品开发的准确、快速、低成本。通过长期实践 ,我们总结出 , 通过 IPD 有效控制项目成本的八大操作方法。方法一 :

2、通过控制需求 , 降低成本客户需求的 $APPEALS 模型八大要素中 , 如果将各项需求胡子眉毛一把抓 , 则真正客户关注的重要需求 , 反而淡化了 ; 开发周期漫长 ,迟迟不能交付 ;同时 , 在过程中 ,客户需求总就是在变 ,总也收不了尾 , 导致成本居高不下。因此 ,首先要将客户需求 , 按照八大要素进行分解与定义 ,并进行重要性分类 ,分为 :基本需求、 更满意的竞争需求 , 以及更具吸引力的可有可无需求。经过与各类客户群反复验证 , 制订产品开发路标规划 , 首先满足基本需求 ,推出第一个版本 ,抢占市场 ; 再满足更满意的竞争需求 , 推出第二个版本 , 巩固市场 ;之后 ,再满

3、足更具吸引力的需求 ,推出第三个版本 , 拓展市场。通过在每一阶段控制需求 , 实现当前的收益 , 控制当前的成本 ;这就是 ,从研发项目的源头出发 , 控制成本的最重要、最有效的方法。当然 ,如果就是客户定制项目 ,在合同中已经明确的过度承诺的需求 ,则需要结合客户关系 , 进行需求的再确认 ,以控制成本。方法二 :多方案优选, 采用货架产品,低附加值产品外包,降低成本在以项目为核心的研发管理阶段,一个项目一个团队,项目之间的产品与技术难以共享, 导致大量低水平重复开发 ,质量、进度与成本都难以保证, 造成巨大浪费。发布通过建立产品货架与技术货架,形成产品系列型谱细腰型架构;根据需求进行方案

4、优选R 版本基础之上 , 开发产品 ,避免重复开发 ,可以大幅降低开发与验证成本。,在平台V 版本与比如 ,在产品开发与定制项目的概念与计划阶段,按照货架产品共享与货架技术共享的原则,进行方案的优选;符合 50% 货架产品共享 ,30% 货架技术共享 , 只允许有 20% 的新开发的原则 ,即 5-3-2 原则。这就是从货架与型谱出发 , 从概念阶段 , 控制成本浪费源头的最重要方法。还有很多企业 ,肥水不流外人田,大量低附加值的工作, 占用了大量的资源。这可以通过技术分类, 将大量通用技术与一般技术的低附加值产品任务外包,减少内部资源的占用,也能够大幅降低成本。项目成本控制八大方法方法三 :

5、销售预测 , 培育战略合作供应商,降低外协外购成本很多企业 , 缺乏销售预测流程 ,被动的等着项目需求确定下来 ,再进行设计、外协外购、生产、测试、交付验收 , 串行的开发流程 , 造成开发周期漫长 ,成本居高不下。同时 ,由于不同的项目团队提出的外协外购件五花八门,缺乏标准化 ,人为的造成采购的小批量多品种;又由于串行开发周期很紧张 ,每次采购量很小 , 又很急 ,供应商都不愿意接 ,质量、进度、成本都保证不了 ;表面上瞧, 问题都出在采购 , 采购永远都就是瓶颈。比如有一家企业, 销售收入只有56 亿元 ;但就是 ,几年积累下来的外协外购的品种却多达上万种, 使得交付成本高 ,后续维护成本

6、更高。彻底解决这一问题,还就是要依靠建立产品货架与技术货架, 就就是采用建立货架的方法, 实现最底层外协外购件的标准化。具体操作方法,就是将外协外购件的上层货架产品的需求, 进行统一分类 , 采用尽可能少的外协外购件的品种规格,满足上层货架产品的需求。比如说 ,机箱电路板的插槽数 ,不同产品需要的插槽数可能都不同 ; 我们进行系统分析之后 , 建立统一标准规格为 3 个、 6个、 9 个、 12 个插槽数的机箱系列 ,所有的项目都在这一系列中去选。这时 , 虽然某个项目需求可能只就是 5个插槽 ,则选用 6 个插槽的标准机箱 ,瞧上去会有些浪费 ;但就是 , 如果考虑到 ,能够组批采购 , 组

7、批投产 ,统一维护 ,带来的成本降低 ,将会远远大于这些浪费。在很多以项目为核心的企业 ,推行外协外购件标准化之后 ,一般情况下 ,都能够大幅减少品种规格达到一半以上; 很多企业甚至能够减少到原来的 10%; 也就就是说 , 成数量级的减少。这样一来 ,每一品种的采购量就会得到成数量级的增加,对供应商来讲 , 企业就会从小客户变成大客户;这时 , 企业就能够主动培育 2 3家战略合作供应商 ,根据年度销售预测 ,进行统一招标 ,分批采购交付 , 实现安全库存管理 ; 甚至大部分情况下 , 供应商愿意为您进行半成品储备 ,从而彻底解决外协外购件的质量、进度与成本问题。总之 , 要想实现这一目标

8、, 需要做好三件事 ,第一 ,外协外购件标准化就是基础 ;第二 , 培育战略合作供应商就是前提 ;第三 , 销售预测与安全库存管理就是保证。总之 , 要想实现这一目标 ,需要做好三件事 ,第一 ,外协外购件标准化就是基础 ; 第二 , 培育战略合作供应商就是前提 ;第三 , 销售预测与安全库存管理就是保证。方法四 :合理的质量标准, 降低过设计成本与质量损失成本产品质量标准并不就是越高越好,很多标准化的产品,客户只需要达到标准就可以了, 过高的标准 ,客户并不关注 ; 反而 , 客户会更关注交付周期与成本价格。因此 , 如果对产品的质量标准不加分析 ,一味的采用高质量标准 ,带来的只能就是高的

9、过设计成本。有一家企业 ,老板很强调质量 ,但又不愿意做细致的供方质量认证工作 ; 结果 ,一概从大的品牌供应商进行采购 ,采购量又小 ; 因此 ,采购成本居高不下。项目的质量成本包括:运行质量成本及外部质量成本。项目成本控制八大方法其中 ,运行质量成本又包括 : 预防成本、鉴定成本、内部缺陷成本与外部缺陷成本, 定义如下 :1、 预防成本 :就是指为预防质量缺陷的发生所支付的费用;2、 鉴定成本 :就是指为评定产品就是否具有规定的质量,而进行试验、检验与检查所支付的费用;3、 内部缺陷成本 :就是指交货前 , 因产品未能满足规定的质量要求, 所造成的损失 ;4、 外部缺陷成本 :就是指交货后

10、 , 因产品未能满足规定的质量要求, 所造成的损失 ;5、 外部质量保证成本 :就是指为满足合同规定的质量保证要求,提供客观证据、 演示与证明所发生的费用。选择适合客户需求的质量标准,对于控制成本来讲就是非常重要的, 主要需要做好两个方面的工作, 一就是项目的质量目标与计划;二就是供方认证。项目质量目标与计划,使我们系统的分析采取合适的质量标准,找准质量关键环节,并采取措施 , 进行质量保证 ,包括对供方的认证; 同时 ,通过质量监控活动,确保项目质量 ,避免质量损失成本的发生。因此 , 控制质量成本 ,主要就是指控制质量损失成本 ,即内部缺陷成本与外部缺陷成本 ; 而为此所做的预防、鉴定与外

11、部质量保证工作 ,要予以充分的预算保证。方法五 :通过可靠性与安全性设计, 降低过设计成本与电路容差分析、计算机软件可靠性保证、外协产品的可靠性控制与可靠性设计基础建设等。航天电路产品可靠性的裕度设计 ,冗余优化 , 设备机、电、热同步设计 ,CMOS 防锁定、防单粒子事件、过流保护与继电器选用等。航天产品的安全性管理与设计,包括 : 安全性工作计划、安全性设计分析、安全性评审、危险报告等。航天产品的技术状态管理,包括 : 设计验证控制与接口控制等。按照上述设计要求 ,准确掌握产品可靠性与安全性设计的关键环节 , 针对性的采取措施 , 既能够有效地确保可靠性与安全性 ,又能够避免过设计带来的成

12、本增加。方法六 : 优化流程 , 加强多项目资源配置,降低实施成本采用网络计划评审技术PERT 图方法 ,进行流程优化的详细操作, 包括 :1、 确保质量 ,避免返工 ;2、 并行开发 ,缩短周期 ;3、 将流程形成标准规范,减少高手投入 ,降低人工成本 ;4、 采用货架产品 ,避免重复开发 ;项目成本控制八大方法5、 加强多项目资源调配,避免资源冲突 ,等优化方法。优化流程 , 加强计划管理与资源配置,能够有效地降低因项目实施拖延,带来的隐性成本;这些成本, 往往就是非常可观的。我们很多企业都有这样的经历 ,正常情况下 ,项目开发完成 ,进入到装配调试与测试试验时 , 往往原计划也就就是占项

13、目实施周期的 10 20%; 但就是 ,由于前期质量策划没有做好 ,造成问题层出不穷 ,项目不断拖延 , 有的甚至拖到比原计划全部开发周期都要长 ,相当于又开发了一遍 ;并且 ,一旦出现质量问题缺陷 ,则就是不计代价的返工。因此 ,在流程优化中 , 质量与进度的优化,一定就是并重的,这样才能带来最终成本的大幅降低。方法七 :中间产品寻求新的应用, 扩大规模 ,降低成本大家都知道 ,一旦产品能够上量, 则会使产品更加成熟, 带来前期研发投入成本的摊薄,以及采购成本、加工成本、验证成本、销售成本、维护成本等 ,几乎都就是同步降低 ;因此 ,对于项目的中间产品 , 如果能够寻找新的应用 ,使需求规模

14、显著提升 ; 将会带来成本显著降低 ,这就就是规模效应。项目管理培训很多企业 ,不断寻找有竞争力的中间产品的新应用, 不断优化商业模式,能够带来意想不到的收获。方法八 :建立激励机制 , 人岗匹配 ,降低人工成本有些企业等着挣加班费,推行研发加班奖励制度 , 造成人工成本大幅攀升,由于缺乏对研发任务与活动的评价标准, 则造成工作时间磨洋工, 专门; 并且 ,同时会带来业务费用与固定资产占用折旧的同步攀升, 得不偿失。解决这个问题 ,首先要从流程角度, 通过三级流程 ,将任务分解到活动的质量评价要素、实施时间与人工成本 , 进行量化评价;同时 ,明确在规定时间,按照评价标准提前完成的, 同样可以将员工薪酬全部拿走, 甚至由于节省了业务费用与折旧,还可以给予员工适当奖励。节省出的时间 ,还可以申领新任务,再多获得一块收入。这样 ,就可以鼓励员工按照质量标准, 多完成任务 , 快速完成任务 ,达到降低成本的目的。为了使人均产出效率进一步提高 ,对员工的