从战略高度部署CRM.ppt

1、从战略高度部署CRM,据美国研究机构Frost 后面四个要素作风、人员、技能和共同的价值观念是软S。每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境并指出最能适应环境的公司必将获得成功。 许多管理学文献都强调硬要素。一个成功的公司，就在于制定适当的战略以实现其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。其关键性的观念为：CRM出发点是战略，而不是结构。公司首先应该决定今后往哪里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。 信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境，如何让企业的战略紧紧地适应乃至引

2、导商业环境的变革，成为众多企业家深思熟虑的最大战略。信息时代的信息技术已经不可阻挡地成为企业家的得力助手。,二、客户关系管理战略 当一个聚焦企业业务和“以客户为中心”的CRM战略获得正式实施时，它将对定位组织很有意义，可以来预测、管理、满足未来客户与供应商的需求。而要让这些CRM功能得到全面的发挥，离不开CRM战略的制定、设计及实施。 1.CRM战略 对于大多数公司而言，一个产品战略很好理解，但是CRM战略却让人不太容易理解。这是因为在CRM产业界、学术界对“CRM是什么”、“CRM战略由什么组成”还没有达成共识。因此，以下所阐述的CRM战略并不一定胜人一筹，但我们会努力全面论述CRM战略框架

3、。 我们认为一个CRM战略必须包括以下几个内容：定义价值前提、定义客户战略和企业变革计划。 (1)定义价值前提 企业价值前提是指作为一个企业应当完成什么使命，企业价值观是什么。这是企业的核心，因为它是区别于其他企业的核心所在。针对CRM的价值前提必须被应用到两个领域：它必须确定客户价值是什么(毕竟我们现在是“以客户为中心”);它必须确定能为客户提供什么(企业的品牌价值)。如果与价值前提密切相关的这两个方面没有得到很好的界定，企业的客户价值交付必然会存在问题，企业将难以赢得客户满意。 (2)定义客户战略 客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个 1)客户理解 客户战

4、略的中心在于将客户群分解成可管理的细分客户，而细分客户将形成一个客户组合的结构。对于每一种细分，客户对产品和服务的需求必须要被考虑在内。而对于每一种产品和服务的需求，企业需要区分是主动的还是被动的需求，即“推式需求”还是“拉式需求”。总之，企业应当深刻理解客户、理解客户的需求。 2)客户竞争 在一个竞争激励的市场中，一个客户战略必须能够为竞争服务。一个优秀的企业客户战略应该是既可以保持原有客户的份额，也可以提高新客户的份额。 3)客户亲和力 客户对公司的亲和力是非常关键的，因为这将是公司能够通过交叉销售和向上销售来保持和提取更大客户价值的首要因素。 4)客户管理 在大多数公司中存在一个有趣的问

5、题：谁来管理客户？事实上，客户正受到公司的每一个职员的管理。而且，已经有一部分公司把管理客户的工作交给了技术，而不是人。这些做法行吗？谁应当管理有情感的客户？客户关系由谁来维护和管理？ 一个客户战略必须要能够回答诸如“客户是谁”、“客户想要什么”和“客户如何被管理”等问题，这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销对象来对待。 (3)全方位变革的支撑 一个客户战略并不是一种简单的规划图。客户战略的实施需要很多方面变革的支撑。 1)业务流程 所有主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位，流程要能够确定“是否”以及“如何”满足客户的需求。 2)组织 组织变革，包括文化转

6、变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际交互，而并不是技术能力。 3)位置和设施 企业的实物资产也要受到战略的影响。尤其是客户所访问部门(如分店)的位置对“客户感知企业”有着深远的影响。甚至通过职员的作用，接触中心设施和网站也会对客户有间接的影响。 4)数据流 对于绝大多数CRM战略而言，必须收集大量的数据，然后对数据进行加工、处理，再让企业员工和客户得到不同程度的共享。一个不包括数据战略的CRM战略就像一辆没有汽油的汽车。 5)技术设计 在一个CRM项目中，新的硬件、操作系统和操作员是费钱又费力的重要因素之一。因此，在具体实施CRM战略时，企业必须

7、要考虑技术设计，包括硬件、软件和人。(4)定义CRM战略 作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持，各个部门领导的参与对于整体实施成功非常关键。这是实施CRM的一个基本原则。 要想成为一个“以客户为中心”的组织，需要进行运作管理创新和流程变革，以让公司能够快速响应客户行为的变化。这可能需要更多的员工授权、灵活的“产品-服务”价格模型，以及扩充的产品“特征-收益”。然而真正实现“以客户为中心”是一个不容易达到的目标。组织为了识别CRM实施的目标区域，必须要重新定义他们的业务方法。这将有助于识别和定义创新可以实现的目标。 一

8、个成功的CRM创新始于真正理解谁是公司真正的客户，公司已有的客户体验是什么，客户未来希望接受什么样的服务，需要执行什么样的运作变革。 在如今的环境下谈论一个结构化的思路是CRM战略满足业务需求的最好方法。其中包括以下步骤： 确认将被CRM支持的产品和服务; 画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图; 评估现有技术、特性和能力; 讨论CRM运作和业务远景。,2.为什么要把CRM上升到战略高度 “处于激烈竞争中的企业，最可怕的事莫过于机会与危险已悄然降临而自己却还木然不知。”对于CRM，许多人的耳朵也许都听出了茧，因此很容易犯眼高手低或自以为是的毛病;而对其新的思想、观念、方法、技术和应用视而不见

9、。这种意识在“客户就是财富，客户就是资产，客户就是价值”的年代无疑是十分危险的。那么作为非专业的普通用户对CRM究竟应持什么样的态度呢？ Gartner Group认为CRM是迄今为止规模最大的IT概念，但CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程，优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。 CRM近来的迅猛发展，再次向人们证明CRM绝不是一种简单的软件和技术;CRM而是一种新的企业管理思想和管理模式，当然其中管理方法的实现需要CRM应用系统的支撑。CRM已经渗透到各行各业，在买方市场逐

10、步成熟的今天，企业在保证产品质量的基础上，竞争的是服务、营销和销售，而这正是CRM的焦点。因此CRM将为企业带来新的契机、新的核心竞争力。 三、结束语 CRM不再是某一个部门的事，CRM应当成为整个企业关注和重视的焦点。企业要从全局来部署CRM的实施，而且企业要从长远来考虑，进行整体的战略设计，并分步骤实施。 企业的高层领导要从战略的高度重视CRM管理层面和技术层面的实施。首先当然是管理层面，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中间形成一种企业文化(共同价值观)，真正将该管理理念灌输给企业的每一职工。该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，我们可以考虑采用这种方式：首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：客户永远是第一位的。这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从