某科技企业薪酬方案

1、华烁科技股份薪酬制度设计方案汇报二零零九年八月十八日本报告由五部分组成，你现在阅读的是二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明F一、分配政策需要解决的主要问题分配政策需要解决的主要问题F收入分配机制如何更能有效地促进“三年每股分红一元和三年上市”战略目标的实现？F如何继承发扬原有行之有效的分配理念，设计激励更充分约束更有效的激励约束机制？F如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“股权大锅饭”的问题？F对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？F经营规模、经营责任和经营业绩差异在分配上如何体现？F如何打份界线，统一设计薪酬体系

2、，向企业岗位工资制转变？F如何将个人收入与公司绩效、部门绩效和个人绩效有效挂钩，发挥绩效驱动作用？如何“抓住分配这个根本，解决人才这个关键”， 充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力？体制的变化和阶段性目标提出，对公司收入分配机制的设计提出以下要求：本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明F二、新分配政策的主要特点新的分配政策的主要特点总额可控统一体系建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。测算表明，公司人力资源成本总体

3、上控制在销售收入的一定比例范围内。分类设计根据不同岗位的工作特点，划分了5个职系，分类设计薪酬模式， 增强薪酬激励的针对性和有效性。导向明确设计了效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。约束有效设计了劳动所得和分红所得自动调节对冲机制，在业绩不同的情形下，能够有效解决“股权大锅饭”的问题。激励充分设计了绩效工资与目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；针对上述问题，结合华烁科技的实际，项目组设计了新的薪酬激励制度。通过详细测算和对比分析，新的分配政策能够系统解决上述问

4、题，有如下特点：本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点四、薪酬方案主要内容五、员工套级套档说明F三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤1、薪酬制度设计的总体思路基本理念总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。抓住分配这个根本，解决人才这个关键，促进公司健康持续快速发展2、设计的基本原则2效益目标导向3岗位价值导向4市场价格导向5岗位绩效导向严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。由

5、身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人 财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。1同等业绩条件下总体收入水平不降低3、薪酬方案设计的基本步骤 1职系划分和薪酬模式选择 岗位职系划分 薪酬模式

6、的选择 2确定薪酬总额基数 3确定薪酬标准 4 5 6薪酬方案测算薪酬结构及挂钩机制设计薪酬管理设计 确定总额基数 进行基数分类设计 岗位价值评估 评估数据处理 岗位薪点值确定 薪酬划级划档 薪酬组合比例 工效挂钩机制设计 公司整体薪酬总额静态测算 公司整体薪酬总额动态测算 员工个人工资变化比较 员工工资归级和套档 整体工资水平调整 个别员工工资异动管理图示：薪酬设计基本流程3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页） 1职系划分和薪酬模式选择 2确定薪酬总额 3确定薪酬标准 4薪酬结构及挂钩机制设计 5薪酬方案测算 6薪酬管理设计薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员

7、工薪酬调整的管理。在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”1、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位 工资制；销售人员 采用销售提成制或 岗位工资制；直接 生产人员采用计时 计件工资制或岗位 工资制；辅助生产 岗位、勤务岗位采 用岗位工资制、包 干工资、计量工资、协议承包制等多种 形式。通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通

8、过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计， 体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题二、解决方案的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤五、员工套级套档说明F四、薪酬方案主要内容（一）岗位职系划分和适

9、应薪酬模式选择职位系列划分依据职位薪酬模式管理系列经营层从事经营管理和决策工作，对公司或事业部整体经营业绩承担直接责任总裁、副总裁事业部总经理、副总经理岗位工资制管理层从事职能管理工作，对公司或事业部某一方面的职能管理直接承担责任总裁助理或总经理助理、部门正副职主管层从事管理服务工作，承担重要的管理责任。生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位执行层从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。一般管理岗位、管理辅助服务岗位（内勤内务）技术系列高级资深专家、资深专家、研发专家、高 级 研 发 岗 、 研 发 岗 、 助 理 研发岗从事产品及工艺技术研发、设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异

10、进行层级区分。研发岗技术服务岗（含生产、销售）销售系列专职从事销售工作的职位，对销售任务的完成承担直接负责市场营销销售系列工资或岗位工资制生产操作系列直接从事生产作业的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任直接生产岗位辅助生产岗位计件计时制或岗位工资制勤务系列从事后勤保障服务的职位，对服务要求和服务质量直接承担责任食堂、车队、保卫、保洁等岗位包干工资制或岗位工资制备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。（一）岗位职系划分和对应的激励方式比较（续前页）岗位类别激励方式主要岗位职能部门公司经营层岗位与公司利润挂钩的业绩奖金激励总裁、副总裁职能部门

11、管理层岗位同上总裁助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上主任助理和职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、科技信息管理员等岗位事务服务类业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励保安、打字服务、仓储、物业、司机等岗位勤务系列内部包干、承包协议、计量等激励保洁、勤杂、食堂服务岗位事业部经营层岗位与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励总经理、副总经理职能部门管理层岗位同上总经理助理、部门主任、副主任职能部门主管层岗位同上职能管理岗位执行层职能管理服务类同上文秘、文员、内勤等岗位事务服务类业绩奖金激励或包干、计量（车公里数）等激励维修、保管、司机等岗位技术系列与事业部营业利润挂钩的业绩奖金激励研

12、发岗、技术服务岗（含生产、销售）销售系列销售政策激励区域经理、销售代表等岗位生产操作系列通过制定定额标准，采取计时计件方式激励直接和辅助生产工人勤务系列内部包干、承包协议、计量等方式激励保洁、保管等服务岗位（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 宏观层面：工资总额确定机制 当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）往年工资水平标准当年工资水平标准 基准日在岗人员编制 在这个层面，综合考虑： 社平工资增长情况 当地经济增长情况 行业市场薪酬水平变化情况 公司的经济承受能力 公司及各单位的效益增长率情况 劳动生产率增长情况等 回答整体薪酬水平该不该增降， 以及

13、增降多少的问题。当年度的工资标准总额实发工资总额各岗位工资标准各岗位实发工资（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 （续前页）市场高位值 通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势； 按人才市场价，结合现行工资水平 合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力， 一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；市场中位值市场低位值【数据来源：英才网，制造业，5001000人企业规模，取武汉市场价】金额市场工资水平和公司工资水平比较图2500020000设计值15000现状回归值1000050000123456789 10 11 12 13 14 15 1

14、6 17 18 19 20等级（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定（续前页）考虑到事业部和职能部门（含公司领导，下同）的性质有明显区别，职能部门工资体系以岗位工资制为主，事业部则多种工资模式并存。因此，职能部门与事业部之间将分别确定其目标薪酬总额基数。总部目标薪酬总额基数的确定事业部目标薪酬总额基数的确定直接生产人员由于直接生产人员工资是变动生产成本主要构成因素，适合运用市场化的计时计件工资标准，控制变动生产成本。非直接生产人员岗位工资制薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。销售提成制薪酬总额基数参照市场水平合理确定销售人员的目标工资

15、水平，根据销售人员的目标工资水平， 结合销售人员岗位编制，确定销售提成制工资总额。包干工资制薪酬总额基数针对适合包干工资制的勤务岗位，合理确定包干工资的总额。职能部门目标薪酬总额基数以现有在岗人员的工资标准，作为其设定薪酬总额基数的参考依据，结合人才市场价综合确定。条件保障与物业管理部实行薪酬总额控制。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制设计=+采取阶梯累进式利润提成制。（后页祥述）绩效工资实行三挂钩，在公司层面，全员与“目标利润达成率”刚性挂钩。（后页祥述）保障因素，固定发放。奖金绩效工资福利基本工资薪酬总额浮动部分固定部分在薪酬总额基数确定的基础上，设计工效挂钩机制，从而形成有效的激励约束机制。

16、（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明为检验新的激励约束机制的可行性，我们以公司利润目标为基础，按照设计方案， 对未来三年公司及各事业部收入分配进行了测算。对测算结果说明如下：微观测算文件宏观测算文件（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算在利润目标达成情况下的新老分配机制激励力度对比30000.025000.020000.015000.010000.05000.00.02009年2010年2011年三年合计薪酬2156.92898.14133.49188.3 薪酬+分红3727.76039.79893.019660.3 薪酬+分红+股权增值 5012.98610.1

17、14605.428228.3 33%政策下的薪酬收入 5016.07789.712412.625218.3 收入水平。薪酬收入、分红收入和股权增值总额与原33%政策下的收入相比，在三年完成每股分 红一块钱目标的前提下，明显高于原33%政策收入水平。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算100%09年在目标利润达成情况下薪酬收入与分红收入的结构比例关系90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%化肥中心净化中心光纤中心助剂中心医药中心范和平组于洁组职能部门合计分红46.9%42.3%45.0%42.7%36.7%45.3%40.5%40.5%42.1%奖金33

18、.0%29.7%31.7%30.0%25.8%31.8%28.4%31.3%30.5%绩效工资12.1%16.8%14.0%16.4%22.5%13.7%18.6%16.9%16.4%基本工资8.0%11.2%9.3%10.9%15.0%9.2%12.4%11.3%10.9%浮动部分比重。在新的分配机制下，收入总额中的浮动部分比重在85%-92%之间，薪酬总 额中浮动部分占比约在73%-86%之间，浮动部分在薪酬结构中的比例明显扩大。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%-120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相

19、差3倍。年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%120%范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过10倍。激励力度对比测算浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能 ；（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明以xx事业部为例。在公司100%完成总体利润目标的情况下，该事业部在四种不同经营情 况下，其薪酬兑现值与分红兑现值同设定基数相比较，其差异绝对值基本相当。注：薪酬兑现与设定基数差异的计算方法。例如，当目标达成率为80%时，薪酬兑现与设定基数差异=实发（50+60+122.4）-设定基数（50+75.1+170）=-62.6 。分红兑现与分红贡献差

20、异的计算方法。例如， 当目标达成率为80%时， 意味着自己所获得的80%的分红是自己创造的，另外有20%的分红是别的单位贡献的，则分红兑现与分红贡献差异=实得分红241.9*20%= 48.3 。50%达成率80%达成率100%达成率120%达成率基本工资50.050.050.050.0绩效工资37.560.075.190.1奖金59.5122.4170.0224.4分红241.9241.9241.9241.9薪酬兑现与设定基数差异-148.0-62.6069.4分红兑现与分红贡献差异120.948.30-48.3股权分配与劳动分配的互动调节在不同业绩情况下，劳动所得和分红所得形成较明显的互动

21、对冲的自动调节机制。测算表明，员 工所在部门对分红做出超额贡献时，其薪酬收入会带来明显的增加；当员工所在部门对分红未能 达成相应利润目标时，其分红所得会在相当程度上被薪酬收入损失有所对冲。（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明薪酬总额增长率09年收入总额增长率与目标利润达成率之间的关系250.0%200.0%150.0%100.0%50.0%0.0%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%130%目标利润达成率收入与目标利润达成的关系从09年公司收入总额与目标利润达成率之间的关系可以看出，当09年收入总额达到去年同期水平时，收入基本持平。收入总额

22、与目标利润达成率之间的线性正相关关系（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明不同业绩水平下，收入分配占总销售额的比例关系8.00%7.50%7.00%6.50%6.00%5.50%2009年2010年2011年50%达成率7.50%6.63%6.48%80%达成率7.43%6.73%6.44%100%达成率7.47%6.83%6.44%120%达成率7.55%6.83%6.60%收入分配与销售收入的比例关系在未来三年的销售额动态预测基础上，通过测算发现，不同业绩水平下，收入分配与销售收入的比例关系基本在6%-8%范围之内，低于08 年约10%的比例，为公司非持股员工激励和设计年金等福利政策

23、留下操作空间（三）岗位工资制设计工资等级结构设计 岗位工资等级结构薪点制： 岗位评岗位评价与价与薪薪酬等级划酬等级划分分等级级差的确定薪档划分重叠度设计薪点值薪点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数 岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总； 公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总 额目标基数和薪点值予以计算； 结合人才市场价，初始设定薪点值为1元； 下一级与上一级之间适度重叠（30%40%），在下一级的59档，高于上一级13档，以此打通工资晋升通道。 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为40%，可将每一

24、级按等差划分为九档。 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距 。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系 对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。 根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。（三）岗位工资制设计工资等级结构设计（续上页）薪点表示例注：职能部门和业务单位的岗位对应薪点表在制度中分别设计经营层1级一档二档三档八档九档2级一档二档三档八档九档3级一档二档三档八档九档4级一档二档三档八档九档管理层5级一档二档三档八档九档6级一档二档三档八档九档7级一档二档三档八档九档8级一档

25、二档三档八档九档9级一档二档三档八档九档主管层10级一档二档三档八档九档11级一档二档三档八档九档12级一档二档三档八档九档13级一档二档三档八档九档14级一档二档三档八档九档15级一档二档三档八档九档执行层16级一档二档三档八档九档17级一档二档三档八档九档18级一档二档三档八档九档19级一档二档三档八档九档20级一档二档三档八档九档（三）岗位工资制设计工资等级结构示意图（续上页）1400012000100008000600040002000012345678910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20（三）岗位工资制设计（续上页）华烁事业部工资标准与市场(中位值)比较

26、一览表数据等级武汉广州加权平均华烁设计值设计值与市场数据差异比较武汉广州209901337 1094 1070 8.1%-19.9%1911141504 1231 1180 5.9%-21.5%1812541693 1386 1300 3.7%-23.2%1714121906 1560 1460 3.4%-23.4%1615892145 1756 1620 2.0%-24.5%1517892415 1977 1810 1.2%-25.1%1419022568 2102 1990 4.6%-22.5%1321412890 2366 2190 2.3%-24.2%1222683062 2506 2

27、410 6.3%-21.3%1125533447 2821 2650 3.8%-23.1%1028743880 3176 2920 1.6%-24.7%932354367 3575 3290 1.7%-24.7%834144609 3772 3620 6.0%-21.5%737505063 4144 3990 6.4%-21.2%641095547 4540 4420 7.6%-20.3%545506143 5028 5090 11.9%-17.1%452077029 5754 7120 36.7%1.3%365008775 7183 8550 31.5%-2.6%2791710688 874

28、8 12050 52.2%12.7%1938112664 10366 15550 65.8%22.8%注：数据取自英才网，制造业、100-500人企业规模（三）岗位工资制设计（续上页）华烁总部工资标准与市场(中位值)比较一览表设计值与市场数据差异比较加权平均华烁设计值数据等级武汉广州武汉广州201100 1660 1268 1410 28.2%-15.1%191238 1869 1427 1550 25.2%-17.1%181393 2104 1607 1710 22.7%-18.7%171568 2368 1808 1920 22.4%-18.9%161766 2666 2036 2150

29、21.8%-19.4%151987 3001 2292 2470 24.3%-17.7%142237 3378 2580 2740 22.5%-18.9%132518 3803 2904 3040 20.7%-20.1%122835 4281 3269 3370 18.9%-21.3%113191 4818 3679 3740 17.2%-22.4%103592 5424 4142 4150 15.5%-23.5%94043 6106 4662 4730 17.0%-22.5%84552 6873 5248 5300 16.4%-22.9%75123 7736 5907 5940 15.9%-

30、23.2%65767 8709 6650 7130 23.6%-18.1%56492 9803 7485 8630 32.9%-12.0%47308 11035 8426 11220 53.5%1.7%38226 12422 9485 13020 58.3%4.8%29260 13982 10677 15360 65.9%9.9%110424 15740 12018 24880 138.7%58.1%英才网，制造业、5001000人企业规模注：数据取自（三）岗位工资制设计工资组合结构设计 岗位工资制组合单元=+=+ 基本工资与绩效工资的比例结构岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资

31、和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资的比例结构可设计如位系列基本工资绩效工资管理系列经营层30%70%管理层40%60%主管层50%50%执行层60%40%技术系列70%30%福利年度奖金福利年度奖金岗位工资制薪酬总额+绩效工资基本工资岗位工资（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配办法职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩事业部绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩绩效工资总额挂钩机制（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法（续前页）事业部1事业部2事业部3一、销售收入一、销售收入一、销售收入销售成本销售成本销售成本销售费用销售费用销售费用二、销售

32、利润二、销售利润二、销售利润管理费用管理费用管理费用财务费用财务费用财务费用三、营业利润三、营业利润三、营业利润11112=1（公司）营业利润销售费用管理费用财务费用 四、利润总额各事业部以营业利润指标作为绩效所得税（3 15%）考核指标五、净利润法定公积金（10%）任意公积金（10%） 六、未分配利润（25%）本部职能部门则采用公司的利润总额指标完成情况与绩效工资进行工效挂钩，以促使本部职能部门同时对各事业部营业利润总额和公司的管理费用承担责任图示：华烁科技的主要利润指标示意图（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）事业部岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：事业部绩效工

33、资应发总额=事业部员工个人绩效工资标准绩效工资发放比例事业部绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：个人应发绩效工资=岗位工资 绩效工资比例考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例个人绩效考核结果占比绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障基本生活；二是工资总额可控。事业部营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，）超目标部分事业部绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%事业部绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：员工当期绩效工资=

34、（绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例）*所在部门绩效工资占比*个人绩效工资占比-个人前期累计实发绩效工资总额职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总。公司营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，） 超目标部分公司绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%职能部门绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计

35、及分配方法 （续前页）假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，则员工三月应发得绩效工资为：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，则员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为：（200000*1.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额6

36、93-555=138元于年底进行；职能部门绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法1、奖金激励对象通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和事业部从事管理服务和技术创新岗位任职人员。其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式：（1） 与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励；（2） 与产量直接挂钩的直接生产岗位，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励；（3） 与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服

37、务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行激励。该数据是在保证股东分红目2、奖金政策标前提下的测算数据，公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点； 65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润达到分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于发展。1、事业部年度奖金来源设计（1） 事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不封顶；（2） 事业部应

38、发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；具体计算公式如下：应发年度奖金总额=年度营业利润年度奖金提取比例事业部年度综合考核情况年度奖金提取比例2、事业部年度奖金分配发放各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。事业部年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。目标利润实际达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）事业部年度奖金提成比例5%7%9%10%11%12%事业部奖金挂钩和分配机制设计（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）奖金测算示例万元同一事业部，

39、在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过10倍。不同目标达成下的奖金额16014414012010010080726040352012.5025%50%80%100%120%目标达成率假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算：（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）奖金提成比例设计经测算，符合历史形成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系1、职能部门的奖金来源设计职能部门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩 ，采取分段全额累进计提方式进行计算，计算公式为：职能部门年度年度奖金总额基数（A）=公司年度利润总额提成率奖金提

40、成率取值见下表：奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表目标达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）奖金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%职能部门奖金挂钩和分配机制设计（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）2、职能部门奖金分配1）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系：管理层是主管层的4.88倍；主管层是执行层的2.19倍。2）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数：3） 为体现岗位价值的差别，奖金

41、分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩；4） 为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩；兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金）。层级管理层主管层执行层等级567891011121314151617181920奖金系数1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）5）奖金计算A（1）本层级奖金总额(B)=本层级累积倍数各层级人数层级人均奖金分配累进倍数（2） 本层级薪点奖金值(C)=B/本层级各岗位薪点数奖金等级调节系数K部门

42、 K个人（3） 个人应发奖金=个人岗位薪点数等级奖金系数K部门 K个人C注：K部门为部门考核系数； K个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级人均奖金分配倍数。（三）岗位工资制设计总裁奖励基金总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。（四）销售系列工资模式设计1、 适用范围分部专职从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。2、销售政策制定公司制定销售政策的原则规范；3、各分

43、部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。（四）销售系列工资模式设计（续上页） 各事业部销售激励模式建议（待定）事业部名称销售形式薪酬模式薪酬组合考核指标光通信化学材料事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率、费销比化肥催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成净化催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成电子化学品事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率建筑建材化学品事业部渠道销售销售提成制基本工资提成销售目标达成率

44、、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率医药化工中间体事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率（五）计件工资制薪酬设计1、适用范围直接生产操作岗位可适用计件/计时工资制，具体岗位由各相关部门负责人拟订，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。2、计件/计时工资标准计件/计时工资标准由相关部门与公司人力资源部参照相关岗位市场工资水平，结合各分部的生产定额实际情况共同制定，报总裁办公会批准后执行。3、计时计件工资的考核实行计件/计时工资与产量进行直接挂钩，同时考核其产品质量、物料消耗、生产安全及操作规程等。考核类型考核内容权重考核周期考核主体业绩考核产量计划完成率80%月度规则计算产成品合格率物料消耗标准控制率综合考核生产安全、现场管理、操作规程等要素20%直接上级100%（六）部分可社会化服务性岗位的薪酬设计对于部分直接从事后勤服务，人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式。