财务管理培训课程

1、说明 明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标 实现远景目标所需的积极的致胜战略 雄心勃勃的业绩目标清晰的 远景目标及战略 确保战略有效实施的公司组织结构 分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系合理的组织结构及决策体系 指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序 确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制有效的管理程序 日常经营活动所需的专业技能及程序 确保公司经营安全，规避风险的内控程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG990730BJ-GB0说明 以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略 条理清晰的财务组织模式

2、合理的组织结构及决策体系 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG990730BJ-GB1说明清晰的 远景目标及战略 条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LE

3、G990730BJ-GB2 以创造价值为导向的战略思想什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理LEG990730BJ-GB3 为什么关注价值？ 中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置资本企业 工业愿意提供资本为公司成长融资资本提供者 股东国家，省级或地方政府雇员机构私人投资者 债权人银行机构并创造就业机会 金融但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报 服务业LEG990730BJ-G

4、B4销售收入净利润人民币亿元人民币亿元年递增率=35%年递增率=26%199319941995199319941995资料来源：年度报告；M分析LEG990730BJ-GB5衡量标准缺陷产量市场份额产值销售收入收入增长净利润销售回报率(ROS) 每股收益LEG990730BJ-GB6 可能会产生误导，只注重利润 忽略了资本需求和资本成本 忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用 不能提供财务业绩方面的信息 可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值企业物质方面的投资资本最高管理层研究开发生产营销销售回报 收入 现金流量回报 利息支付 股息支付 股票价格上涨LEG990730B

5、J-GB7资本投资者 股东 债权人 投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC) 以加权平均资本成本 折现的现金流量零利、税前利润人民币亿元销售收入人民币亿元1381854310129税后营业净利润25-人民币亿元352323-经营成本人民币亿元投资资本回报百分比税项人民币亿元6142810976210%6.65.0营运资本人民币亿元1993 19941995162投资资本人民币亿元461 +-2固定资产和其它营业资产人民币亿元530230514463228资料来源：年度报告；M分析LEG990730BJ-GB8投资资本回报百分比差幅百分比4.310%6.6债务成本百分比4%5.044

6、-资本成本百分比7.6经济利润人民币亿元-1.067%67%权重=85%-2.67.69.9股权成本百分比15%X投资资本5.7%1515-5.3人民币亿元530- 12.046123033%33%权重=15%LEG990730BJ-GB9资料来源：年度报告；M分析衡量标准优点缺点资产回报率(ROA) 投资资本回报(ROIC)差幅*经济利润折现现金流量净现值股价股票市值股东回报(RTS)*差幅=投资资本回报(ROIC)加权平均资本成本(WACC)LEG990730BJ-GB10 完全透明化 可能不能完全反映将来的 容易计算现金流量 只能衡量上市公司 考虑长期投资的时间价值 难以作为公司日常经营

7、的 可以适用于非上市公司管理工具 考虑资本投资者的要求 只能衡量一年的情况，不(WACC)能反映多年的现金流量 比较容易计算 有效的管理工具 注重资本集中度 忽略了资本投资者所期待 容易计算的回报(WACC) 有效的管理工具 难以对风险不同的行业进行比较 从只关注到关注更多指标，包括 产量 市场占有率 销售收入 净利润 每股收益LEG990730BJ-GB11为中国经济及消费者带来利益 更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上 减少对国外资本投入的需求 创造更多的财富 投资资本回报 差幅 经济利润 折现现金流量价值 股票市值(适用于上市公司)为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心

8、态， 从而吸引并有效地配置资本该观念如何用于中国？中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理LEG990730BJ-GB12 什么是以价值为基础的管理？ 以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来指导战略，资源配置及经营运作的决策提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法推动公司业绩的迅速发展LEG990730BJ-GB13股东价值驱动因素长期加总评估股价增长及股息支付(RTS)公司各级用来制订目标和衡量业绩评估

9、、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目用于衡量各业务的短期总体效益LEG990730BJ-GB14折现现金流量值经营单位经济利润(EP)经营价值驱动因素，例如 生产周期时间 销售收入 单位成本 废品率 劳动生产率折现现金流量投资者的判断 LEG990730BJ-GB15定义：从投资者的角度， 根据资本市场信息或企业内部信息， 对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断ROICWACC=投资资本回报率加权平均资本成本率揝Spread(差幅)例如经济利润=(10%-8%)X1,000美元=20美元LEG990730BJ-GB16经济利润=(投资资本回报-加权平均资本成本)X投资资

10、本经营单位3经营单位2投资资本回报20%经营单位1差幅-5%经营单位3加权平均资本经营单位2+成本15%经营单位1X经济利润Y5经营单位3营运资本经营单位2经营单位1Y20投资资本+Y100固定资产Y80LEG990730BJ-GB17股权成本18%债务成本12%投资资本Y100经营利润Y20经济利润折现现金流量* 或任何单独一个时期LEG990730BJ-GB18 与价值管理的框架相一致 接近股东价值 用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策 与价值管理的框架相一致 未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等 年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础 受一系列

11、经营运作中的价值驱动因素的影响关键业绩指标财务业绩衡量标准销售队伍生产率经营利润资本利用率 投资资本回报率 设备利用率生产周期时间股本成本债务成本资本结构 加权平均资交货成本/时间本成本率 应收/应付款变化经营单位经济利润 产出率单位产品成本营运资本固定资产 其它净资产投资资本劳动生产率废品率LEG990730BJ-GB19战略议题/目标关键管理问题相应管理信息 预估业务量和人员需求量(各项职能)预估量和实际人员数量的对比将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班使用的员工为所需员工的%每笔业务的人工费成本员工是否在富有成效地工作网点中的各工作领域分行的人员编制是否有效长期雇员成本是否在控

12、制中支持性员工是否争取了足够的重点潜在客户员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息)分行成本是否在预算之内根据预算的可控成本各分行是否 以较低的成本提供 有效 的服务各网点我们是否在有效率地使用 资源平均所持现金是否最大程度地优化了现金平衡现金回流的频率我们是否在控制“运作”亏损现金短缺程度和”误差“客户收益和损失客户满意度的衡量标准平均、最大的排队次数和时间对信件、电话等的反应时间误差率是否保持了客户服务标准是否达到了业绩标准各网点分行是否在积极地达到标准长期数据保存的质量LEG990730BJ-GB20战略议题/目标关键管理问题相应管理信息 收入和支出成本/收入比风险调整后的资本收益率资

13、本/负债增长毛利率分析微市场活动是否盈利实际与预算之比微市场 运作是否有盈利资产负债中的数字是否在按计划增长我们是否在减少客户间的交叉补贴各客户群盈利能力情况包括增长趋势根据数量和价值的总体市场分析交叉销售对比客户盈亏分析竞争对手活动分析销售管理层的总结汇报(个人和业务) 本地营销方案的有效性各网点成本情况各网点的业务量(包括ATM机) 销售效率总结资源效率总结我们是否正在实现足够的市场渗透率我们是否在微市场中建立可持久发展的业务我们的销售流程是否在增创价值微市场运作 是否 增创了持久的价值客户如何使用分销系统微市场运作 是否 有效率我们是否在有效率地运作零售业务销售质量信息总结业务质量信息总

14、结柜台人员服务质量信息总结各网点的排队时间分布ATM机的可获取程度误差率LEG990730BJ-GB客户是否对银行的服务水平感到满意我们是否达到预定的质量 标准我们是否正在实现内部设定的标准21 角色组织单位设计公司战略以使整个公司价值最大化评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等)公司总部量化并比较不同经营单位战略方案的价值分析并决定最好的战略方案经营单位总经理将管理流程与价值创造的目标相协调将资源配置的有效性最大化职能部门经理达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率一线工作小组及雇员LEG990730BJ-GB22管理角色总裁选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级

15、职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来公司总部经营单位经理职能部门经理一线工作小组及雇员 股东回报投资资本 股票市值 回报 折现现金经济利润流量 收入增长个人经营 市场占有率价值驱动 单位成本 利、税前收入(EBIT) 资本周转率因素业绩指标LEG990730BJ-GB2344444444444以价值为导向的心态建立价值创造的文化需要管理流程/系统最终的经营目标是股东价值的最大化股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者战略制定目标设定业绩衡量激励机制以行动为取向创业精神激励性LEG990730BJ-GB24为什么关注价值？中国的公司必须转向价值创造的心态， 从而吸引并有效地配置

16、资本什么是以价值为基础的管理？以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去该观念如何用于中国？LEG990730BJ-GB25 中国企业无论拥有怎样的所有制结构， 无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理提高投资资本回报+增长长期现金流量的最大化价值管理平衡LEG990730BJ-GB26LEG990730BJ-GB27价值管理方法对中国公司的贡献将管理集中于推动获利增长的驱动因素 对远景目标的适宜性进行评估 明确制定实现远大目标的途径(例如： 将投资进行优先性排序) 产生公司持续增长所需的现金 了解管理及业绩差距提供机会 对现有

17、业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量) 以价值为取向的观念更好地理解竞争 提高管理技能 提升能交付良好结果的管理者典型企业的特点经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性资源(资金，优秀人才)稀缺 经营规划 资本规划 人力资源规划信息不足/不完整/不精确难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来交流流程3.衡量价值管理业绩 用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩 公布结果高层管理人员计划4.集中于经营业绩改善2. 建立或改进管理流程战略计划财务计划及审阅人力资源计划将公司的注意力集中于业绩不好的单位轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位一线部门管理者和员工LEG9907

18、30BJ-GB285. 薪酬待遇与价值的创造联系起来 激励员工创造价值 加大业绩好与不好员工间的待遇差距1. 奠定基础 成立价值管理实施小组 设计价值管理工具及表格 定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标 培训高层及中层管理者第一年第二年第三年5.薪酬待遇与价值挂钩4.集中于经营业绩改善3. 衡量价值管理业绩2. 建立或改进管理流程1. 奠定基础 充分理解价 开始实施值管理的概基本的价 追踪并公布价值管理的业绩 最好的人才集中于关键的机会/挑战上 激励员工创造价值目标念值管理决策流程LEG990730BJ-GB29公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任为价值管理

19、建立牢固的基础 保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解 确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键 业绩指标) 培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目将价值管理看作改革的管理工具 集中于实际应用与立竿见影的结果上 确保管理信息质量及严谨性LEG990730BJ-GB30说明 以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略合理的组织结构及决策体系 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG

20、990730BJ-GB31 条理清晰的财务组织模式=/ 是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的机制实现的三LEG990730BJ-GB32三级子公司三级子公司业务部业务部二级子公司3二级子公司1业务单元3业务单元1总公司二级子公司2级子公司总公司业务单元2业务部法律结构管理组织结构总部财务部业务单元其它部门和业务单元业务部门各业务单元财务部财务计划科会计科资金科LEG990730BJ-GB33 人员薪酬/福利考核行政

21、管理 具有人员的提名权及决策权，以专业技能为主要根据 主线管理部门直接负责对人员的考核 以专业方面的业绩为主要根据 工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定 费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门 工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平 人员编制属于主线管理部门主线 具有对人员的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据 具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行 不可以用其他人员替代其工作 辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入 辅线部门的业绩作为考核的一个指标 辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理 人员一般在辅线管理部门办公辅线LE

22、G990730BJ-GB34LEG990730BJ-GB35 使命与职责 在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法 确保公司财务体系的高效运作 确保公司经营的充足资金供应， 及最小的利息和税务支出 确保公司最优的财务/资本结构及财务安全主要工作 具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法， 确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规 总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成 监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告 跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题，供高层决策参考 主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及

23、计划 建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金 监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度 利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全 培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章关键业绩指标 总融资费用及税务支出 预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性 对经营中财务问题揭示的及时性及准确性 公司财务体系及队伍的建立及培养 部门使命及职责 确立公司的财务目标、政策和操作方法 指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标 提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、

24、应收帐款和所有财务报表 确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险 制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制 分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈 为关键投资机会的评估提供技术支持 保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩 呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策 确保符合法律和道德上的各项义务 执行公司资金、信贷政策 管理公司的信用线的分配及使用 确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金 高效率地管理公司的日常现金流动 执行公司的财务规定 为公司

25、的年度经营/预算计划提供输入 以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩LEG990730BJ-GB财务部财务计划科会计科资金科各业务单元财务部36说明 以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略 条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序有效的管理程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG990730BJ-GB37 指导业务单元发展方向的规划程序目的管理程序制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞

26、争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向战略规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作经营规划KPIR&L“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证人才资源管理(包括

27、考核及薪酬、激励机制)LEG990730BJ-GB383. 总部批准战略规划2. 对战略计划进行质询和完善战略议题分析及解决1. 公司总部制定/确认公司战略LEG990730BJ-GB39主要内容(以业务单元规划为例)1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析3. 本业务单元现状分析4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者)5. 本公司三年战略(方案)6. 公司三年财务目标预测7. 配合公司战略的主要资源需求预测8. 和前一年战略规划的差异及总结原则 战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望 公司总裁及业务单元负责人“ 拥

28、有”各自的战略规划 总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度 公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要 目的 制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的 财务目标及资源需求预测 公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向战略会议/质询会公司总部制定/确认公司战略质询/批准/公布战略规划业务单元制定部门发展战略战略议题分析及解

29、决董事会公司最领导层审批询会总部战规划部形成公司及各单元战略规划文本业务单负责人业务单战略规部业务部区公司元负责规划LEG990730BJ-GB40各单元战略规划一质询，提供方性指导；最终批单元规划与质询会，向公领导提供分析及术支持述本单元战略规；进行规划之必修正与质询会议，提领导分析及技术持与质询会议，陈本商品业务单元战略规划样板LEG990730BJ-GB41 主要内容1. 本单元发展宏图及五年战略目标5. 本公司五年战略(方案)2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影 本公司今后五年将在哪些市场竞争响的评估地理市场 今后三内年国内、外宏观经济环境发展变产品定位化趋势业务模型 今后三内

30、年行业的发展展望 如何竞争：主要竞争手段产品发展趋势 主要战略举措主要法规及经营环境变化市场扩张 宏观经济和行业发展将对本单元造成的影新客户、渠道的建立响6. 公司五年经营及财务目标预测创造的主要机会 主要增长点预测造成的主要威胁 总销售额3. 本单元现状分析 市场份额 本单元近年业绩及发展趋势 投资资本回报(ROIC) 本单元主要竞争优势及弱点7. 配合公司战略的主要资源需求预测4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 资本投资内外竞争者) 人才 竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较)8. 和前一年战略规划的差异及总结 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁举例 具

31、体内容包含之议题信息来源 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 行业内参与者数量及各自的份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 进口产品威胁 潜在政府解控及影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影响 投资需求 政府政策控制 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业的整体发展及利润率 市场及客户调查、访谈行业需求特征 行业 政府主管部门访谈 主要竞争对手访谈、年报表 国际行业分析行业供应特征 行业专家访谈行业平衡 行业主管部门访谈进入壁垒 行业专家访谈 国际趋势及案例分析 行业 主要竞争对手访谈、年报表LEG990730BJ-GB工业链分析行业业绩42说明 以创

32、造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略 条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系 指导业务单元发展方向的规划程序有效的管理程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG990730BJ-GB43 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序目的管理程序制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向战略规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计

33、划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作经营规划KPIR&L“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)LEG990730BJ-GB44公司战略规划公司经营预算计划未来35年的规划当年的计划粗略的35年的财务预测详细的当年预算各年度的总体目

34、标详细的当年业绩目标总体的业绩评估参照重要的业绩评估工具每年更新1次也许每季随时更新LEG990730BJ-GB455. 审批公司经营计划4. 质询/修改经营/ 预算计划1. 公司总部下达初步的期望业绩指标3. 完善经营/ 预算计划2. 业务单元制定初步的经营/预算计划LEG990730BJ-GB46主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述2. 主要经营业绩指标及计划3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求4. 现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措6. 详细的财务预

35、算计划原则 经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标 公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现 经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据 季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 目的 将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据 公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指

36、导各业务单元的经营运作质询会/考核会汇总/质询/谈判/ 修正单元计划质询会季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订考核会总部下达初步的期望业绩指标业务单元制定部门计划及财务目标批准各业务单元计划公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标如有必要进一步质询/协商； 批准计划总部财务计划部门分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各单元必要的技术协助及指导汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议汇总修正过的各单元计划， 确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据业务单元负责人业务单元财务部门在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和

37、总部期望目标，起草经营/ 预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划修正本单元计划业务部/地区公司负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划修正本业部计划LEG990730BJ-GB47批准本单元计划； 呈报公司总部设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会汇报本单元业绩为考核会准备材料汇报本业务单元业绩对各业务单元经营/预算计划逐一质询参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持陈述本单元

38、经营/预算计划按需要参与质询会参与质询会，陈述本业务单元计划LEG990730BJ-GB48 主要内容1. 本业务单元战略规划及第一年目标5. 影响经营计划目标完成概述的主要风险，发生可能 战略规划第一年目标性，影响程度和防范举 经营计划及预算计划前提假设措2. 主要经营业绩指标及计划6. 详细的财务预算计划 年度及月度销售计划(1) 损益表3. 为达到战略目标以及主要经营业绩(2) 资产负债表指标的主要经营举措、时间表、责(3) 现金流量表任人及资源需求(4)资产质量控制预算 市场及客户的开拓(5) 费用预算 新销售渠道的建立(6) 投资及投资收益预算4. 现计划和集团目标要求之间的差异(7

39、) 固定资产预算及填补缺口之具体举措(8) 贷款规模预算主要表格辅助表格资金需求预算表固定资产预算表现金流量表投资和投资收益预算表资产负债平衡表资产状况预算表 损益表99预算99预计2000预算财务费用预算表商品销售收入- 商品销售成本管理费用预算表毛利润按项目、商品的财务预算表-经营费用重要项目商品营业额、收入预算细表+ 其他利润/收入-管理费用财务费用营业额/收入预算表经营项目 99预算 99预计 2000预算税前利润-所得税净利润LEG990730BJ-GB49针对每位业务单元经理时间 评估结果 关键业绩指标结果与目标对比 新观念/目标/行动的进展10分钟 评估中的特例并讨论与目标不一致

40、的原因(无论是超过目标还是未达到目标) 外部市场 战略计划的改变 出乎预期的情况10分钟 讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩 为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果20分钟5分钟45分钟4.5小时每人总计时间总体时间(X 6)LEG990730BJ-GB50目的 讨论集中在 不良业绩的根源 如何改善而不是 谁的错误 借口 或其它说明 以创造价值为导向的战略思想清晰的 远景目标及战略 条理清晰的财务组织模式合理的组织结构及决策体系 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序有效的管理程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管

41、理程序优秀的核心经营程序严格的内控程序LEG990730BJ-GB51 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序目的管理程序制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向战略规划将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作经营规划KPIR&L“前100名”管理者

42、的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制)LEG990730BJ-GB523. 年中评估“ 前100名”经理的业绩2. 持续评估管理潜力1. 年终评估“前100 名”经理的业绩层了解并找到议题LEG990730BJ-GB53主要内容1. 描述实运作计划所需的高级管理层职位*及对关键岗位的要求2. “前100名”管理者的个人资料，包括个人情况、教育、以往工作经验、评估(由相关总经理进行)， 在下一阶期望获得的发展3. 用业绩

43、潜力对“前100名”管理者进行分类，使用人员评估矩阵(见后附模型)4. 各层级、部门的强/弱项评估(所附模型)5. 优先排序需补/替换的岗位(使用矩阵图和个人印象)6. 推荐调动/专门项目的候选人7. 汇报最近的活动以供管理原则 “前100名”管理者的考核明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理积极支持，并最终获得执行管理层的赞同/接受 总裁拨出一大部分时间，与“前100名”经理中的优秀者进行一对一或集体会谈，提供指导和评估其潜力 所有高级管理层的成员都非常了解个人在“前100名”管理者中的审阅对象(虽然在第一轮高级管理层考核时可能需要其它总经理的意见)目的“前100名”管理者的业绩审阅计划

44、为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由 适当的人员担任。“前100名”管理者年终评估“前100名”管理者年中评估管理潜力持续评估董事会高级管理层总裁人力资源经理(程序领导人)业务集团总经理/项目小组经理LEG990730BJ-GB54将决策包括在年中评估的结果中准备评估根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升将决策包括在年终评估结果中准备评估准备提交给董事会的总结报告对比评估结 果，准备组织结构图采取后续行动，实施管理层的决策修改评估结果对比评估结 果，准备组织结构图解答疑问， 将总结报告提交董事会与所有“前100 名”管理者/管理小组进行一对一的会议审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动增加对“前1