绩效考核管理工作流程

1、绩效考核管理工作程序编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布 2011.00.00实施 1.目的1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司的经营目标；1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事决策和人力资源的规划与开发提供依据。2.适用对象2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。3考核原则3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核

2、规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；4.绩效考核的职责4.1 总经理4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标；4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标；4.1.3

3、 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准；4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。4.2 各部门总监4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标；4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果；4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。4.3 各部门负责人4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准；4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。4.4 普通员工4.4.1与主管人员共同拟

4、定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。4.5人力资源部4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准；4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求；4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通；4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；4.5.5受理绩效考核投诉。5.考核的时间周期5.1 考核周期通常情况下，分别不同层次的员工按下列时间频度进行考核：a. 高层员工：年度（分上、下半年进行）、季度；b. 中层员工：季度、月度；c. 基层员工：月度。5.2 绩效考核工作时限a. 年度考核：上半

5、年从6月下旬开始，到7月上旬完毕；下半年从12月下旬开始，到新年元月上旬结束；b. 季度考核：从季度末月下旬开始，到转季度首月上旬结束；c. 月度考核：从月底前三天开始，到次月6日前完毕；6.考核的内容与方式6.1 考核主要包括工作态度、工作业绩、团队精神、遵纪情况等内容，重点是履行职责的情况及工作任务指标的完成情况；6.2 考核形式以量化指标考核为主，定性考核为辅；6.3 考核标准分工作目标（即任务指标）和规范性标准（如领导力、创新力、工作态度、能力、团队合作等）。7.考核管理流程绩效考核管理流程包括：制订经营管理目标及工作计划、编制考核格式表、设定绩效标准、绩效辅导与观察、等级评定、绩效反

6、馈/面谈、制订绩效改进计划等。7.1 制订经营管理目标及工作计划7.1.1公司于每年度的12月中旬根据董事会确定的经营目标制订新年度的经营管理目标及工作计划；7.1.2各部门的管理目标确定后，应进行自上而下的逐层分解；各部门及管理人员应根据分解确定的任务指标，制订工作计划；7.1.3所制订的经营管理目标应符合目标管理的原则，即目标是上下共同参与制订的、与高层一致的、可衡量的、关注结果的、可及时反馈与辅导的、以事先设定的目标评估绩效的；7.2 编制考核格式表；7.2.1考核格式表由人力资源部编制；7.2.2考核格式表应符合下列要求： 表格格式力求一致； 与考核指标、权重、考核目的、评分标准、数据

7、来源部门、评分人等联系起来； 统一定义可达成的规范性标准； 在订立目标时留有定义绩效标准的空间； 大部分绩效标准留给考核者设立； 绩效等级的划定与个人目标的完成情况和部门其他人的业绩相关，每个员工的绩效等级都应被明确区分； 最终的绩效等级是公司的期望与工作绩效的综合结果。7.2.3对中、高层员工的绩效考核，应要求其提供述职报告，格式如下：xxxxxx公司各部门主管述职报告格式第一部分：回顾绩效标准（工作任务指标）（简）。第二部分：对应绩效标准（工作任务指标）描述工作表现（详）。第三部分：自我评价（简）。第四部分：绩效改进计划（详） 指出不足（下次绩效考核的重点之一）； 怎样改进（忌空洞的口号，

8、应是具体可行的、可实施、操作的）； 对公司和上司的期望（请求支持、帮助）。7.3 设定绩效标准7.3.1绩效标准由员工的直接上级设定；7.3.2所设定的绩效标准应抓住重点，突出关键绩效指标；7.3.3确定绩效标准的原则： 明确具体的； 可衡量评估的； 可达成的； 现实可行的； 有时间限制的。7.3.4绩效标准设定后应事先与员工沟通，共同认定；7.4 绩效观察与辅导7.4.1绩效标准设定且经员工共同认定后，直接上级应将对员工的绩效观察落实于日常工作督导之中，并全方位、多角度地跟踪、反馈绩效信息，作好记录；7.4.2在绩效观察中及时发现员工的偏差，并予以辅导，帮助其纠正，实现目标，完成任务指标；7

9、.5 等级评定7.5.1员工绩效的等级由其直接上级/考评小组评定，隔级上级可对评定的等级进行审核；7.5.2评定等级时应客观、公正，坚持原则、标准，克服和避免下列主观误差现象： 仁慈或严厉； 集中趋势，即，高、低分/等少，中间多； 光环效应； 近期效应； 自以为公正； 盲目的性格理论，即有意无意地按个人的喜厌把员工分成表现不同的几类。7.6 绩效反馈/面谈与制订绩效改进计划7.6.1绩效反馈/面谈由员工的直接上级/考评小组负责，对于中、高层员工的绩效面谈，人力资源部主管应旁听；7.6.2绩效面谈的步骤如下： 陈述面谈的目的； 下属自我评估； 向下属告知考评结果； 商讨下属持异议的方面； 共同制

10、定绩效的改进计划。7.6.3绩效反馈应讲究的方法： 注重平时的绩效观察与辅导，及时反馈； 多给正面反馈； 夹心面包式的反馈，即，先认可与赞美，再指出不足，最后表达期望和信任。8.绩效考核结果的处理8.1 绩效考核文件资料人力资源部应及时收存归档；8.2 绩效与薪资员工月薪总额的30%为绩效工资（浮动工资），与绩效考核结果挂钩，计算系数如下：A. 特优（90100分） 1.2B. 优 (8089分) 1.0C. 良 (7079分) 0.8D. 中 (6069分) 0.6E. 差 ( 60 分) 08.3培训与转岗8.3.1经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训8.3.2 培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为中（D等）的给予调离原岗位处理；8.4晋升与调薪8.4.1年度考核优秀（B等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性。8.5评选优秀员工