联想ERP经验介绍(王晓岩).ppt

1、联想实施ERP经验介绍,联想集团有限公司 高级副总裁 CIO 王晓岩 二零零一年 七月二日,联想为什么实施ERP 联想ERP实施带来的效果 联想ERP实施的过程 联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想为什么实施ERP 联想ERP实施带来的效果 联想ERP实施的过程 联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想为什么实施ERP,业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈!,2,8,17,25,42,98,228,463,791,1476,2618,30,48,67,77,125,176,203,284,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,1990,1991

2、,1992,1993,1994,1995,1996,1997,1998,1999,2000,0,50,100,150,200,250,300,单位：千台,单位：亿元,95-97年业务高速发展 !,联想为什么实施ERP,业务的高速增长,组织结构多元化,北京,电脑制造,代理分销,系统集成,台式电脑,香港,联想集团,其它地区,主板业务,笔记本电脑,惠普,佳能,.,.,子公司,事业部,联想为什么实施ERP,财务管理与业务运作管理 面临巨大挑战,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,财务核算不堪重负 财务管理与业务运作脱节 业务运作:产供销信息不通畅,联想结帐日为每月25日 北京每月初8-10日完

3、成结帐 香港每月初7-8日完成结帐 其余地区法人5日结帐 集团总体报表要次月22日才能得到 结帐时间15天,报表时间将近30天 月结需投入几十人,平均每人加班10天,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,财务核算不堪重负 -月结时间严重滞后:,财务管理与业务运作脱节 销售/库存数据每天定时从销售/库存系统中传入财务系统,经常出现财务系统与销售/库存系统数据核对不上的情况,耗费大量人力去查找原因.各业务部门对财务数据准确性不信赖。,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,业务运作：产供销信息不通畅 销售与库存信息系统之间不连接,销售小票开出时,不了解库房是否有货,经常出现客户交了钱拿着

4、提货小票而提不到货的情况。,联想为什么实施ERP,对管理模式的巨大挑战,联想信息化历程 -是以财务为核心的信息化建设历程,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,联想的信息化建设以财务信息系统为起点,91年购买基于FOXBASE平台的财务电算化系统.随着业务不断发展,逐步自行开发和完善;后改为FOXPRO平台,并不断扩充使用范围. 96年,联想又购买了独立于财务系统的生产计划（MRPII）系统.,1991年 面临的问题: 手工记帐量大、统计和查询不灵活，且容易出错。 联想举措: ！试行财务电算化-变成了电子帐本！,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1992-1993年 面临的问题: 手工开具

5、销售小票速度太慢,客户排长队等待； 销售人员开票书写不规范，发错货物的情况经常出现； 联想举措: ！销售小票电子化,机器打印。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1992-1994年 面临的问题: 销售量上来了,销售小票库存单据用麻袋送到财务,财务加班加点手工录入,重复劳动使出错率高，工作效率低。 联想举措: ！完善销售小票系统、开发库存系统，使销售/库存数据能够定时传入财务系统， 财务只需要核对即可。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1995年 面临的问题: 计算机行业材料价格降的快,大量积压库存的市价已远远低于帐面价值,虚增了公司的存货价值;大量的欠款销售，三角债关系复杂，使呆帐

6、,坏帐的风险也加大了！ 联想举措: ！财务信息系统自动对积压产品提取削价准备金,对客户欠款提取坏帐准备金,从财务管理角度，提前规避了风险。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1996年 面临的问题: 如何安排生产计划？ 采购计划依据什么制订？ 联想举措: ！尝试建立-生产计划系统,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1995-1997年 面临的问题: 内部推行事业部管理体制,并对事业部利润进行考核 联想举措: ！开发责任会计系统,专门用于内部核算事业部的经营成果,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,1998年 面临的问题: 对外的财务信息与内部责任会计两个系统分别核算,同一个数据录入两

7、次,出具的两套报表核对量大，易出错。 联想举措: ！两个系统合二为一,同一数据一次录入,同时出具满足不同需求的内外部报表。,联想为什么实施ERP,联想信息化历程,总结（一）,联想为什么实施ERP,以财务核算为核心、集销售、库存等多 功能的信息系统是随着公司业务发展一步步 不断修改和完善起来的,它在一定的业务时 期为公司业务的发展起到了强有力的支撑。,总结（二） 但随着业务高速的增长,联想规模的扩大,由于FOXPRO的开发平台和系统本身的限制,它已经到了可以支撑的极限(一张库存记帐凭证需要运行4个小时).,联想为什么实施ERP,总结（三）,联想为什么实施ERP,而业务运作与财务系统的脱节(如财

8、务系统与生产计划系统)和业务运作系统 内部的脱节(如销售与库存系统)更是不能 适应高速发展的业务需要.,将企业内部系统资源的集成 已是迫在眉睫！,联想为什么实施ERP 联想ERP实施带来的效果 联想ERP实施的过程 联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,实施前(以1996年为例),实施后(以00年为例),平均交货时间： 11天,平均交货时间： 5.7天,存货周转天数: 35天,存货周转天数: 19.2天,应收帐周转天数 ：23天,应收帐周转天数: 15天,订单人均日处理量：13件,订单人均日处理量： 314件,通过 实施ERP,结帐天数： 30天,结帐天数： 全集团 6 天,联想ERP实施带来

9、的效果,主要指标对比,联想ERP实施带来的效果,主要指标对比,企业内部管理,财务管理,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务流程与管理监控 流程的运作达到统一 集团内业务与财务 的数据达到统一 信息系统的优化和不断 拓展达到统一,集成性 实时性,财务管理,核算业务,应收,应付,存货,固定资产,生产成本,总帐,结算业务,网上报销 银行对帐,财务报告,财务报表,财务分析预算,1个法人: 财务报表 当天完成,多个法人: 财务报表 6天完成,财务管理,联想ERP实施带来的效果,核算业务,应收,应付,存货,生产成本,客户汇款,到款,核销,欠款销售,产生应收,几个动作 连续完成,一 体 化,货到质检

10、,入库记帐,付款,货在途中,各种状态 实时监控,供应商发货,除正常库存商品外,还能实时查询,计算在途存货,在线 存货,供应商寄存,客户寄售等各种状态的存货明细帐,改变以往月末要重新计算成本的繁杂过程,平时可以看出 每一物料的成本变动,月末当天可以计算出当月的最新成本,财务管理-核算,联想ERP实施带来的效果,财务管理,核算业务,固定资产,总帐,可以按不同性能,不同地域,不同时期,不同部门 多维度计提折旧,增加了资产管理的科学程度,可以随时自动进行多法人、多利润中心之间的费用分摊分配； 法人层次、内部业务层次的多层报表实时报送,从一定意义上讲，摆脱了财务人员以记帐、核算为主的基础层面的操作， 提

11、高了核算的精准度，使财务人员更多地关注于财务管理,财务管理-核算,联想ERP实施带来的效果,财务管理,结算业务,网上报销 银行对帐,出纳/审核 日常手工处理的凭证量大 手工对帐，手工出报表 每天跑银行，大量接触现金 很少关注核算，对核算系统生疏 对费用审核的条款，人为控制因素大,出纳： 日常费用实行了网上报销系统 现金支付=与银行一卡通联结 与银行对帐=系统可以自动进行 审核： 与核算岗位打通，审核通过后自动记帐 用于审核的制度实现了系统提示、减少了人为失误 解决了员工排队问题，同时也减少了多地点的财务前台设置,实施ERP 并在此基础上开发了网上报销和银行对帐系统,财务管理-结算,联想ERP实

12、施带来的效果,财务管理,财务报告,财务报表,财务分析预算,法人1,法人2,法人3,业务1,业务2,业务3,业务2,业务1,每个法人当日出报表 法人间合并报表 01财年6日 02财年预计达到2日 业务间合并报表 01财年4日 02财年预计达到1日,财务管理-报表,联想ERP实施带来的效果,财务管理,财务报告,财务报表,财务分析预算,法人1,法人2,法人3,业务1,业务2,业务3,业务2,业务1,给企业的组织结构调整- 带来了方便、 避免了混乱、 减少了工作量,法人间的投资关系改变 增加法人 集团内增加业务,变得简单了！,两个典型举例： 1、联想电脑公司与神州数码拆分： 4月启动，两周完成业务拆分

13、 财务帐拆分利用周末时间完成 2、01财年初台式电脑事业部拆分为 商用与消费两个业务 业务拆分准备：1个月 系统拆分：月结后12小时,财务管理-应变,联想ERP实施带来的效果,财务管理,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务运作管理,可以实时了解业务运作过程的每个细节- 客户需求的产品是否在运输途中？ 库存量目前是否可以满足？ 其他地域/工厂/代理商的库存是否可以满足？ 生产线上的在制品是否有客户需要的产品？ 短缺的材料是否已经进行了采购？ 已经采购的原材料何时能够运达？,业务运作管理,联想ERP实施带来的效果,业务运作管理,客户下单,库存检查,客户,入库,销售发货,配送/运输,发票,销

14、售定单,供应商,在途,生产,采购定单,应收帐款 应付帐款 存货资金 在途资金,业务流程与管理监控流程的运作达到统一,以资金流与业务流的统一为例,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,集团内业务与财务的数据达到统一,物料进行编码、 设置库存存放地信息,入库时,创建生产BOM，并输入与生产相关的信息,生产时,录入定价信息与分销模式信息,销售时,录入采购员/采购部门等物料的采购信息,采购时,录入产品属性（产品/材料）、内部报表中的分组方式、科目等信息,财务核算时,创建物料主数据在业务开始的前端， 所有业务所需要的信息都体现在一个记录上！,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,高度统一！,北京

15、自行 开发系统,惠阳金蝶 软件,固定资产 系统,物料编码 系统,技术服务 系统,香港APPAC 系统,销售小票 系统,库存管理 系统,各地平台 手工帐,生产计划 系统,信息系统的优化和不断拓展达到统一 实施前-,财务 业务,优化/修改一个系统-其它系统都要改 系统之间脱节-信息传递耗费资源 地点分散-维护人员多且无一精通全部,问题！,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,CRM,SCM,PDM,ERP,WEB网站,OA（邮件+内部主页）,基础网络设施（LAN或WAN）,联想的电子商务,建设方向,信息系统的优化和不断拓展达到统一 实施后-,联想ERP实施带来的效果,集成性与实时性,供 应 系

16、 统,企 划 系 统,人力资源系统,联想集团,。 美洲区 欧洲区,西南区 华中区 华北区 西北区 东北区,惠阳分部 上海分部 深圳分部 香港分部,区域发展部,客 户 关 系 系 统,财务系统,企业IT,IT服务,手持设备,信息服务事业部,信息运营,产品系统,消费IT,。,投资公司,QDI事业部,海外业务拓展部,软件事业部,业务发展部,业务发展部,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,供 应 系 统,企 划 系 统,人力资源系统,联想集团,。 美洲区 欧洲区,西南区 华中区 华北区 西北区 东北区,惠阳分部 上海分部 深圳分部 香港分部,区域发展部,客 户 关 系 系 统,财务系统,企业I

17、T,IT服务,手持设备,信息服务事业部,信息运营,产品系统,消费IT,。,投资公司,QDI事业部,海外业务拓展部,软件事业部,业务发展部,业务发展部,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,按业务：六大业务群组，各业务群组下分为若干事业部； 按地域：分为一个总部、四个分部、六大区域； 按法人公司：国内有十几家法人，香港与海外有几十家， 且投资管理复杂。,联想在发展,联想业务正在呈多元化方向发展.面临无限商机无限挑战的今天,我们认为: 成功实施了ERP,使联想的管理得到了进一步的升华; 而实施ERP的过程,带给联想更多的却是: -挑战自我、勇于变革的创新意识; -全方位、高角度思维的工作模式

18、; -全员参与、团队合作的工作风格; -居安思危、变中求稳的务实态度.,联想ERP实施带来的效果,面临新的业务模式,联想为什么实施ERP 联想ERP实施带来的效果 联想ERP实施的过程 联想ERP实施的体会与认识,介绍提纲,联想ERP实施的过程,项目实施分为以下六个步骤 范围评估和目标设定 98.11.09 99.04.08 业务流程的重新设计 99.04.08 99.06.21 系统配置与开发 99.06.21 99.09.22 测试和交付使用 99.09.22 00.01.05 上线支持 00.01.05 00.02.28 系统推广与优化 00.02.28 目前,98.11.998.4.8

19、-99.6.2199.9.222000.1.5-2000.2.28 -目前,范围与目标,流程设计,配置与开发,上线支持,测试与交付,推广与优化,项目实施的过程,联想ERP实施的过程,范围评估与目标设定-主要任务 初步的知识转移：懂得软件系统，了解实施方法。 明确业务与项目的关系：如果业务与项目发生矛盾，宁可损失业务。 明确资源的分配关系：如果人力资源发生冲突，以项目组为主。 确定项目实施范围：对外财务核算、对内经营分析、销售业务、库存管理、生产计划管理。 确定项目实施计划：98.11.09-2000.1.5。,项目实施的过程,范围评估与目标设定,明确业务需求与项目目标的辨证关系至关重要。 各级

20、领导的实质性重视和支持。,项目实施的过程,范围评估与目标设定-关键要素,范围评估与目标设定,业务流程的重新设计-主要任务 确定公司财务核算组织体系：事业部级核算制。 确定公司业务运作基础架构：部门级采购策略、公司级销售政策、统一制造平台进行生产。 没有流程的建立流程；有流程的完善、规范流程；流程不符要求的，流程再造。 规范、优化了包括采购、库房管理、生产、财务、销售各个环节的77个业务流程。,项目实施的过程,业务流程重新设计,项目组对项目实施方法和ERP系统要有深刻理解。 业务部门对组织和流程的变革有充分的心理准备，在对现有流程的深刻分析的基础上，主动进行流程优化。 善于把握主流，不要因为一两

21、个流程进展不下去，而影响整体项目进度。,项目实施的过程,业务流程重新设计,业务流程的重新设计-关键要素,依据业务流程进行系统配置，以及部分流程的客制化程序开发。 业务人员完成单一功能测试。 对前阶段的部分关键流程有可能进行调整：尤其是各个流程的接口环节。,项目实施的过程,系统配置与开发,系统配置与开发-主要任务,应该尽量采用系统标准功能满足业务需求，尤其是与财务核算相关的业务运作原则。 在非常特殊的情况下，进行少量的程序开发，但要严格控制开发量。,项目实施的过程,系统配置与开发-关键要素,系统配置与开发,各项业务通过全面测试：分为三个阶段。 各类业务数据准备完毕并灌入系统：代理商、供应 商、物

22、料、未清销售单、未清采购单、未结应收帐、 未结应付帐。 操作人员的培训：全面培训，严格考试，严格把关， 发合格者发上岗证。,项目实施的过程,测试与交付,测试与交付-主要任务,随着系统上线的临近，业务部门对项目和系统的理解不断加深，业务需求不断变化和调整，但是，封闭业务需求是保证项目按时上线的必要条件。 业务部门要加大参与力度和人数，以确保测试全面、数据准确、培训到位。,项目实施的过程,测试与交付-关键要素,测试与交付,建立上线支持队伍：三级支持体系，并按照业务类型（销售、采购和生产、财务）分小组支持。 全面支持时间：2个月（2000/1/5-2000/2/28）。 其中：2000年1月5日，联想ERP系统正式并行上线； 2000年2月14日，老系统退出历史舞台，ERP 系统独立运行。,项目实施的过程,上线支持,上线支持-主要任务,上线支持-关键要素,项目实施的过程,业务部门负责人，在对新系统业务流程 的全面了解的基础上，合理安排新老系统岗 位，明确职责分工。,上线支持,以北京平台业务为标准，快速向全国乃至全球分公司进行ERP系统实施。 增加多平台间