第三章组织咨询讲义

1、第三章组织咨询第一节组织咨询概述知识点一：组织的含义和特征知识点二：组织咨询的主要内容知识点三： 我国组织咨询的现状与发展趋势考试大纲：没有要求考点：无重点：我国组织咨询的发展现状、趋势组织咨询的程序与内容难点：组织理论的发展知识点一：组织的含义和特征(一)组织的含义所谓组织，就是为了实现共同目标，建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统。(二)组织的特征组织的3个特征【变化】1共同目标2分工合作3责权系统(三)组织理论的发展【新增】1古典组织理论2行为科学理论3现代组织理论4信息时代组织理论的探索（四）组织变革与组织发展1组织变革(1)组织变革的原因一般来说，企业组织变革的原因

2、主要包括以下两个方面：一是企业经营环境的变化。二是企业内部条件的变化。主要包括：技术条件；人员条件；管理条件；企业自身成长(2)组织变革的过程组织变革三个阶段：解冻、变革、再冻结。解冻：焦点在于确定变革的基调，鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度。两个方面。变革：是一个学习过程，需要给员工提供新信息、新行为模式和新视角，形成新的行为模式和态度。再冻结：利用必要的强化手段使固定稳定组织。2组织发展组织发展的特征深层次的、长期组织变革，有非常强的价值导向。是一个评估与改进的循环。是一个渐进的动态过程。组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略。具有明确的目标与计划性。知识点二：组织咨询的主要内容

3、(一)组织咨询的程序和内容程序：个阶段1.诊断【变化（旧教材为调研诊断）】(解冻)2.方案设计(行动)3.辅导实施(再冻结)三个阶段。1诊断企业组织变革面临的最核心问题,不是战略、管理系统的改变,而是组织内员工行为改变。营造积极的变革氛围，消除恐惧，激发勇气。本阶段通常采用的方式有：资料分析、内部访谈、问卷调查、员工座谈、高层研讨等。诊断阶段结束的标志是诊断报告汇报会。2方案设计核心内容就是进行组织咨询项目的方案设计。通常组织咨询方案包括法人治理结构设计、组织结构设计、流程与制度体系设计、组织绩交管理体系等模块。3辅导实施核心是克服原有的管理惯性，实现平衡过渡。知识点三：我国组织咨询的现状与发

4、展趋势(一)我国组织咨询的发展现状按咨询对象：1因企业改制而引发的组织咨询2因规模化扩张而引发的组织咨询3因并购重组而引发的组织咨询4因企业转型而引发的组织咨询按咨询领域：1组织结构优化和设计组织现状诊断；组织结构类型部门职能和职位设计与调整流程的优化与设计2法人治理结构设计法人治理结构设计咨询主要解决股权控制问题、关联交易、内部人员控制、高管人员的激励与约束等问题。具体咨询内容包括董事会设置与议事规则设计、专业委员会设置与议事规则设计、监事会设置与议事规则设计等。(二)我国组织咨询的发展趋势未来新的组织咨询需求：组织能力规划和组织发展规划两个领域。1组织能力的需求源于企业的战略需要。传统的企

5、业战略基于资源理论，而新的企业战略理论除了考虑企业资源外，更多的考虑组织能力对企业战略实现的支撑和制约作用。2组织发展规划的需求来源于企业所有人对企业整个生命周期盈利模式的考虑。第二节组织诊断知识点一：组织诊断的目的和原则【考点】知识点二：组织诊断的思想、内容与工具【考点】知识点三：组织诊断结果的应用考试大纲：组织运行现状分析考点：组织诊断的原则、思想组织诊断的基本内容与工具组织诊断的结果应用重点：组织诊断的基本内容与工具难点：组织诊断的基本内容与工具知识点一：组织诊断的目的和原则【考点】组织诊断的原则1战略导向原则2业绩导向原则3过程导向原则知识点二：组织诊断的思想、内容与工具【考点】(一)

6、组织诊断的核心思想评估模型组织的关键组成要素：1组织是一个有机的整体2心态和角色是组织的灵魂3流程是组织运营的核心4工具是推动流程运转的保障5提升组织绩效是一个系统工程(二)组织诊断的基本内容与工具组织效能由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，因此，组织诊断围绕这四个基本要素展开。1心态要素心态要素作为构成组织效能的第一要素，是影响组织行为的第一要因，是确保组织流程按照正确的方向和方式运作的基础，是组织效能的从动力，是组织能力外化为组织实践的内在动力源。包括范围和强度两个维度。其中，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。2

7、工具要素工具要素是构成组织效能的第二要素，是使流程在企业内部有效运作的前提，是组织效能的推动力，两个维度。(1)管理工具：各种关键管理方法、管理技能和管理技巧，如能力素质模型、管理评审会议、企业教练机制等。()业务工具：财务管理软件、信息管理系统、先进的生产线、先进的生产工具等。专业程度和涵盖层面的划分3角色要素角色要素作为构成组织效能的第三个要素，也是组织效能的从动力，包括外部角色和内部角色两个维度。根据它们与战略的匹配程度，可以将它们划分为五个级别。从它们所涵盖的范围来看，外部要素包括组织层一个层面，内部角色包括团队层和人员层两个层面。4流程要素流程要素是构成组织效能的第四个要素，是组织效

8、能的主动力，是其他三个要素得以发挥功效的载体。三个维度：战略流程（发展方向）、运营流程（生存方式）、管理支持流程（发展速度），均涵盖个层面，其结合程度决定组织战略成功实施的速度。战略流程（非专业化、专业化、高度专业化）运营流程（基本、重要、关键）管理支持流程（起码、重要、核心、战略）知识点三：组织诊断结果的应用(一)流程方面战略、运营、管理支持流程是否健全，战略匹配度(二)结构方面战略决定流程，流程决定结构。(三)组织绩效方面绩效管理是组织在战略实现过程中的一个重要管理工具。第三节法人治理结构设计咨询知识点一：法人治理结构设计的定义【考点】知识点二：法人治理结构设计咨询的目标和内容【考点】知识

9、点三：我国企业常见的法人治理结构问题考试大纲：法人治理结构设计考点：法人治理结构的定义、目标法人治理结构的内容重点：法人治理结构的内容知识点一：法人治理结构的定义法人治理结构是指明确股东会、董事会、监事会及经理层之间的责任、权利及利益关系的一系列制度安排。知识点二：法人治理结构设计咨询的目标和内容(一)法人治理结构设计咨询的目标按照公司治理的对象来看可以划分为两个目标：一是经营者，对其治理来自董事会，目标在于公司经营管理是否恰当，判断标准是公司的经营业绩；二是董事会，对其治理来自股东及其他利益相关者，目标在于公司的重大战略决策是否恰当，判断标准是股东及其它利益相关者的投资回报率。(二)法人治理

10、结构设计咨询的内容公司法：有限责任公司必须设立股东会，董事会和监事会设立与否，根据股东数量多少和公司规模而定；股份有限公司必须设立股东大会、董事会和监事会，上市公司还必须设立独立董事。1股东大会(1)股东大会的职权审议公司：经营方针和投资计划；年度财务预算方案、决算方案；利润分配方案和弥补亏损方案；增加或者减少注册资本；发行债券；公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式；修改公司章程及公司章程规定的其他职权。董事会、监事会：选举和更换董事、监事并决定报酬（非职工代表）；审议批准董事会报告；审议批准监事会监事报告。(2)股东大会的召集条件年度股东大会应于上一年度结束后的6个月内举行临时股东大会

11、于2个月内召开：董事人数不符公司法标准或公司章程所定人数的2/3；未弥补亏损达股本总额1/3；持有公司股份10%以上的股东请求；董事会提议；监事会提议；其他公司章程规定的情形。(3)股东大会的召集权人股东大会的召集者和组织者，应为公司董事会。上市公司：独立董事、监事会和少数股东（10%）也可召集。2董事会【变化】(1)董事会的职权制订公司：年度财务预算决算；公司利润分配方案和弥补亏损方案；公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；公司合并、分立、解散或者变更公司形式方案；公司的基本管理制度及行使公司章程规定的其他职权决定公司：经营计划和投资方案；内部管理机构的设置；聘任或者解聘经理及其报

12、酬事项，聘任解聘经理及报酬并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项。股东大会：召开股东大会并报告工作；执行股东会决议。董事会会议通常每半年召开一次，由董事长召集，于会议召开10日前将会议时间、会议事项、议程等书面通知全体董事。董事会会议由半数以上的董事出席方可举行。【新增】(2)组织模式【新增】英美型：股东大会、董事会（独立董事）、经理层日本：股东大会、法定稽查官、董事会、经理层德国：股东大会、理事会/监事会中国：股东大会、董事会（独立董事）/监事会、经理层(4)董事会组织结构设计的要点：【新增】1)合理设计董事会结构，成员尽量多样化；2)加强参与式治理，避免权力虚设

13、；3)建立信息传导机制，加强沟通与交流；4)董事会与经理层间建正式年度战略计划制定程序；5)适度增加董事会会议次数以完善董事会议事程序。3监事会(1)监事会职权：检查公司财务；监督、罢免、起诉董事和高级管理人员；召开临时股东会议；向股东会提出提案；公司章程规定其他职权(2)监事的选择：应注重其参政议政能力；要有一定数量或比例股东监事，保证其有监督的动力；可以考虑引人独立监事制度；避免由董事会或经理提名监事的情形出现，保证监事会的独立性。4经理的职权(1)主持公司生产经营管理工作，实施董事会决议(2)组织实施公司年度经营计划和投资(3)拟订公司内部管理机构设置方案(4)拟订公司的基本管理制度(5

14、)制定公司的具体规章(6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人(7)聘任或解聘管理人员（董事会聘任除外）(8)董事会授予的其他职权5注意几个关系处理(1)股东和董事的关系(2)股东和经理的关系(3)董事会和经理、监事会的关系(4)董事长和董事的关系(5)董事长和经理的关系互补而不是竞争；不存在领导和被领导经理对董事会负责；可征求意见单体法人治理，母子公司：管控关系和集权分权的设计知识点三：我国企业常见的法人治理结构问题(一)国有企业面临的法人治理结构问题1所有者代表缺位2关联交易3股权过于集中4内部人控制5经理人员的激励与约束失效6如何处理好与党组织的关系新三会与老三会(二)民营企业面临的法人

15、治理结构问题1产权问题“三缘”2一股独大问题3关键控制人问题第四节组织结构设计咨询知识点一：组织结构概述【变化】知识点二：组织结构的主要类型【变化】知识点三：组织结构设计咨询的程序、内容【变化】知识点四：组织结构设计的主要工具和方法考试大纲：组织结构设计考点：组织结构设计的基本原则组织结构的主要类型组织结构设计咨询的程序、内容重点：组织结构的主要类型难点：组织结构设计咨询的程序、内容知识点一：组织结构概述【变化很大】组织结构设计主要包括两条主线和三个阶段。两条主线：纵向层级控制机制横向职能协调机制三个阶段：结构类型选择、职能设置与职位设计（一）组织结构定义组织的骨骼系统。（二）组织结构设计的基

16、本原则【新增】1精简原则2高效原则3制衡原则（三）组织结构的评估标准【新增】1效率2速度3响应性4适应性5责任性知识点二、组织结构的主要类型【变化很大】组织结构的类型主要可以分为：职能式、事业部式、矩阵式、横向型、混合型。1职能式指部门按职能划分各职能部门之间没有直接联系,总经理协调2事业部式是部门按照产品划分集中经营，分散决策3横向型按照核心流程进行部门组合。(一)职能式结构优点：1能够获取规模经济性，避免组织资源的重复配置。2易于监督和评估人员绩效。缺点：1纵向命令链过长，对外界环境变化反应迟钝2职能部门间协调困难，部门管理者本位主义3部门目标与组织总体目标一致性较差 (二)事业部式结构适

17、应规模较大、从事多元化经营、产品复杂的企业优点：能够对市场需求做出较快反应。缺点：1无法充分获取规模经济性2机构重复布置，造成组织物资和人力资源浪费3各事业部独立经营，协调困难 (三)矩阵式组织结构适应高科技企业优点：1能满足环境的多种需求。2资源被灵活分配。3组织结构具有较大弹性，从而提高了组织对环境的反应和响应能力4横向联系紧。5有利于各种人才的培养。缺点：责权关系不明；资源分配困难；双重领导导致效率低下。 (四)横向型组织结构【未变】优点：1极大提高了公司的灵活性和对顾客需要的反应能2改进生产速度、效率的同时带来了顾客满意度提升3员工对组织目标有了宽广的认识，并促成团队合作缺点：1可能给

18、组织带来损害2转变耗时费力；3制约知识和技能的纵深发展 (五)混合型结构知识点三：组织结构设计咨询的程序、内容【变化很大】组织结构设计的程序和内容如下表所示：(一)确定组织结构设计的基本方针【内容基本未变】图3-19组织结构的权变因素分析模型1.企业战略与组织结构关系战略是组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划，是影响组织结构选择的第一个重要因素。目标和战略不同，目标是组织要达到的目的地，战略是如何达到目的地。2环境对组织结构的影响环境是影响组织结构选择的第二个重要因素，指组织开展各种业务活动所涉及到的处于组织边界之外的区域。一般来说，对组织的外部环境进行分析的主要内容包括10个方面：

19、行业、原材料、人力资源、金融资源、市场、技术、经济形势、政府、社会文化以及国际环境等，所分析的角度则包括两个维度：复杂性和稳定性。3企业生命周期对组织结构的影响(1)创业阶段在创业阶段的末期，组织一般会经历领导危机。(2)聚合阶段在聚合阶段末期，组织一般会经历分权危机。(3)规范化阶段规范化阶段的末期，一般会经历文牍主义的危机。(4)协作阶段在协作阶段的末期，企业一般会经历缺乏活力的危机。4企业的技术特征对组织结构的影响企业的技术特征对组织结构具有不可忽略的重要影响，而组织内部的部门级技术对结构的影响尤为重要。5其他因素对组织结构设计的影响除了上述四个主要因素对组织的结构选择具有重要影响外，企

20、业规模和文化也对组织结构的选择具有一定的影响。此5个因素是企业进行组织结构设计的基本依据，咨询人员应该对这些权变因素进行全面调研，并与企业高层领导进行研究讨论。(二)职能分析与设计新企业1明确基本职能2确定关键职能3进行职能分析老企业1哪些职能需要新增或强化/取消或弱化2哪些重叠或脱节的职能需要调整3原来确定的关键职能是否需改变由高层管理层和相关的运营部门来共同完成。(三)组织结构的框架设计1纵向组织结构设计(1)定义(2)反比例关系，管理层次的多少取决于管理幅度大小(3)扁平化组织适用的条件企业人员素质较高；管理工作较为简单，标准化、规范化；生产的机械化、自动化水平较高。 (4)企业管理层次

21、设计步骤：根据企业纵向职能分工，确定基本的管理层次按照有效管理幅度推算具体的管理层次按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次按照组织的不同部分特点，对管理层次作局部调整2横向组织结构设计(1)组织结构部门化按职能、产品、流程(2)组织职权设计直线职权、参谋职权、职能职权需要组织设计人员和组织高层管理者共同来进行，并需要征求相关运营和职能部门的意见，进行反复调整。(四)组织管理模式设计1职能依赖分析2集权与分权管理体制设计组织核心业务的各类和数量越多，跨跃的区域范围越广，组织的分权程度越高，反之，集权程度就越高3组织决策流程和汇报关系设计(五)组织职位设计1职位设置2职位说明书编写(六)组织运行

22、规则设计1法人治理权限的规定2业务决定权限规定3部门之间业务关系的规定4对外合作及外部协作配套项目的规定5日常生产经营活动的规定6技术改造项目的规定7例外事件处理的规定8财务管理权限9人事管理权限的规定知识点四：组织结构设计的主要工具和方法(一)组织结构设计流程的工具1.权变因素与组织结构关系2.职能分析与设计职能分解：三级职能与三个原则（穷尽独立可操作）3.结构框架（管理幅度）的设计4.组织管理模式设计5.组织职位设计的分析职位职责坚持三个分离（计划、审核与批准；审核、批准与执行分离；执行与监督）第五节流程优化与设计咨询知识点一：流程优化与设计咨询的目标知识点二：流程优化与设计咨询的程序、内

23、容和方法【考点】考试大纲：绘制流程图；识别关键流程；设计流程与制度（变化部分：去掉了现有流程与制度分析）考点：绘制流程图构建流程体系模型确定业务模式确定关键流程关键流程诊断重点：确定关键流程知识点一：流程优化与设计咨询的目标流程优化目标：1提高组织战略目标的可实现性2提升组织运营效率3推动管理模式转变4提升组织成熟度5提升企业满意度6推动组织文化演变知识点二：流程优化与设计咨询的程序、内容和方法流程优化与设计咨询的过程一般分为对流程现状梳理、流程分析、关键流程优化设计以及流程规范编写四个主要环节。(一)流程现状梳理又称流程显化，这个过程主要分为理解现有流程、绘制现有流程图2个步骤。1理解现有流

24、程【非重点】首先是要在对流程的框架性理解基础之上，通过访谈流程主管和单元主管，形成流程概况表其次，还必须面向流程中更广泛的角色承担者，进行详尽的工作流调查，从而对企业流程的相关信息形成全面把握。2绘制现有流程图绘制流程图一般包括以下关键步骤：(1)理清流程层级；(2)列出清单，界定流程的范围和层级；(3)流程命名，确定每个流程的开始和结束；(4)确定关键输入和输出；(5)找出核心业务和主要活动；(6)采用标准的流程图符号绘制；(7)核查流程的准确性；(8)编写流程节点说明；(9)整理相关表单。一套完整的流程图主要包括以下几个要素：(1)基本信息(2)流程图(3)流程说明(4)流程相关制度(5)管理表单(二)流程分析1构建流程体系模型根据企业特性，可以把企业的所有活动都划分在经营、管理、决策三个层次上，因此，在组织流程咨询设计中，通常将企业流程分为决策指挥流程、管理支持流程和经营业务流程三大类。图3-28流程框架通用模型2确定业务模式明确组织在实际运作过程中，以哪些职能或者活动为驱动因素，以哪些为从动因素，以明确组织的业务模式。3确定关键流程在技术革新日新月异、市场竞争愈来愈烈的今天，企业的流程管理是一项