国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示

1、借鉴与思考2008年第6期文章编号：1002-1779（2008）06-0012-04国外钢铁企业并购后能力整合及其对我国钢铁业的启示 李国团1，2 李艳红1随着世界钢铁工业竞争的加剧，为提高企业市场竞争能力，钢铁行业通过并购重组，将企业规模不断做大。近年来，全球钢铁业并购重组的步伐明显加快，掀起了新一轮并购浪潮，并催生了粗钢产量超过1亿t的世界钢铁业巨头安赛乐米塔尔。近年来，中国钢铁企业之间的并购重组也有了实质性的启动。但是，国内一些企业并购重组后并没有获得预期效果，究其原因，是由于并购企业缺乏对目标企业进行有效的整合，特别是在管理、技术、采购、营销等能力整合上没有下大功夫。因此，积极借鉴国

2、外钢铁企业在管理、技术、采购、营销等能力整合上的经验和做法，对于进一步推动中国钢铁业并购重组、确保并购成功具有指导意义。一、米塔尔钢铁公司对安赛乐并购后的能力整合管理米塔尔钢铁公司与安赛乐合并后，积极启动一体化运作，明确了整合原则（与安赛乐米塔尔方式完全一致），成立整合办公室（职责是跟踪一体化进展情况并向CEO和集团管理董事会汇报，对可交付使用的进行质量检查，鞭策并支撑特别工作组），同时成立20个特别工作组，其中 8个（核心整合小组、持续改进模式、采购、欧洲扁平材、美洲扁平材、全球长材、商业化汽车板、商业化扁平材）处于高优先级。米塔尔钢铁公司和安赛乐计划实现16亿美元的协同效益，主要通过营销及

3、贸易、采购、制造及工艺最优化等3个方面实现。1. 管理能力整合米塔尔与安赛乐是平等合并的，这可以从董事会、集团管理董事会及管理委员会成员任命上得到印证。安赛乐米塔尔董事会共有18名成员，其中安赛乐和米塔尔代表各占6席，股东和员工代表各占3席。安赛乐米塔尔集团管理董事会共有6名成员，安赛乐和米塔尔各占3席。安赛乐-米塔尔管理委员会共有24名成员，其中安赛乐和米塔尔各占12席。管理委员会的任命中，充分体现了安赛乐和米塔尔两家公司的长处和优势。例如，钢材方案与服务、汽车板、不锈钢、欧洲扁平材等业务由安赛乐代表负责，而金融及并购、商业协调、管材及南非、亚洲及独联体、美国、持续改进等业务由米塔尔代表负责

4、。有意思的是，管理委员会中有2名平起平坐的集团人力资源主管，其中安赛乐和米塔尔各占1席，一方面这是为了方便对员工的管理，另一方面也体现了双方在人力资源管理上的制衡。米塔尔钢铁公司和安赛乐的整合继续建立在米塔尔的“知识管理计划”之上，安赛乐米塔尔对旗下所有的工厂和工艺进行对标，并系统共享最佳实践。如，安赛乐米塔尔北美管材厂的经验如今可以应用于该集团的罗马尼亚和阿尔及利亚生产单元。有相似产品或工艺特性的生产厂进行“结对”，通过交流经验来快速移植最佳实践。安赛乐米塔尔旗下的加拿大的Dofasco、比利时的Gent以及美国的Burns Harbor由于共同致力于向汽车业提供产价、危险废物处置、公众参与

5、、清洁生产审核等制度，健全循环经济激励机制与考核制度，将企业的清洁生产与循环经济等实施情况纳入领导干部考核指标，加强以价值创造为导向的成本管理，不断提高循环经济发展质量。实施一系列保障措施。包括：培育循环经济企业文化；建设循环经济和环保技术研发平台，构筑物流、资金流、信息流三合一ERP管理系统；完善能源计量管理系- 12 -统；建立环境监测中心，实施环境质量体系认证。建立全方位、全过程的管理责任体系；门类齐全、系统完整的管理标准体系；完善的绩效评价体系。可以预测，钢铁行业大力发展循环经济，将会以最少的资源消耗、最小的环境代价实现钢铁工业可持续发展，积极承担社会责任，促进环境友好，共建和谐社会。

6、（作者单位：冶金工业规划研究院，北京100711）冶金经济与管理借鉴与思考品，因此组建跨公司团队则是另一个经验共享的范例。2. 技术能力整合安赛乐米塔尔组建了统一的研发机构。安赛乐米塔尔的研发特别工作组成立了各由1名米塔尔钢铁公司研究人员和1名安赛乐研究人员共同领导的14个工作小组，以便把两家的研发能力整合在一起。这14个工作小组覆盖了工艺和产品研发的全部范畴。研发特别工作组确定了约20个“速效方案”，安赛乐米塔尔的欧洲和美国单元之间相互移植关键技术，使这两个区域扩大了高级汽车板的供应范围。安赛乐米塔尔目前每年的研发投入超过 2 亿美元，他们在欧洲、北美和巴西建立了14个研究中心，雇有 140

7、0名专家。3. 采购能力整合安赛乐米塔尔组建了统一的采购机构，以降低采购成本。安赛乐米塔尔内部之间的采购逐渐增多，为安赛乐米塔尔带来了不小的收益。例如，安赛乐米塔尔钢材解决方案及服务中心先前从第三方采购原料，而现在却从安赛乐米塔尔的东欧厂采购。4. 营销能力整合米塔尔钢铁公司和安赛乐将各自的营销组织全面整合成一个新的营销组织，以统一的“面孔”对外提供营销服务。贸易及国际销售整合到了安赛乐米塔尔国际公司，安赛乐米塔尔国际公司在4个区域中心运营着统一的销售网络。例如，安赛乐米塔尔将巴西（原属于安赛乐）和墨西哥（原属于米塔尔钢铁公司）的板坯进行统一调配。在长材领域成立了统一的贸易机构，为用户提供统一

8、的产品价格和更好的服务。安赛乐米塔尔组织离用户最近的生产厂向用户供货，从而使物流也发生了改变，用户也逐渐认识到安赛乐米塔尔提供的价值。到2006年四季度，与合并有关的协同效益达到2.69亿美元，主要通过营销及贸易实现。二、塔塔钢铁公司对Corus并购后的能力整合管理2007年4月2日，塔塔钢铁公司完成对Corus的收购，组建塔塔钢铁集团。塔塔钢铁公司和Corus的目标是在2009年前实现4.5亿美元的协同效益。1. 管理能力整合经过一段时间的一体化运作，为实现成为全球钢铁业领头羊之一的目标，塔塔钢铁集团于2007年11月28日宣布了新的组织结构，从2008年1月1日生效。塔塔钢铁集团由两个实体

9、组成，即塔塔钢铁公司（包含塔塔钢铁泰国公司和大众钢铁亚洲）和Corus。同时，成立战略及整合委员会。为在塔塔钢铁集团内对五大通用功能（技术与整合、财务、战略、企业关系和外联以及全球矿业）实行一体化运作，减少重复劳动，降低运营成本，成立了一个集团中心。负责这些功能的经理将直接向塔塔钢铁公司的常务董事及Corus的CEO汇报工作。塔塔钢铁公司和Corus都拥有各自的执行委员会，分别由塔塔钢铁公司常务董事 B. Muthuraman 和 Corus CEO Philippe Varin担任主席。塔塔钢铁集团还有一个联合执行委员会，由塔塔钢铁公司常务董事和Corus CEO 共同担任主席。塔塔集团著名

10、的领导力培养计划TAS（由塔塔集团已故董事长JRD Tata发起，目的是培养优秀员工，向集团的所有成员公司提供管理资源）正在Corus的30000多名员工中得到推广。2. 技术能力整合塔塔钢铁公司和Corus共享对方的制造技术。比如，塔塔钢铁公司获得Corus在包装、建筑和汽车用钢上的技术诀窍，这对其在亚洲获取市场份额大有裨益。塔塔钢铁公司从Corus处获得重型型钢生产经验后，可将之使用在今后的新建项目中。塔塔常务董事B Muthuraman表示，Corus过去56年内一直在开发一项突破性的技术，该技术依据直接还原法，无需使用价格较高的块矿和炼焦煤，而是使用粉矿和煤炭炼铁，因此可降低成本。塔塔

11、希望在今后几年内将该技术从实验室进入到半商业化阶段，并可能在塔塔的印度建厂项目中采用该技术。人们对塔塔钢铁公司和Corus在研发领域能够取得协同效益非常乐观。Corus的研发团队约有950名研究员（塔塔有88名），实力强大。Corus研发团队除提供常规咨询服务外，还在开发一种创新性产品HybreITM和 Ymagine。HybreITM是一种先驱性电镀钢带产品，其涂层结合了金属和粒子的性能；Ymagine是一种汽车和建筑业用轻型酸洗涂油钢。这些独有技术将对塔塔品牌是个有益的补充。3. 采购能力整合塔塔钢铁公司和Corus联合采购原材料（包括铁矿石、煤炭和耐火材料）。塔塔钢铁公司和Corus还决

12、定在非洲、澳大利亚和巴西联合勘探新的铁矿石资源。在希望实现的4.5亿美元协同效益中，预计通过采购就可节约成本7000万美元。- 13 -借鉴与思考2008年第6期Corus的吨钢成本要比塔塔高出230美元，其中原材从表1可以看出，根据能力整合类型的深度来划分，料成本居高不下是主要原因。采购能力整合的目标之一米塔尔钢铁公司对安赛乐的能力整合最为深入彻底，塔是提高Corus的原材料自给率，在今后5年内，塔塔钢铁塔钢铁公司对Corus次之；整合越彻底，整合效果越佳。公司力争为Corus提供所需60%的铁矿石和煤炭（塔塔的通过比较，也可更加清晰地认识到，并购企业对目标企业原材料自给率达到80%）。的整

13、合程度越深，如果措施得当的话，整合效果越好。4. 营销能力整合四、中国钢铁企业并购后能力整合存在的问题塔塔钢铁公司和Corus共享对方的营销网络，塔塔钢应该说，近年来中国钢铁企业间的并购重组力度还是铁公司通过Corus在欧洲及周边设立的钢铁分销网络，不比较大的，但也不难看到，由于种种原因，并购后积极推进仅把印度产钢材销售给发达国家的用户，而且遭遇的反实质性整合特别是能力整合的企业不多，整合结果不理倾销障碍也降至最低。想，并购企业和目标企业还是各干各的，企业间的并购成三、能力整合效果评价了简单的合并和数字上的叠加，与两家企业实现融合、实从定性方面，来比较米塔尔钢铁公司对安赛乐、塔塔现战略协同、提

14、升集团竞争力的并购初衷相差甚远。钢铁公司对Corus的并购及整合类型、整合内容，见表1。此外，个别进行整合的企业的推进力度也不够大，仅表1 米塔尔钢铁公司、塔塔钢铁公司对目标企业的在某些方面取得了一些初步成效，尚未全面铺开，实现真正意义上的融合。并购及整合类型、整合内容比较1. 管理能力整合存在的问题项目米塔尔钢铁公司塔塔钢铁公司对安赛乐对Corus中国钢铁企业间并购最主要的弊端是“大而不强”、并购形式新设合并全面收购“联而不合”。并购企业收购目标企业后，双方缺乏在管并购类型（按动机划分）恶意并购善意并购理能力上进行有效整合，不注重建立统一的信息流程、规整合类型吸收式整合共生式整合章制度、运行

15、标准和有效的领导报酬与绩效奖励，出现了能管理能力整合双方共同参与， 双方共同参与，貌合神离的现象。比如说，组织结构调整力度不大，企业力优势互补优势互补整技术能力整合全面整合隔离整合内组织管理没有根本性的变化，将后期投入的改造资金合采购能力整合全面整合部分整合在低效组织中浪费掉；一些企业并购扩张速度太快，成批类型营销能力整合全面整合共享销售网络并购，形成大量子公司，使股权管理范围过宽，母公司不管信息流程统一、规范优次之能有效控制，整合效果不佳；许多企业只注重物质设备的理规章制度政出一门优次之能调整与整合，忽视精神观念和企业文化的管理整合和融力运行标准统一优次之整合，一方以胜利者自居，一方不甘随和

16、，双方格格不入，引合劳动报酬与绩效奖励有效优次之内发组织冲突，使整合失败等等。管理协同效益优次之容我国钢铁企业的并购与国外不同，国外是强强联合，技技术共享优次之术R&D人员合理利用优次之国内大多数企业的观念是“宁当鸡头，不做凤尾”，若非国能力技术创新流程和制度完善优次之家出面，除非企业濒临倒闭，才会愿意被别的企业收购，整合因此国内钢铁企业是强者并购弱者。很多并购企业在完内技术协同效益优次之容成并购后背上了沉重的负担，突出表现在对目标企业的采采购组织统一优次之组织结构调整、主辅分离、向目标企业注资进行改造等，购采购业务系统整合统一优次之能由于担心“竹篮打水一场空”，情愿不作为，不进行有效的力供应

17、商管理平台统一优次之整管理整合。2006年2月，唐钢、宣钢和承钢三大钢铁企业采购系统集成化优次之合内采购协同效益优次之联合重组为新的唐山钢铁集团有限责任公司。据钢铁行容业权威信息机构SBB事后调研，唐钢、宣钢和承钢3家企营营销组织统一优次之销营销策略统一优次之业还是各自为政，有的职工甚至都不知道合并的事情，也能力营销网络共享优次之就谈不上在工作中从全局出发，从整体上考虑。整合客户关系管理完备优次之2. 技术能力整合存在的问题内容营销协同效益优次之国外钢铁企业的并购一般属于“互补型”，而国内钢- 14 -冶金经济与管理借鉴与思考铁企业间的并购属于“同质型”，这主要是由于对目标企业的挑选余地不多、

18、一些并购是由于政府推动促成等原因造成的。企业之间技术相同不利于形成技术互补，不但浪费资源，而且难以形成企业核心技术。此外，中国技术人员普遍比较保守，不愿将自己通过经验获取的技术诀窍与同行共享，在一个企业内推动技术共享已经非常难了，并购企业和目标企业间推动技术共享更是难上加难。3. 采购能力整合存在的问题并购发生后，并购企业和目标企业不注重组建统一的采购组织、采购业务系统和供应商管理平台，不注意采购系统的集成化，未能充分发挥统一采购给企业带来的降低成本的优势。以鞍本钢铁集团为例，早在2005年8月16日，鞍钢、本钢对外宣布重组联合，组建新的鞍本钢铁集团。按照规划，鞍本并购将分三步走，第一步是双方

19、联合采购、联合销售、统一报表，第二步是职工的分流、安置，第三步实现资产重组。3年过去了，由于这种整合会对原有的利益格局产生冲击，推进上有一定难度，目前尚无实质性的资产纽带连接，还处在“互通信息，部分产品联合采购”的阶段。4. 营销能力整合存在的问题并购企业和目标企业不注重统一营销组织、营销策略，营销网络共享不够，未有效整合双方的客户关系管理，因而未充分发挥统一销售给企业带来较强议价能力的优势。五、中国钢铁企业并购后能力整合的应对措施尽管并购后的能力整合面临重重困难，但还是可以采取一些措施，在一定程度上缓解并购后的能力整合难度。1. 积极推动管理能力整合管理能力整合是其他能力整合的前提和基础。并

20、购企业应大胆地对目标企业进行整合，包括调整组织结构，促进双方在信息流程、规章制度等方面的统一，提高管理效率和效益。2. 积极推动技术能力整合在并购前要挑选合适的对象，争取事先双方在技术上的互补。如果并购了“同质型”技术的企业，由于并购企业和目标企业在相同技术上的发展程度不同，也可以通过“对标”，寻找双方各自的技术优势，并由优势企业对劣势企业通过技术梳理、技术采购、技术移植、技术研发、技术集成，实现产品、技术结构优化，提升整体技术能力。技术共享难的问题，其实是企业面对的普遍问题。建议设计知识共享激励机制，鼓励员工参与知识共享。要建立合理的利益分配机制，使贡献与回报对应。根据员工的知识共享效果与贡献，