问题解决与分析(西可).ppt

1、1,2,课程目的,了解问题解决的基本概念 有效运用程序导向的问题解决技巧 认知问题解决的手法与活用要点,3,找学习拍档，互相访问以下数据： 姓名 部门及工作职责,学习拍档,4,问题是什么？,当现状与标准有了差距时， 即遇到了问题。,5,问题的发生,问题的分类： 如果我们将问题依照它发生的时间性来分类，则可分为现状导向型与未来导向型等两大类,现状导向(分析)型问题： 1.感觉型问题(五官) 2.摸索型问题(分析),未来导向(预测)型问题： 1.目标型问题(提示) 2.创意型问题(意愿),6,问题思考程序,7,问题的结构,问题结构有如冰山,现象(可感觉、可衡量),n次因(根因),治本,一次因(近因

2、),治标,处置,二次因(近因),治标,三次因(近因),治标,8,问题的根本马屁股,铁轨的宽度是4英尺8.5英寸，为什么？ 因为最早的铁路是一名电车设计师所设计的，电车的轮距标准是4英尺8.5英寸。 为什么电车的轮距标准是4英尺8.5英寸？因为最早的电车设计师是造马车的，马车的轮距标准是4英尺8.5英寸。 马车为什么要用这个标准呢？因为英国的马路辙迹的宽度是4英尺8.5英寸，如果马车用其它轮距，车轮很容易撞坏。 那英国马路上这些辙迹又是从哪里来的？从古罗马那里来的，因为整个欧洲包括英国的长途老路都是古罗马为他的军队所铺设的，而4英尺8.5英寸正是古罗马战车的轮距。 那古罗马为什么以4英尺8.5英

3、寸作为战车的轮距呢？一辆战车是由2匹马牵引的，而2匹马的屁股宽度是4英尺8.5英寸。,9,结语： 许多问题之所以产生，是因为在解决的时候采用了僵化的思维方式，因此，在一个问题解决的同时，又会产生新的问题。 冲破历史惯性和“经验”的束缚并不容易。,10,传统的问题解决依据,地位 直觉 经验,11,只能剪2刀，将剪下来的利用起来，和剩余的拼成一个正方形：,12,请用四条直线把点串起来，但是笔不可离开纸张,13,结语： 逆向思维是创新思维的一个重要方面，是所有创新型人才都必须具备的思维品质。 有些问题处理起来其实非常简单，只要在常规思维的基础之上反过来考虑问题，可能找到突破口。因此，应注意锻练自己的

4、逆向思维能力。,14,事实的问题与解决,三现主义：一切从现场出发，针对现场的实 际情况，采取切实的对策解决。 所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，管理者要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。这样做的好处是不言自明的。所以我们要求员工一定要养成这样一个好习惯，并且以自己的行动影响客户企业的管理者。,15,团队的定义,两名或两名以上的个体（一群人）在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动。,团队的构成为五要素，分别为：目标、人、定位、权限、计划。 团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。 一般根据团队

5、存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型： 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队,16,达成共识的关键因素,做到倾听 抛弃竞争的心态 珍视自己和他人的意见 投票不一定是最好的解决方式,17,问题思考具有五种能力,敏锐力(观察)：对问题或环境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不寻常的地方，很快的会感觉出来。 流畅力(连想/创意)：这是指对同一个问题或看法能够提出很多观念或新点子，来解决问题。 系统力(整合/归纳)：就是能够从多角度、多方位思考同一个问题。 独创力：能够想到别人所想不到的新观念能力，也就是见解与其他人不同。 精进力：在新观念上不断地使之构想更完整，讲求精益求

6、精的精神。,18,5阶段问题解决流程,19,问题分析与解决的八步骤8D程序,D0.改善主题选定小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setup D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施Problem definition D2.现状分析Fact & Data Finding analysis D3.初步原因分析与拟定暂时对策 cause analysis and verification D4.实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification D5.列出选定及验证永久对策 Permanent corr

7、ective action D6.执行永久对策及效果确认Verification of effectiveness D7.防止再发及标准化 Recurrence prevention & Standardization D8.认知与残余潜在问题 Recognition & remaining Potential problem,20,问题发掘(主动)： 感觉型问题：依下列各点思考，盘点提列出所有问题： 顾客经常抱怨的项目：包含内部顾客的意见。 工作中经常发生或困扰的问题。 上司经常要求的项目。 数据型问题： 由平衡计分卡或重要管理指标KPI从各项日、周、月、季管理报表中 去发掘分析出待改进之问

8、题在那里。,D0阶段 改善主题选定(现象)小组成立与目标设定 Improvement subject & Target setup,21,D1阶段 问题定义及执行及验证暂时防堵措施 Problem definition,约翰.杜威说：明确的将问题指出，就等于解决问题的一半 爱因斯坦说：精确的陈述问题比解决问题还来得重要 尽量使用5W2H法(5W为What、When、Where、Who、Why； 2H为How many及how much)以明确简洁的方式来陈述问题。 所谓的5W2H指的是：,22,案例：,目的： 让大家认识到思考方向的重要性。 提高大家识别和分析问题的能力。,一天晚上，有3个人去

9、住旅馆，3人间300元晚。3个人每人掏了100元，凑够了300元交给了老板。后来老板说今天搞活动，优惠价250元，让服务生退还给3人50元。服务生私藏了20元，把剩下的30元钱退给了3人，每人分到10元。这样，刚才每人员花了90元钱，3个人就是270元，再加上服务生私藏的20元就是290元钱，还有10元钱去哪里了？,结语： 一些问题之所以难处理，并不是问题本身的难度大，而是我们的识别能力不足，不能抓住问题的关键。 一个问题哪怕再简单，如果思考的方向错了，也是不会找出正确答案的。,23,现况分析，数据收集,客观地掌握实际之状态：在提出改善主题之后就要决定改善目标值及达成期限，在决定目标值及达成期

10、限前，必须做好现况之分析。 完全靠经验是不够的：现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到现场将现物做现实的观察(三现原则)，将事实的基本数据加以客观性的系统分析，以确定重点所在。,D2阶段 现状分析(问题细部描述) Fact & Data Finding analysis,24,D2阶段 现况分析,What哪些现象(直观的数据和表面现象) When哪些时间(发生时间、过去数据) Who哪些对象(发生物、发生人、对手资料) Where哪些地点(步骤、部位数据) How many严重程度(发生的次数或数量),现状分析数据收集,25,现状分析数据收集,细部分析以5M1E 人Men 机器Machine

11、 材料Material 方法Method 测量Measurement 环境Environment,D2阶段 现况分析,26,数据收集查检表,何谓查检表： 查检表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形或表格，并记上检查记号，或加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。,27,东西未归定位查检表,记录用查检表,28,数据整理柏拉图,所谓柏拉图是根据所搜集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。以作为改善的优先级。,29,80:20原理重要的少数；次要的多数 (Vital Fe

12、w；rival Many),30,D3/D4阶段 初步原因分析与暂时对策拟定，实施真因分析与验证真因 Root cause analysis and verification,这阶段最主要是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具，过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。 找出有可能原因：BS头脑风暴法、KJ、鱼骨图。 验证真因：消去法、系统图。 真因确认。,31,What is Root Cause,解决了Root Cause那么不良或失效模式就可以不发生。 有些失效模式可能有好几个Root Cause，那么解决了一个Root Cause，至少可以减少失效模式发生的概率。 所以Root C

13、ause就是只要解决它就可以解决失效模式。 使用方法：Why？Why？Why？Why？Why？,32,What is Root Cause 案例1,有一台汽车故障不能行走 为什么汽车不能行走 因为引擎故障 为什么引擎故障 因为火星塞不点火 为什么火星塞不点火 因为火星塞潮湿沾水 为什么火星塞潮湿沾水 因为引擎盖的密封漏水，以致水进入 所以如果只是把火星塞换了，汽车是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮湿，汽车又要不动了，但如果把密封也换了，那么火星塞就可以使用寿命比较长了。,33,What is Root Cause 案例2,地面上有油渍 为什么地面上有油渍 因为A机器漏油 为什么A机器漏油 因

14、为橡胶密封不好 为什么橡胶密封不好 因为密封橡胶质量不好 所以橡胶密封要换，但如果再换不佳的橡胶那么不多久又要再换了，所以不但要换，而且要换好的橡胶密封。 一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，那么才能算为根本原因。,34,解决根本性问题,丰田员工提出“5个为什么”。要找出问题的根本原因，至少依次提出5个“为什么？”这就象一层层剥洋葱一样。例如，焊接到膜盒上的一根毛细管发生了泄漏： 为什么样会泄漏？ 焊接密封不好。 为什么焊接的密封不好？ 在毛细管内有沉积物。 为什么在毛细管内有沉积物？ 清洗管子时没有清洗掉。 为什么清洗不掉？ 使用的洗涤剂效果不好。 为什么洗涤剂效果不好？ 洗

15、涤剂的配方对毛细管内的这种沉积物无效。,35,原因分析,消去法 原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 原因确认 三现主义：到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。,36,找出有可能原因脑力激荡法,脑力激荡法在使用上有下列原则必须把握： 绝不批评别人的意见。 意见愈多愈好，通常至少五十则以上（数量而非质量）。 欢迎异想天开 让参与成员自由连想。 寻求各种组合和改进。 可以搭在别人的意见上自由发挥，称为搭便车。,37,案例脑力激荡法,分组讨论回形针的作用，时间120秒，看哪一组的数量最多，想法最奇怪。,结语： 学习创新能够让疑难问题从无所适从到有章可循，这需要管理者通过观察和

16、逻辑分析，从繁杂混乱中寻觅到蛛丝马迹，找到成功开启问题大门的钥匙。 学习与创新是社会发展永恒的主题，是企业发展的推进器，个人发展的发动机。,38,找出有可能原因K.J法,是由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。K.J是创使者名字英文字的缩写。 如何使用KJ法： 决定主题。 利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行 语言数据的收集。 重新确认，修正语言数据。 语言数据卡片化。 卡片的汇集及分群。,39,何谓KJ法,所谓KJ法，就是针对不很清楚的问题，从浑沌状态中将所收集到的语言数据，根据数据之间的类似性、亲和性来分析，而将问题明确化。 KJ法的适用时机及范围 讨论未来问

17、题。 讨论未曾经验之问题。 针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,40,卡片之配置排列,41,找出有可能原因特性要因图,为一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形。一藉由分析整个过程以确认、区别及定义主要原因的方法。因其采分枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。,42,何谓特性要因图：一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成为有相互关系而且有条理的图形。这个图形称为特性要因图。,特性要因图,43,将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E-人(Men)、机器(Machine

18、)、材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)和测量(Measurement)等分类 。,特性要因图,44,找出有可能原因系统图法,45,三现主义V.S.查检表(消去法), “V”表原因确认保留、“X”表原因剔除,问题解决的8D程序 D4原因分析与暂时对策,找出有可能原因查检表,46,案例演练,本月实发工资5000元，原计划： 1、存入银行：3000元 2、买衣服：500元 3、加餐：300元 4、娱乐：500元 5、电话费：200元 6、交通费：200元 7、其它支出：300元,本月实际存入银行的只有1500元，未达成计划，请进行8D分析。,47,D0.改

19、善主题选定小组成立与目标设定 D1.问题定义(现象)及执行及验证暂时防堵措施 D2.现状分析 1、用查检表做数据收集，钱用哪里去了。 2、用柏拉图分析钱主要用哪里去了。 D3.初步原因分析与拟定暂时对策 cause analysis and verification 1、用采用“BS法”形成“鱼骨图”或“系统图”进行原因分析。 D4.实施真因分析与验证真因 1、用消去法确定主要原因。,48,D5阶段 列出选定及验证永久对策 Permanent corrective action,对策拟定阶段主要在利用如脑力激荡等来产生可能的解决方案。 系统图分析出了几个可能的原因，再依据每个可能的原因透过脑力

20、激荡法或创意思考，找出各种可能的对策来，而注意对策最好不要如例子使用“加强、严格、落实、增强、确实”等字眼，最好有具体对策。,49,寻找对策：特性要因图也可用来做对策整理用，这时鱼头的方向会刚好相反过来，又称为反转。,特性要因图的使用,50,对策评估(三个对策以上),针对每个对策的效益性、成本、困难性及掌握性等因素进行分析评分。 可采用的方法如下： 多数表决法可以快速达成决定，但要避免一次表决就作成结论。 决策矩阵法这是一种极为逻辑的选择方式。好处是在设计决策矩阵时，可以包括许多选择标准并针对各种可行方案的比较，并可对最可能的因素加上权重以利加速建立理性之选择。,51,决策评估,将所盘点出之方案列表评估，依方案进行改善之效益性(重要性)、可行性(掌握性)、困难性、成本等项目，进行评价以决定方案的重要度。,52,原因分析与对策评估表范例(存款不如预期),53,评估决策障碍-(或称风险评估),确认阶段,如果选了这个方案会出什么风险？ 我们可以预期未来有什么威胁？ 等决策选定了以后，还要针对此决策是否有负面影响作一评估，如果风险太大，则此决策仍然不能执行。决策过程中要了解决策障碍，也就是风险评估，为避免在执