慧谷全真模拟13题解1213

1、 400-680-9063全真模拟题 13 题解1A风险发生，控制风险，对已识别的风险，可以查险登记册，其中有已识别风险、 商定的风险应对措施、具体的实施行动 PMBOK 35023AB结束采购时的信息都记录在记录管理系统内，结束采购的工具 PMBOK 389 预期货币价值分析 EMV，当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结 果的一种统计方法（不确定性下的分析） PMBOK 3394B获取绩效信息后，只有先执行偏差分析，然后才能完成趋势分析，得到预测，然后 才能确定是否需要提出变更 PMBOK 22256789B D C CD次生风险，由应对策略导致的风险 PMBOK 343 章

2、程必须获得启动者的签字，成为一份正式批准的文件 PMBOK 71 需求文件包含项目目标和需要执行的活动 PMBOK 117-118 章程的内容 PMBOK 72 冲突管理 PMBOK 283， 在冲突管理中，能最好解决问题的是合作/解决问题，妥协 只能找到在一定程度上满意的方案，并不能解决问题10C关键路径法，按照进度网络路径正推、逆推，然后找出总浮动时间为零或负数的关 键路径 PMBOK 176-177111213DB C无论何种变更，都应按照约定流程变更，之前需要制定计划来管理变更因特网搜索/广告，实施采购的工具 PMBOK 376 能够压缩进度的有两种方法：赶工与快速跟进。题目中明确表示

3、不改变项目成本， 因此赶工不能使用，赶工为花钱赶进度 PMBOK 1811415BB对预料到的风险没有采取任何应对，即 接受 PMBOK 345 风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以 及风险管理过程的有效性 PMBOK 35116C两条路径均为关键路径，因此，赶工需同时考虑两条路径，排除选项 AB，明确 A 和 F 无法赶工，因此排除选项 D D只有排除风险的根本原因才能解决延期问题 1718EAC=AC+ETC，AC=40+210=250， ETC=220+90=310，EAC=250+310=560=BAC，因此符合C 预算A B 1920部分需求不明确

4、，CD 无法使用 干系人已识别，需要沟通的信息以及发布信息的频率，都包含在沟通管理计划中 PMBOK 2962122AB关键词：中高级权力，全职项目经理和管理人员 PMBOK 22 IT 公司是卖方，需要参与竞标，投标人会议能帮助卖方公平获取、理解买方需求 PMBOK 37523C自下而上估算相对来说准确 PMBOK 164-上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-906324A项目可交付成果和质量不可协商，因此不能考虑省钱。在下一阶段开始时需要保证 资源，只能提出变更。252627AB C任何变更都需要走流程 预计进度可能会延期，不确定性的为风险 可交

5、付成果完成，在移交前要获得客户的正式验收。确认范围：核实的可交付成果/验收的可交付成果 PMBOK 13428群体创新技术 PMBOK 115，收集需求的工具，通过群体活动来识别项目和产品的需 A 求D 2930新的项目经理的任命引起章程的变更，需要获得发起人的批准 PMBOK 71-72 A从潜在供应商中选择合适的，技术能力是供方选择标准之一，也是采购谈判会议澄 清的内容之一 PMBOK 369/37731323334353637A D B A C CB采购结束，项目经理将相关信息存档并移交给组织 PMBOK 389 风险发生，实施应对后产生的问题，可能由次生风险引起 风险应对策略写在风险登

6、记册中，包括了商定的应对策略 PMBOK 348 质量保证的输入 PMBOK 244 控制图：过程是否稳定 PMBOK 238 关键词：符合预算，因此 CV=0 PV=10000，AC=12000，SPI=EV/PV=1.3，EV=13000，CPI=EV/AC=13000/120001，CPI1 表明成本节约3839CA挣值表示已完成部分工作的计划价值 PMBOK 218 关键词：每个只能经理负责各自的项目部分，弱矩阵，项目经理的角色更像是协调 员或联络员 PMBOK 23404142434445D D B A DD干系人分析，识别干系人利益、期望和影响 PMBOK 395 遇事先分析 识别

7、风险后必须作定性分析，确定概率和影响 PMBOK 328 变更原则：遇事先分析，遵循变更流程 识别风险，更新风险登记册，包括应对措施 如果团队成员的工作地点相隔甚远，无法进行面对面接触，就特别需要有效的团队 建设策略，建设团队的工具 PMBOK 276464748DB D结束项目须审查项目文件 PMBOK 101 散点图：两个变量间的关系 PMBOK 238 原计划为客户要求的技术规定，现在决定保留当前设计，与原计划有偏差，因此需 要提出变更49B参数法用于估算活动时间和估算成本。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度 和基础数据的可靠性 PMBOK 170/20550B关键词：解决冲突，公开

8、对话 PMBOK 283-上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-9063515253545556遇事先分析，查找原因后才能制定相应的措施 变更原则：一沟，二记，三流程，遇事先分析，遵循变更流程 组建项目团队的工具，需要与职能经理/其它团队/外部组织谈判 PMBOK 270 因是项目后期，资源辞职不一定导致预期的风险发生，所以首先确定是否发生风险控制图：1 点和 7 点原则 PMBOK 238 采购 SOW，描述拟采购的产品、服务或成果，供潜在卖方确定他们是否有能力提供这 B D A B DB些产品 PMBOK 3675758596061626364B

9、D C A C A B ACD实施整体变更控制，负责所有变更的审查、批准和管理 PMBOK 94 风险审计：评估风险管理过程的有效性，监控风险的工具 PMBOK 351 相关干系人参与变更审批，以便对变更正确评估 项目经理的权力写在章程内 PMBOK 72 项目范围说明书 PMBOK 123-124 项目干系人 PMBOK 30 完成项目后项目文件归档以及经验教训均属行政收尾 PMBOK 104 规划质量：识别质量需求，并书面描述如何达到这些要求的过程，规划质量的工具 PMBOK 235-2416566676869707172737475767778798081828384A B A B A

10、B C A D C B B D D B B D D CC控制图：过程稳定或有可预期的绩效 PMBOK 238 关键路径上的活动影响总体进度 在采购谈判中，要对不明确的情况加以澄清 PMBOK 377 识别风险的输出：风险登记册 PMBOK 327 已识别的风险发生，新的需求，对范围产生影响，需要走变更流程监控风险的工具 PMBOK 351-352 关键词：中高级别职权 PMBOK 22 该日期为强制日期，是项目的制约因素，记录在范围说明书中 PMBOK 124 结束项目或阶段的输出 PMBOK 104 客户要求，因此是项目成功的条件，排除 A，新的范围需要通过变更流程添加SOW PMBOK 6

11、8 以固定总价合同的形式将风险转移出去，可将风险保持在较低的水平 PMBOK 344/362 任务预期到 12 月 30 日完工，因此，当天的计划价值 PV=BAC=1000 根本原因分析：确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术 PMBOK 572 PERT 计算：（7+4*8+15）/ 6=9 民族节日属于文化，是事业环境因素之一，只能尊重，不能改变 PMBOK 29 识别风险的工具 PMBOK 324-327 成本结算：汇总单个工作包的成本，即制定预算的输入 PMBOK 208 虚拟团队环境中，沟通规划变得更为重要 PMBOK 271，沟通管理计划 PMBOK 296 通过团队建

12、设可以改进人际技能、技术能力、团队环境及项目绩效，建设项目团队 -上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-9063的工具 PMBOK 276858687888990919293949596A A B C B A D D B A BA关键词：有助于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响 PMBOK 338 合同的提前终止 PMBOK 387 新产品，资源生产率较低，说明缺乏技术技能，因此需要培训 PMBOK 275 关键词：全部项目管理过程中完成的所有活动 PMBOK 101 SPI1 进度延迟 结束项目或阶段的输入 PMBOK 102 变更一定要遵循流程

13、可行性研究：商业论证，商业论证为制定项目章程的输入 PMBOK 69 合同范围变更，需要相应修改合同 能够为项目提供资金支持的只有发起人或高层 PMBOK 32 变更需通过分析，并获得相应审批人的批准确认 连锁酒店抢占市场，大项目，不适合用 T&M，价格波动大，排除 FFP，CPPC 不可用， 成本补偿类合同考虑绩效，对甲方来说风险相对小一点 PMBOK 36497 98 99 100C B BC卖方延迟交付可以看作是违约的一种情况 对基准进行更新前，一定要遵循流程，获得批准的变更申请 蒙特卡洛：计算项目各细节方面的不确定性对项目目标的潜在影响 PMBOK 340 定性分析通过风险发生的相对概

14、率或可能性、发生后的相应影响，来评估已识别风 险的优先级 PMBOK 329101102103104105106107108109110111112C D B B D D C C B A B C 风险D A C A BAC=100w，PV=50w，EV=50w，AC=60w，SPI=1，进度符合要求，CPI=50/ 60=0.83 附带整体变更控制功能的配置管理系统可以集中管理变更 PMBOK 96 完成章程后需要获得正式批准 PMBOK 71 项目提前终止 PMBOK 101 不应该对项目镀金，本题中没有说资金缺乏，因此必须用原来指定的设备替换会影响到，尚未发生，推荐的预防措施 PMBOK

15、353 收入不代表利润，回收期用净现值来做，150/25=6 增加资源赶工会导致成本增加 PMBOK 181 项目收尾的工具 专家判断，发起人属于专家的一种 PMBOK 102 SPI 比较已完成进度与计划进度的一种指标 PMBOK 219 关键词：争论，互相不信任，曼模型 PMBOK 276 次生风险（Secondary Risk），执行应对后产生的风险，翻译错误，会译成二次（级） 113114115116项目应始终符合组织的战略计划，否则项目没有存在的意义，应按照流程收尾项目经理的职责和项目范围规范，在章程内可以找到 PMBOK 72 控制图：1 点与 7 点原则 PMBOK 238 WB

16、S 词典包含进度里程碑 PMBOK 132 -上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-9063117118119120121B A A AA由客户提出的市场需求变化会影响范围等基准，更新 PMBOK 85 不是由客户提出的功能增加都属于镀金 独立核算、加权系统和建议书评价技术都是定量工具 PMBOK 375-376 12000+400x=800x，x=30 德尔菲技术：专家，通过多轮信息回馈，得到结论。只看最后一轮数据，取意 见最统一的数值，如果所有数值都不相同，取中值。本题中较统一的意见为 28，28*50=1400 12212312412512612

17、7128129130131D A C D B A B A BA有利风险，机会，只有开拓是积极风险应对策略 PMBOK 345 责任分配矩阵（RAM） PMBOK 262 已经达成一致的问题，需要维护多数人的利益，因此首先采用强制 PMBOK 283 建议书评价技术，针对复杂采购 PMBOK 375 遇事先分析 离职的可能性，已识别的风险，需要规划应对策略SPI1 进度提前，CPI1 预算超支 既定策略不变是最稳定的办法 将举行，预期到的风险，识别后应更新风险登记册 通过画图得到 2 条路径 A-B-D-E-G 和A-C-F-G，其中关键路径为 A-B-D-E-G，历时 15 天，A-C-F-G

18、 历时 14 天，整体压缩 2 天，需要考虑两条路径，排除答案D。活动 AC 不能 调整，因此排除答案 BC。 132133134135D B BC增加采购提早完成项目，提高概率 PMBOK 346 10*9/2-5*4/2=35 授权由 PM 发布，而且应该以书面形式发布 加权计算：各项权重*得分的总和。A 项目：3*3+2*3+1*1=16，B 项目：3*2+2*3+1*1=13， C 项目：3*3+2*1+1*1=12，D 项目：3*1+2*3+1*3=12，得分高的为项目 A 和C 136137138139140141142B B D C C BA项目范围明确的情况下，买方风险最小的为

19、总价合同 PMBOK 362-363 关键词：公开讨论解决 PMBOK 283 如果项目分为若干阶段，五大过程组会在每个阶段内相互作用 PMBOK 41 快速跟进：将正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行 PMBOK 181 因果图，用于发现根本原因 PMBOK 236 稀缺特殊资源通过谈判从其他项目团队或者外部组织获得 PMBOK 270 风险发生，监控风险后更新风险登记册，有时实施应急计划或权变措施会导致变更 请求 PMBOK 353143144145146147A B B AC假设分析是识别风险的工具 PMBOK 325 总价类合同范围确定，如果变更范围，将导致合同价格的变动 PMBO

20、K 362 可行性研究，商业论证，制定章程的输入，也是项目启动和存在的理由 PMBOK 69 启动大会是规划的最后一件事，在项目计划批准后召开 控制图：过程稳定并有可预测的绩效 PMBOK 238 -上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-9063148149BA类似项目的经验教训属于组织过程资产，可以帮助识别风险 PMBOK 324 控制风险是在项目中实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新 风险和评估风险过程有效性的过程 PMBOK 349150151152153154155A A A C DD制定章程需要发起人提供的项目工作说明书 P

21、MBOK 68 CPI1 已完成工作成本超支 项目结束时的历史信息和经验教训存入经验教训知识库 PMBOK 104 章程中包含可测量的项目目标和相关的成功标准 PMBOK 72 项目已经收尾，干系人的意见可以作为满意度反馈或经验教训 定义活动过程中，有经验和技能的项目团队成员或其他专家可以提供专业知识 PMBOK 152156157158159B B BD冲突管理中最有效的是面对，即将冲突当作问题解决 PMBOK 283 识别干系人与定义范围后，应该创建工作分解结构 PMBOK 125 变更需要经过分析然后遵循正式流程处理 预算和进度为本项目的限制条件，排除 AC，新需求可能造成额外费用，为一

22、定概率的风险，无法应对的情况下只能接受风险160161162163164165166167A A A C C C A A 响D D C A B A D 鱼骨图，根本原因分析 PMBOK 236 控制图可用来监测成本与进度偏差 PMBOK 238 SOW、商业论证、合同、组织过程资产均为制定项目章程的输入 PMBOK 68-70 财务风险用转移最有效 PMBOK 344 收集需求和定义范围之前的工作，只有C 符合，制定 SOW 和识别干系人 项目遇到 PM 无法解决的问题，如批准的不恰当变更，可向发起人或高层寻求帮助BAC=100w，PV=50w，EV=50w，AC=60w，SPI=1，进度符合

23、要求，CPI=50/ 60=0.83 风险识别过程中，德尔菲有助于减轻数据的偏倚，防止个人对结果产生不恰当的影PMBOK 324 创建工作分解结构的工具 PMBOK 128 采购文件中应该包括相应的采购工作说明书 PMBOK 368 头脑风暴是识别风险的工具，启动会议属于规划过程 PMBOK 324 关键词：提供所有服务，包含全部范围总价合同风险最小 沟通管理计划中包含关于项目状态会议的模板，事先制定好会议规则 PMBOK 296-297 严格的付款计划和范围，因此交付日期与需要完成的工作为限制因素，必须遵守 建设项目团队可以提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，提高项 16816

24、9170171172173174目绩效 PMBOK 273175176177178D A AC在项目中享有既得利益的成员，即干系人，识别干系人的输出 PMBOK 398 工作绩效信息 PMBOK 90 团队建设活动能帮助团队成团有效协同工作 PMBOK 276 风险审计可以在日常的项目审查会中进行，也可以单独召开风险审计会议。越经常 -上海市徐汇区乐山路 33 号 400-680-9063开展风险管理，风险管理就会变得越容易。 PMBOK 351-352179C原关键路径 A-B-D-F，活动 D 紧前活动为 BC，活动 B 最早结束为 4，活动 C 最早结束 为 3，当 C 延迟 2 个月