02-CurrentStatueStreamMapping.ppt

1、当前状态价值流图,1,定义,消除浪费 在所有流程中持续不懈地消除浪费，与安全和质量相关的浪费优先处理。 卡特彼勒生产体系手册,2,目的,本单元结束时，您即能够： 描述价值流图 (VSM) 及其益处 确定价值流图的要素 价值流图的四个区域 材料和信息流 图标 计算和价值流图代表数据 利用 10 步流程创建当前状态价值流图,3,什么是价值流图 (VSM)？,价值流 使产品从概念到推出，从订单到交付需要的所有行为包括处理客户信息的行为和按照客户需求转化产品的行为。 价值流图 使产品从订单到交付需要的物流和信息流中包括的每个步骤的简单图表。 当前状态价值流图按照产品从订单到交付的过程确定当前的状况。

2、未来状态价值流图实施在当前状态价值流图中确定的改进机会，以在将来实现更高的绩效。,虽然价值流可在产品级进行广义定义，也可在流程级进行狭义定义，但制造部门是价值流的基本组成部分。CPS 要求价值流定义与制造部门定义一致。,4,价值流图 CPS 指导原则,“消除浪费” 帮助确定浪费及其根源 “创建价值流” 提供测量方法以显示改进领域 “从客户的角度出发” 提供首尾相连的价值流观点（产品、服务或业务流程），始于客户、止于客户 “可视化管理” 提供用于创建共同理念的图形表示,5,流程,标准的价值流图布局,突出显示流程断开的地方 演示材料与信息流之间的相互作用 突出浪费之处和可能的改进机会,供应商,生产

3、控制,客户,材料流,信息流,浪费,废料处理,6,由始至终地关注一个产品、流程或服务。,选择一个产品系列,培养对当前情况的理解。 信息 材料 相互作用,绘制当前状态,设计一个精益价值流，以： 制定您想成为什么/您想达到什么目标的蓝图 促成实施,设计未来状态,制定实施计划，以实现未来状态设计。,计划与实施,关键步骤,7,收集您自己的数据：验证其他人提供的数据： 切勿再细化价值流图，因为您需要了解活动的始末,绘制准确的价值流图,自己动手,绘制流动的草图 即时修改 侧重流动和相互关系，而不是美观,使用铅笔,查看价值流，了解其流动和顺序,快速回顾,进行详细分析,查看从客户需求倒推到输入的流程（例如，从运

4、输码头到原材料） 同时找到所有相关的流程数据和可见浪费 周期时间、流程时间、设置和随着时间推移进行的更改 库存 材料和信息流 人员数、班次数、可用时间 设备综合效率（OEE ）,8,直观的图标 流程和材料,装配,卡车移动,推进箭头,货物向客户移动,商店库存（受控库存）,物理拉动,先进先出顺序,操作员,制造流程,外部来源,数据框,库存（不受控）,公司名称,C/T = _,C/O = _,班次 _,B,#,S,#,9,故障 区域,手动信息流,电子信息流,信息来源,计算机生成的报告,数据库,改进解决方案,当前状态的 积极方面,计划表,换型,C/O 1 小时 2 分钟,频繁的小批次,生产看板,取料看板

5、,信号看板,看板箱,直观的图标 信息和其他,20,10,创建价值流图 9 个步骤,定义客户需求,1.,确定流程步骤，按库存分开,2.,收集流程数据,3.,收集库存数据,4.,确定外部材料流,5.,确定信息驱动流和内部材料流,6.,创建必需的响应时间表,9,计算总周期时间和绘制总周期时间图,7.,绘制生产节拍/周期时间柱状图,8.,来源：学习观察系列 提高价值并消除浪费的价值流图，Mike Rother、John Shook 和卡特彼勒公司著（CPS 价值流转化方法第 8 至 10 步）,11,第 1 步：定义客户要求,定义,图,在图中加入客户 添加客户数据框，例如， 按型号或零件号的需求 订单

6、大小（最小、最大、平均） 包装大小 发货安排,订单调整 在图中加入信息流动涉及的公司和相关部门,铺管机客户,铺管机型号,572,当前需求,：,每周,1 台,将来需求,：,每周,2 台,12,第 1 步：定义客户需求 生产节拍,生产节拍是根据销售速度，为满足客户需求，生产一个零件或产品的限定时间。它是用每班可用时间（以秒计）*除以每班的客户需求（以数量计）计算得到的。 生产节拍用于使生产速度与销售速度同步。它是一个参考数字，相关人员可据此了解每个流程所需的生产速度。,*可用时间总班次时间减去规定的休息时间（午餐、上午和下午的工间休息、班前会议等）,每班的客户需求率,生产节拍 =,*每班的可用时间

7、,=,510 分钟 （2 x 10 分钟休息时间） 30 分钟午餐时间,（0.2 台机器/班）,=,2300 分钟,460 分钟,0.2,=,13,第 2 步：确定流程步骤,图,流程与部门/职能部门不同。 流程是一种材料可存在于任意一侧的活动。 平行的流程要画在彼此上方。 可用一个框圈住部门内的各个流程。 用多个数据框区别一条生产线上的工位。,14,第 3 步：收集流程数据,流程数据包括： 可用时间 计算方式为用计划的时间减去午餐时间、休息时间和定期安排的固定时间 周期时间（观察到的生产流程完成一个零件/批次的时间） 周期时间单件（周期时间/批量） 流程时间（完成所有工作要素的时间） 换型时间

8、 班次数 （与其他价值流）共用的或专用的流程 批量 操作员人数,15,第 3 步：收集流程数据（续）,收集其他必要的价值流具体数据： 安全指标 包装数量 手动与机器周期时间 生产间隔（每天/周/月每个零件） 设备综合效率要素（% 要素） 质量（缺陷率或一次通过合格率） 可用率（占计划时间的百分比；计划的停机时间和维护时间未计入总计划时间） 绩效（实际产量比计划产量）,16,第 3 步：收集流程数据（示例）,17,第 4 步：收集库存数据,统计价值流内的库存数量（利用有代表性的零部件或机器）： 从码头到码头（自始至终） 流程间 在返工和修理区 包括标准库存（流程内维持周转的库存） 包括未发货的成

9、品,18,第 4 步：收集库存数据（续）,记录其他必要的价值流具体数据。 根据以下标准对库存进行分类：,缓冲 安全 循环 不受控（无控制规则）,目的,原材料 购买的成品 在制品 成品,位置,19,第 4 步：收集库存数据（示例）,20,进场材料流示例,第 5 步：确定外部材料流和绘制外部材料流图 客户和供应商,21,第 6 步：确定信息流和材料流,包括： 订单 预测 生产控制（计划）,信息流,分为推动或拉动 推动式生产：供应流程按计划、而不是客户流程的实际需要生产。 拉动式生产：供应流程只生产客户流程实际用掉的部分。,材料流,22,第 6 步：确定信息流和材料流（示例）,示例 1,示例 2,2

10、3,练习,在您分配的小组内： 审核赛车模拟信息 完成当前状态价值流图的第 1 至 6 步 计算生产节拍 完成时间：30 分钟,24,（加工时间） 960 分钟,（库存或等待时间）,在价值流图的底部创建一个梯形图对于每个梯级和流程框： 根据当前状态客户需求率（生产节拍）将库存（操作内和操作间）转换为天数。 示例：两台在制机器除以 0.2 台机器/每天10 天。 用流程数据框流程时间代表近似的增值时间。 示例：假定此例中的周期时间流程时间。 流程时间960 分钟。,第 7 步：计算总周期时间和绘制总周期时间图,10 天,25,周期效率 (CE) 计算： 总计流程时间除以总生产周期时间，用百分数表示

11、 梯级底部总和除以梯级顶部总和,第 7 步：计算总周期时间和绘制总周期时间图（续）,TCTP27600 分钟 总流程时间1500 分钟 CE(1500*100)/276005.4%,进行梯形图计算： 合计梯形的梯级顶部，得出总生产周期时间 (TCTP) 合计梯形的梯级底部，得出总流程时间（近似的 VA） 计算周期效率 (CE),公式,用于计算周期效率的公式为： 周期效率总流程时间/TCTP,0 铺管机,0 铺管机,0 铺管机,0 铺管机,12 铺管机,0.0 分钟,0.0 min,0.0 min,0.0 min,27,600.0 min,480.0 分钟,630.0 分钟,240.0 分钟,1

12、20.0 分钟,30.0 分钟,喷漆,黑铁,准备和模板,装箱和包装,装载推土机,26,第 7 步：计算总周期时间和绘制总周期时间图（续）,0 铺管机,0 铺管机,0 铺管机,0 铺管机,12 铺管机,0.0 分钟,0.0分钟,0.0 分钟,0.0 分钟,27,600.0 分钟,480.0 分钟,630.0 分钟,240.0 分钟,120.0 分钟,30.0 分钟,喷漆,黑铁,准备和模板,装箱和包装,装载推土机,27,第 8 步：生产节拍/周期时间柱状图,问题 与生产节拍相比，我们的生产能力如何？ 我们工作的均衡程度如何？ 我们价值流的流动情况如何？,在图中包括有效周期时间 CTEFF周期时间/

13、OEE% 有效周期时间表示浪费的长期影响,PLI 生产节拍/周期时间柱状图,（注：OEE 范围是 65%-100%，具体值取决于流程步骤）,0,500,1000,1500,2000,2500,机架,梯子,缸体,动臂,机架总成,绞盘,液压装置,配重,测试,减震器,梯子,牵引杆铰接件,盖总成,清洗和干燥,喷漆,黑铁,准备和模板,装箱和包装,装载推土机,周期时间,有效周期时间,生产节拍 = 2,300.0，每天 0.2 台,生产节拍 = 1,150.0，每天 0.4 台,生产节拍 = 766.7，每天 0.6 台,生产节拍 = 575.0，每天 0.8 台,28,第 9 步：创建必需的响应时间表,只

14、显示了一部分时间表要素,收到订单后，确定流程能否达到客户对响应时间的期望。,制造交付周期,10,客户回应要求,10,在 PCI 加工,15,开始装配 TTT,32,开始制作中心机架,40,开始制作铺管机,59,确认订单/通知 PCI,60,安排 MSO,160,最长交付周期（铸件）,MRP 客户交付周期,14,“确定期”天数,20,加工材料的天数,40,购置铺管机材料的天数,90,S&OP 确定期,29,第 9 步：创建必需的响应时间表,购置铺管机材料需要 40 天,加工材料需要 20 天,确定期为 14 天,60,55,50,45,40,35,30,25,20,15,10,5,0,安排 MS

15、O,开始制作中心机架,在 PLI 加工,RTS,确认订单/通知 PLI,开始制作铺管机,开始装配 TTT,30,制定时间表 收集时间表要素，制定直观的时间表。 使内部处理时间要求与客户要求一致。 使外部/供应商要求与客户要求和提供的预测一致。,流程分析 问 如何满足客户的订单交付要求。 响应时间的目标是确定供应流程和消耗流程之间在哪里断开。 可从流程中除去哪些非增值步骤？ 库存是否可满足客户的响应时间要求？ 可否调整库存量，使其更好地满足客户要求？,第 9 步：创建必需的响应时间表,31,练习,在您分配的小组内： 绘制梯形图 计算总周期时间和周期效率 绘制生产节拍/周期时间柱状图 作业时间：需

16、要 30 分钟,32,挑战与限制,处理多个客户的可变需求 量和组合 大量产品品种 300 种零件 详略得当：包括或不包括什么 数据不存在或不准确,第 1 步 客户需求,第 2 步 流程,第 3 步 收集数据,33,挑战与限制,使用 MRP 数据（或许；但是至少要了解） 库存计数准确,第 4 步 库存数据,规定最低订单数量的供应商 引起变动的客户和供应商,第 5 步 来料/成品交付,定义推动和拉动,第 6 步 推动还是拉动？,可变需求,第 7 步 进行数学运算,34,什么是价值流？ 什么是价值流图？ 价值流图的益处是什么？ 创建价值流图的 10 个步骤是什么？ 价值流图运用的 4 个指导原则是什么？ 在价值流图上，什么符号代表不受控库存？ 怎样计算生产节拍？,课后掌握,35,问题？,36,丰田之路 学习观察 价值流管理,额外的资源,37,Exercise Racecar Simulation,In your assigned small groups: Review Race Car Simulation information Draw a curr