人力资源规划二级培训资料(PPT 94页)

1、第一章 人力资源规划,企业人力资源管理师(二级),国家职业资格培训教材(第二版),手忙脚乱的人力资源经理,1背景： D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 2问题： 近来由于3名高级技术工

2、人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”,开篇案例,3.

3、 分析： 很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在20世纪90年代以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种无战略意识状态，使它不需要对组织的人力资源进行长远的规划，即使有发展战略，但竞争战略的模糊性和

4、易变性也使人力资源规划无从进行。因此企业并不需要人力资源规划。 4. 结论： 随着市场的日益规范，企业的日益壮大，企业出现了发展的瓶颈缺少人才，想要进一步发展壮大、必须依靠源源不断的人才。但是，很多企业仅限于缺人，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 因此，企业要想进一步发展壮大，必须依据组织发展战略，有科学合理的人力资源规划作保障。,本章内容构架,企业组织机构设计与变革 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源的需求预测 企业人力资源供给预测与供求平衡,确定实现使命目标所必需的功能和活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成 职位体系 部门结构 层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度

5、规范,配备人员划分职责权限,组织结构设计,组织运作,组织变革,组织结构设计的基本内容和过程,人力资源规划的前提-企业组织结构设计和变革,组织设计,组织结构,部门职责,职位设置,职位分析,实现战略,将实现公司战略所需的职责进行逐级分解并进行有序化的有机整合过程。,职位说明书,人力资源规划的内容,一级讲授,二级讲授,三级讲授,三级讲授,二级讲授,第一节 组织结构的设计与变革,第一单元 企业组织结构设计 第二单元 企业组织结构变革,第一单元 组织结构设计,通过组织结构的设置，保障组织机构的正常、有效地运转，是实现企业发展战略目标的重要工作。 组织结构设计:以企业组织结构为核心的组织系统的设计工作,组

6、织结构 组织内部分工协作的基本形式或框架,一.组织结构设计的基本理论,知识要求 (一)组织设计理论的内涵 (选择题）,组织运行的全部问题,一.组织结构设计的基本理论,任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性,24页,(二)组织设计的基本原则（选择题 / 简答题）,管理幅度与管理层次的关系：反比例关系,管理幅度： 4 8 16 管理层次： 6 4 3 管理人员数：1365585273,1 4 16 64 256 1024 4096,1 8 64 512 4096,1 16 256 4096,组织结构基本类型 （p8 选择题 / 综合分析题),组织机构的类型1直线

7、制,优点： 结构简单，指挥统一； 责权关系明确； 横向联系少，内部协调； 信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。,缺点： 缺乏专业化分工 对管理者素质要求高 无助于管理者解决重大问题,组织机构的类型2直线职能制,优点： 既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用； 效率较高 缺点： 在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题,直线部门通常被认为是对组织目标的实现直接作出贡献的单位，如大工业公司中的生产系统、销售系统、研发系统 ；而把采购、会计、人事、设备维修和质量管理等发挥辅助功能辅列为职能部门(参谋部门)。其只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有

8、对下面直接进行指挥的权力。,组织结构类型3事业部制,事业部1,准独立性经营单位 独立核算/自计盈亏 优点： 有助于提高企业的适应能力 实现高度专业化 权力下放的分权的管理方式 责任和权力明确 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 容易忽视企业整体利益,职能部门,职能部门,通用汽车公司按通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等 美国电话电报公司和麦当劳公司则将自身业务划分为几大地理区域。 家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规部、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门。,

9、组织机构类型4矩阵制,优点： 将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题； 组建方便 能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾 缺点： 组织关系比较复杂,总经理,技术部,合同 管理部,财务部,生产 管理部,A项目经理,B项目经理,工程技术 人员,合同管理 人员,财务 人员,生产 人员,项目管理矩阵式结构,新型组织的结构模式 (选择题）,多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团,多维立体组织结构 包括三类以上的管理机构： 按产品或服务项目划分的事业部，即产品利润中心 按职能划分的参谋机构，即专业成本中心 按地区划分的管理机构，

10、即地区利润中心 主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。,子公司和分公司的区别,企业集团一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体,常见的组织结构形式,企业集团,直线制结构,事业部制 结构,子公司与母公司,模拟分权组织结构,矩阵型结构,分公司与总公司,直线职能 制结构,多维立体组织结构,组织结构的类型比较,第一单元 组织机构设计,能力要求 组织结构设计程序 （综合分析题/ 选择题/ 简答题） 组织结构不同模式的选择（选择题 ）,组织结构模式的选择,规模： 规模小选择以任务为中心；规模较大选择以成果为中心；规模特大选择以关系为中心 部门工

11、作性质：利润中心可采用事业部制；成本中心可采用直线制 环境： 环境稳定采用职能制；反之采用事业部制 技术： 产品（工艺）技术复杂，部门设置就多,层次就越少；而沟通技术则 与之相反 人员素质：素质高则实行减少层次和以成果为中心；否则实行以详细分工和 任务为中心,09年5月考题简答题: 简述企业组织结构设计的基本程序。（15分） 企业组织结构设计的基本程序是： （1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（3分） （2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。（3分） （3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。（3分） （4）将各个部门组合起来，形成特

12、定的组织结构。（3分） （5）根据环境的变化不断调整组织结构。（3分）,第二单元 组织结构变革,知识要求 企业战略与组织结构的关系 （简答 / 选择题） 组织结构服从战略（功能-分工、协调与转化、融入、发挥、保障；） 企业发展不同阶段的战略对组织结构的影响,增大数量战略行业发展初期阶段,简单结构与形式,即直线制结构; 扩大地区战略行业发展上升阶段,为了协调产品与服务，形成标准化、专 业化，要求建立职能部门结构，即直线职能制结构; 纵向整合战略行业发展后期阶段，采取纵向整合战略、选择事业部制结构; 多种经营战略行业进入成熟期,选择多种经营战略，根据规模与市场情况选择矩阵结构或经营单位结构.,例题

13、：,简述企业战略与组织结构的关系,第二单元 组织结构变革,企业组织结构变革的程序（综合分析题、选择题 ）,企业组织结构变革的程序 组织结构诊断（选择题）,（权责配备分析）,实施结构变革（选择题、简答题）,简答： 组织变革阻力的表现及原因有哪些？如何保证变革的顺利进行？,企业组织结构的整合 企业结构整合的依据 新建企业的结构整合 现有企业的结构整合 企业结构整合的过程(选择题）,1.总目标指导下的组织结构分化; 2.职能分工的有效整合,达到上下畅通,左右协调.,按照规定的标准,对各类组织关系进行修整和确认,组织内不协调的现象: 部门间经常性的冲突; 过多的协调性委员会; 高层经常做下属冲突的裁判

14、; 组织结构失去协调机能 整改: 不严重则局部调整 严重时重新整分合,拟订目标阶段; 规划阶段; 互动阶段; 控制阶段.,能力要求,能力要求,企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。 在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。 注意事项 组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。 先试点再推广。 有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。,组织结构设计与变革的内容小结：,组织结构设计,各模式特点 (p4-7及4级),结构设计影响因素(p8),各模式适应范围 (p4-7及4级),组织

15、结构变革,确定模式的三个设计原则 (p8-9),组织结构如何设计(p8),如何依据战略变化 选择组织结构模式 (p10),怎样诊断(p1012),怎样实施p12-13),(5步程序),如何整合(p13),组织结构服从战略 (p9-10),组织结构如何变革(p10),(3步程序）,案例分析题举例1（ 2007年11月/2011年11月）,某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中一名负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名负责研发部、销售部以及企业规划部的工作。随着企业的不断发展

16、壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露，如：产品无法满足客户的需要。产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革以达到提高管理效率，增强企业竞争力的目的。 (1)请描述原有组织结构的主要问题。 (2)该公司组织结构应该如何进行调整？ (3)促进变革顺利实施的措施有哪些?,评分标准：,（1）原有组织结构存在的主要问题： 权力过于集中，经营管理事务仅依赖于少数几个人,不利于总经理集中精力研究企业管理的重大问题。（3分） 。

17、 组织机构缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；组织内部缺乏横向交流；影响生产经营效率。 （3分） 缺乏需求调查、产品设计、生产、销售价值链的合理衔接。由于产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售。 （3分） 管理机构缺乏灵活性。三个产品车间由总经理直接管理，各生产一线部门缺乏必要的生产及经营自主权,较难自主处理日常事务，对市场的变化无法做出灵活快速的反应。 （3分）,副总,电 信 事 业 部,（2）组织结构的调整： 权力下放。企业可将原有的三个产品车间调整为三个拥有经营管理自主权的事业部，独立核算，

18、自计盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。而公司领导者主要研究和制定重大方针、政策，掌握投资、人员任免等方面的大权，并通过利润指标对事业部进行控制。 （2分） 各产品车间转为事业部制后，实行专业化经营，应明确规定责任与权限，并将物质利益与经营状况紧密挂钩（2分） 。 精简职能部门，将相关人员转移到各事业部中。各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置自己的产品研发、制造及销售部门。 （2分） 在进行上述结构调整过程中，应注意建立部门与企业之间、部门与部门之间的协调机制，避免过度注重部门利益，而忽视企业整体利益。 （2分）,副总,电 信 事 业 部,组织结构调整的比较,原有组织结构为直线职能制

19、：其特点是一种集权与分权相结合的组织结构形式。它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的作法，发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足。但是，随着企业规模的进一步扩大，职能部门随之增多。于是，部门横向联系和协调变得更加复杂和困难，加上各业务和职能部门都需要向总经理请示、汇报，使其无暇顾及企业面临的重大问题，组织结构的改革就会倾向于更多的分权。 调整为事业部制组织结构：又称为分权制结构。是遵循“集中决策，分散管理”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。其特点是：在经营

20、管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并根据需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员的任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。其优点：解放高层、中层的主动性与创造性、事业部门的高度专业化、责任权利明确、利益与效益挂钩,（3）促进变革顺利实施的措施有（P13)： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感； 大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位； 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。,某汽车集团

21、是一个有20年历史的大型国有企业主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导,下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外-还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负贵制, 彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外还有相应的职能机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。 问题： (1)该集团适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图井说明理由 (10分) (2)发动

22、机厂适合采用哪种组织结构模式?请设计其组织结构图井说明理由 (10分),案例分析题举例2（07年5月试卷）,集团总体组织结构图,集团总经理,审计室,战略研究室,投资室,总经理办公室,人力资源部,财务部,生产管理部,企划信息部,总装厂,发动机厂,车身厂,变速器厂,轿 车,轻 型 汽 车,轿 车 发 动 机,轻 型 汽 车 发 动 机,轿 车 车 身,轻 型 汽 车 车 身,轿 车 变 速 器,轻 型 汽 车 变 速 器,评分标准：（1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责制，独立核算，分别构成各个独立的利 润中心，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发

23、动机厂、车身厂和变速器厂。（2分） 组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分，画到分厂一级即可。,评分标准:（2）发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发动机厂分为三个组织单位：研发中心、生产中心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算，以此调动各个组织单位的生产积极性。（6分）,组织结构图评分标准： 层次分明，上下关系明确，结构完整，各2分，共6分,厂长,计划科,厂长办公室,质量管理科,研发中心,生

24、产中心,销售中心,总 工 程 师 室,轿 车 研 发 组,轻 型 汽 车 研 发 组,设 备 动 力 科,零 部 件 生 产 车,发 动 机 组 装 车,市 场 调 研 部,销 售 业 务 组,售 后 服 务 组,第二节 人力资源规划的基本程序,知识要求 企业人力资源规划的内容,知识要求,企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求； 促进企业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理的各项计划； 提高企业人力资源的利用效率； 使组织和个人的发展目标相一致。,知识要求,企业人力资源规划的环境 (选择题）,能力要求：,制定企业人力资源规划基本程序 （选择题、简答题或案例分析之一问）,例题：,简

25、述企业人力资源规划的基本程序(2008.11简答题）,能力要求,企业各类人员计划编制（综合题、选择题） 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策,该图表明了人力资源各模块之间以及各模块 与企业战略的关系.,你理解下述之间的关系吗？,企业发展战略 组织结构设计 岗位分析和设计 岗位编制计划 人员配置计划 人员需求计 划 人员供给计 划 人员培训计划 人员费用计划,人力资源规划,某大型国有企业集团（公司）下设5个分公司，8个加工厂，以及研究所，试验基地等20个附属单位，现有员工1600多人，随着企业生产经营规模的不断扩

26、大，技术装备水平的讯速提高，该企业对人力资源的需求不但在总量上发生了变化，而且在结构上也出现了根本性的转变，但人事部主任一直对计划主管的工作不甚满意，认为企业的人员计划明显滞后，缺乏前瞻性和完整性，对人员招聘、配置、培训等工作起不到极积的指导作用。 如果让您来编制企业的人员计划，您认为： （1）应当编制哪些人员计划才能满足企业人力资源管理的需要？（6分） （2）这些人员计划之间存在何种关系？（10分） (3）如何确保上述计划的实施？（4分）,案例分析题举例3（10年11月）,（1）为了满足企业人力资源的需求，应当编制以下人员计划： 人员配置计划 (1分) 人员需求计划 （1分） 人员供给计划

27、（1分） 人员培训计划 （1分） 人力资源费用计划 （1分） 人力资源政策调整计划 （1分） （2）上述计划的关系是： 企业的人员配置计划要根据企业发展战略，结合企业的工作岗位分析所制作的工作岗位说明书和企业人力资源盘点的情况来编制。 （2分） 人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划。 （2分） 人员供给计划是人员需求计划的对策计划。 （2分） 人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持。 （2分） 人员费用计划的编写要以其他人员计划为基础。 （2分） （3）为了确保上述计划的有效实施，应当： 编制人力资源政策调整计划； （2分） 对执行上述计划的风险进行评估并提出对策。 （2分）,答案：P

28、28-29,第三节 企业人力资源的需求预测,第一单元 人力资源需求预测的基本程序 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 第三单元 企业人力资源的总量预测 第四单元 企业人力资源的结构预测,第一单元 HR需求预测的基本程序,知识要求 人力资源预测的内涵(选择题） 预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。 需求预测是估算组织 未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系,需求是用人的总数量; 净需求是需要从外部招聘的数量,数量、质量、结构符合岗

29、位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。,预策原理：根据过去预测未来 技术：借鉴常规的经验研究方法 产品：人力资源需求表,第一单元 需求预测的基本程序,知识要求 人力资源需求预测的内容 （选择题） 企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测,人力资源预测的作用（选择题） 满足组织发展的需求 对人力资源管理的贡献,依据企业发展规划对所需人力资源进行 质量与数量的分析和预测,针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断,知识要求,人力资源预测的局限性（选择题） 环境的不确定性 企业内部的抵制 预测的代价高

30、昂 知识水平的限制 影响人力资源需求预测的一般因素（选择题）,需求预测的基本程序,一、准备阶段 构建人力资源需求预测系统 预测环境与影响因素分析 岗位分类 资料采集与初步处理,SWOT分析法 五要素分析法,P34图1-10,技能型、技术型、管理型,资料查阅-实地调研,能力要求：,SWOT分析法与竞争五要素分析,根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置； 进行盘点，统计缺编与超编人数及是否符合任职资格要求； 与部门管理者进行讨论确认现实的需求量； 预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计； 根据企业发展规划确定各部门人员的未来需求量； 将现实需求量、未来流失量、未来需求量的进行汇总计算。,二、

31、 预测阶段,计算公式 计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数 核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准。 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和 工作定额标准。,关键-计划期内员工的补充需求量（增加+流失）,三、编制人员需求计划（选择题、方案设计题）,案例分析例题4：,何仁现任某公司人力资源部经理助理。11月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在12月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素

32、： 公司的现状。公司现有生产及维修工人850人，文秘和行政职员56人，工程技术人员40人，中层与基层管理人员38人，销售人员24人，高层管理人员10人。 统计数字表明近五年来，生产及维修工人的离职率高达8，销售人员离职率为6，文职人员离职率为4，工程技术人员离职率为3，中层与基层管理人员离职率为3，高层管理人员的离职率只有1，预计明年不会有大的改变。 按企业已定的生产发展规划。文职人员要增加10，销售人员要增加15，工程技术人员要增加6，而生产及维修工人要增加5，高层、中层和基层管理人员可以不增加。 (1)要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以

33、及必需增补的各类人员的数目。 (2)假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划?,（1）明年人员补充规划（见下表）,现有人员数量； 可能离职人员数量； 预测期人员总需求；必须增补人员数量。,（2）人力资源规划的制定流程 (参考p26) 首先了解本企业的发展战略，并收集本企业经营环境的相关信息。程序如下: 1） 盘点现有人力资源： 核查人力资源的数量、质量、结构及分布状况。这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职位分析的有关信息来进行。 2）人力资源需求预测： 这一步工作与人力资源核查可同时进行，主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的结构和数量、质量

34、进行预测。 人力资源需求预测的方法分两类：即直觉预测方法（定性预测）和数学方法预测（定量预测）。 3）人力资源供给预测： 人力资源供给预测是人力资源预测的又一个关键环节，只有进行人员供给预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制定各种具体的规划。人力资源供给预测包括两部分：一是内部供给量预测，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测规划各时间点上的人员拥有量；另一部分是对外部人力资源供给量进行预测，确定在规划时间点上的各类人员的可供量。 4）起草计划匹配供需。起草计划匹配供需包括： 确定人员需求量。这步主要是把预测到的各规划时间点上的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构及分布上的不一致

35、之处，从而得到净人员需求量。 制定匹配政策以确保需求与供给的一致。这步实际是制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。主要包括：人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划等具体行动方案。 5） 执行规划和实施监控。 6） 评估人力资源规划。,第二单元 需求预测的技术路线和方法,知识要求 人力资源需求预测的原理 惯性原理前提条件:已知A发展变化比较平缓 模式：A-预测A+ 相关性原理前提条件:已知A B C显著相关. 模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+ 相似形原理前提条件:已知A和B发展变化类似，知道B的发展规律，模

36、式： A=Bt 其中是修正系数。,第二单元 需求预测的技术路线和方法,能力要求 人力资源需求预测的技术路线图1-11 对象指标与依据指标 对象指标：总量需求或结构需求预测指标 依据指标: 影响需求预测的变量因素,生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、 企业规模与结构、企业管理水平、 技术复杂程度、劳动者素质等,定性方法 定量方法,对象指标依据指标,能力要求,适用于短期需求预测 假定劳动生产率不变,历史关键业务指标比例 假定配置合理,时间序列法 原理-趋势连续性,变量间因果关系,已知与未知 或非确定信息,动作/时间的研究 定额、定员、设备、比例,人力资源需求预测的定量

37、方法（ 选择题或 选择计算题 ）,注意事项,转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。 定量方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。,仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场 对员工能力的影响； 数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求； 未来财务资源将制约员工数量与质量,假设某企业目前有操作工50名，平均每一位操作工生产一件产品的需要12分钟， 企业日均产量是2000件。 2007年估计每

38、一位操作工由于技术的熟练可以提高10%的生产率，但是由于对工作的厌倦，可能会降低生产率5%，由于引进ERP软件，提高劳动生产率10%。另外，估计在2007年生产量有15%的增加。2007年该企业需要操作工多少名？,例题：计算题(工作定额分析法 p45),现行定额是产量定额 现行产量定额标准：每人一天可以生产40件(2000件/50人）。,计划期日均产量： 2000*115%=2300 计划期产量定额标准: 40*（1+15%）=46 计划期需要操作工人数: N=2300/46=50 结论：2007年操作工不需要增加,某高校2008年在校生有15000人，师生比为1：20，在2009年计划增加招

39、生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5，根据需求预测的转换比率法，该校2009年需要的教师应为（ ） (A).14人 (B).750人 (C).800人 (D).832人,答: (C).800人 （150001800 )( 20（15）)1680021800人,例题：计算题(转换比率法P42),第三单元 企业人力资源的总量预测,影响企业人力资源需求预测的内部因素（选择题）,知识要求,第三单元 企业人力资源的总量预测,企业人员总量预测 趋势外推法( 时间序列法 )根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（自变量时

40、间、因变量员工总数） 回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、设备数量；因变量 员工总数） 灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。 生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）,能力要求,第三单元 企业人力资源的总量预测,企业专门技能人员总量预测 劳动定员定额分析: 定性分析； 按劳动效率定员（计算题 p53例题） 回归分析人员总数为自变量,专门技能人员人数为因变量. 企业专业技术人员总量预测 回归分析法销售收入、科技支出、设备数量为自变量,专业技术人员人数为因变量.

41、 企业经营管理人员总量预测 回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入为自变量,经营管理者人数为因变量.,能力要求,第四单元 企业人力资源的结构预测,企业专门技能人员结构预测 回归分析法基本生产工人数为自变量,各类工种人数为因变量. 企业经营管理人员结构预测 回归分析法经营管理人员总数为自变量,各类经营管理人员人数为因变量.,组织结构变革经营管理人员数量 生产技术变革各类经营管理人员分类结构 社会文化水平提高速度各类经营管理人员学历结构 社会生活水平生活节奏各类经营管理人员年龄结构 不同地区、不同行业、不同企业均不同,能力要求,第四节 人力资源供给预测与供求平衡,第一单元 企业人力资源供给分析

42、第二单元 企业人力资源供给与需求平衡,案例：,一家大制造公司下属的一家新的工厂准备开工，专家认定其新产品的需求是长期的、大量的。资金已经到位。设备也准备就绪。可以过了两年，工厂还是没有开工。其管理者犯了一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合格工人。工人们在开始新工作之前不得不接受全面的培训。 分析：劳动力供给预测的重要性。,第一单元 企业人力资源供给分析,知识要求,第一单元 企业人力资源供给分析,企业人员供给预测的步骤 内部供给预测的方法（选择题） 人才信息库 管理人员接替模型 马尔可夫模型,现有人力资源盘点； 分析员工

43、调整的历史数据与比例 了解将来可能出现的人事调整； 上述信息汇总得出内部供给量预测 分析外部供给因素并得出外部供给预测； 汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测。,技能清单 管理才能清单,能力要求,(案例分析题之一问 2009.11）,企业内部管理人员接替模型,岗位层级 最高 最低,马尔科夫模型（表128、表129）,05年末部门经理等三类人员数分别是：部门经理15，部门主管20，技术人员30;,例题：马尔可夫模型 (P68 ),回答： 1. 06年可供给的部门经理有多少人？ 15 *0.95 20 *0.1 30 *0.05 18人 2. 06年技术人员可供给的人数可能是多少？ 30 *0

44、.8 24人 3. 06年可能流出的共多少人？ 15 *0.05 20 *0.1 30 *0.1 6人,05年以前这三类人员的变动率如下表,第二单元 人力资源供给与需求平衡 (案例分析题之一问 2009.11）（简答题2012.5）,能力要求,（选择题）,（选择题）,人力资源规划内容小结,供给分析,企业内部,企业外部,因素：自然流失，内部流动，跳 槽,方法：人力资源信息库、管理人员接替 模型、马尔可夫模型,因素：人口政策和现状、劳动力市场,渠道：应届毕业生、其他组织人员,需求分析,影响因素,预测方法,企业的业务量、预期流动率、重要决策 生产技术水平、财务资源的限制,定性方法；定量方法,供需平衡

45、分析,供大于求：解决方案,供不应求：解决方案,数量、质量、结 构、层次 达到协调平衡,供给预测 6步骤,需求预测 6步骤,某国有信息枝术企业在IT产业高速发展的2000年前后提出了在3-5年时间内发展成为业界第一，快速做大做强的战略构想，因此大规模地招聘人才，员工总数由1999年的2500人急速扩大为 2002年的 4500人。但是随着全球IT泡沫的破灭；市场空间逐步缩小、产业规模受到限制，人员富余情况比较严重。一方面一线生产人员和市场营销人员冗员严重，另一方面职业化的经营管理人才和高级技工却严重不足。尽管2003年以来IT产业开始复苏，发展前景普遍看好，但是如何做好本企业的人力资源战略规划，

46、该企业领导和人力资源部都感到比较困惑。 （1）解决人员富余的主要途径有哪些？ （2）简要说明制定人力资源规划的主要步骤。 （3）该企业在解决人力资源总量过剩的同时应如何做好结构调整工作,案例分析例题5：,评分标准,（1）解决人员富余的主要途径：（每项2分，最高10分） 永久性辞退某些员工。 （2分） 鼓励提前退休。 （2分） 让一部分员工接受培训。 （2分） 鼓励部分员工自谋职业。 （2分） 减少员工的工作时间并降低工资水平。 （2分） 由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业按工作任务完成量计发工资等。 （2分） （2）制定人力资源规划的主要步骤：(p26) 确认企业的总体发展战略和目标，明确其对人力资源规划的要求。 （2分） 根据企业发展的总体要求，进行人力资源需求预测。 （2分） 进行人力资源供给预测，包括两个方面内容：一是内部供给预测，二是外部人力资源供给预测。 （2分） 对人力资源供给和需求进行综合平衡，并编制人力资源规划。