生产计划与物料控制培训资料.ppt

1、1,课程内容安排,2,企业经营环境的变化,3,企业的构成要素,Money,Manpower,Machine,Material,Method,Management,Information,资金企业的血液,人力资源企业的心脏,机器设备企业的肌肉,物料企业的粮食,技术企业的大脑,管理企业的血脉,信息企业的神经,4,PMC定义,PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与执行控制。,MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（包括呆料、坏料控制和正常进出用料控制）,5,PMC角色与困惑,角色：是企业的总调度，整个企业的生产与销售都是围绕社这个

2、部门运转。 困惑：相关部门经常绕过PMC部门，直接沟通，造成生产销售计划的延迟。原因？,6,产能与负荷篇,7,生产能力,定义：是工人、机器、加工中心、设备或组织在单位时间所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。 包括：计划生产能力、有效生产能力,8,计划生产能力,举例：假如可用车床10台，每周计划开5天，每天两班，每班开10个小时，因此计划生产能力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工时,9,有效生产能力,有效生产能力是以计划生产能力为基础，减去因停机和良率所造成标准工时损失。 举例：,10,生产能力计算公式,人员开工率 = 出勤率X （1-间接作业率）,机器开工率 = 开机

3、率X （1-故障率）,11,生产能力的确定,最小工序生产能力 最小设备组或车间生产能力 关键设备能力,12,负荷计划,定义：又称工时计划，用来测定产品需要消耗的工时负荷状况。,13,人员负荷示例,假设某3种零件的需求为1800个、1200个和600个，手工生产它们的标准工时分别为5分钟、10分钟和12分钟。设定每周工作6天，每天工作8个小时，人员的平均工时损耗率为10%，请问人员需要数为多少？,14,人员负荷分析,人员需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9,15,机器负荷示例,假设某客户下单，经相关部门评估后确认接受，现在由PMC来进行机器负荷分析。 已知车间的机器配置为

4、甲3台、乙1台、丙2台。每种机器的能力为（25天 X 8小时/天 X 90% =）180小时,16,机器负荷示例续,17,生产计划篇,18,生产计划层次,确定对产品的需求量,产品生产计划,分解为组件的生产计划,分解为零件的生产作业计划,用户订货,市场预测,工厂级计划,车间级计划,班组级计划,19,生产计划构成,综合生产计划 主生产计划 生产作业进度计划,20,综合生产计划（APP）,综合生产计划是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业未来较长一段时间内的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题作出的决策性描述。 综合生产计划是对产品、时间和人员作出的总量安排，通常以月为单位。它并不具体制

5、定每一品种的生产数量、生产时间、每一车间和人员的具体工作任务，,21,滚动综合生产计划,1季度实际完成,计划与实际差异,22,主生产计划（MPS）,主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，通常以周为单位。 MPS不同于销售预测或期望，而是实实在在可以实现的生产计划。,23,临时MPS,批量 = 50 units,24,临时MPS,批量 = 50 units,25,BTS下的主生产计划控制点,成品 制造过程 原物料,A,BTS特点： 大量或批量生产 标准产品 日化产品 / 消费品,MPS：成品,26,BTO下主生产计划的控制点,成品 制造过程 原物料,B,BTO特点： 交

6、货周期较长 按客户要求生产 数量少,品种多 石油,MPS：原材料一级,27,ATO下主生产计划的控制点,成品 制造过程 原物料,C,按客户要求做最后的装配 交货期较短 生产效率要求高 汽车行业,ATO特点：,MPS：半制品一级,28,生产作业进度计划,作业进度计划是汇总所有的生产加工任务，并寻找完成这些加工任务的合理时间以及完成这些任务所必需的资源。 作业进度计划要解决先加工哪个工件，后加工哪个工件的加工顺序问题，还要解决同一台设备上不同工件的加工顺序问题。,29,生产作业进度计划主要内容,30,排序规则,常见的规则有： 先到先服务 最短加工时间 最早交货日期 。,31,评估排序规则的准则,在

7、确定哪种排序规则对特定作业最为有效时，必须确定评估和比较这些规则的准则。 常见的准则有 平均流程时间：在每个车间作业任务的平均滞留时间 系统中的平均任务数：每天每个车间平均任务的数量 平均任务延迟：作业任务实际完成时间超过承诺完成时间的平均值 调整成本：在一组任务中所有机器调整的总时间,32,生产控制篇,33,生产控制内容,生产进度分析（核心） 生产配套性分析 生产异常分析,34,进度控制坐标图,某厂一旬的计划装配产量及逐日实际完成产量，如下表所示，通过绘制成坐标图可以清楚地了解生产进度计划执行情况及逐日的变动趋势。,35,进度控制坐标图,0,200,400,600,800,1000,1200

8、,1400,1600,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,36,生产成套性控制甘特图,生产成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制品占用量,37,成套性甘特图应用实例,38,生产异常分析,39,先进生产控制系统看板,看板（KANBAN）系统是由TOYOTA大野奈一发明，是一种拉动式生产物料供应方式。 KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信号的意思。,40,看板系统的组成元素,看板卡 看板卡架 看板标准容器,41,看板卡,看板卡：又称传票卡，是传递信号的工具。可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示

9、牌。 看板卡分类：一种叫传送看板，一种叫生产看板。生产看板：用于指挥工序生产，规定了所生产的零件及其数量。相当于一张生产通知单。传送看板：用于指挥零件在前后两道工序之间的移动。,42,一卡系统-只有传送看板,元器件物流,A,B,C,Z,X,Y,物料 105,在区域C生产,看板卡,区域 C 看板卡架,元器件生产工作中心,元器件存储,组装工作中心,看板流,4-17,43,两卡系统,传送看板使用后马上归还 生产看板使用后要放在供应地点,传送看板 物料编号: 容器容量: 供应者工作中心号: 用户工作中心号:,卡号,生产看板 物料编号: 生产的数量: 工作中心号: 所需的物料: 所需的治具:,卡号,4-

10、16,44,看板运营示意图,Source: Sandras, William A., Just-in-Time: Making It Happen (John Wiley and Sons, Inc., 1989). Reprinted with permission from John Wiley and Sons, Inc.,OP#4,OP #1,OP#2,OP#3,D,B,F,客户订单,送货给客户,信息流,物料流,看板,4-13,45,两卡系统,生产看板流路线,带生产看板的标准容器;等待提取,传送看板,生产看板,传送看板流路线,带传送看板的标准容器，等待使用,工作,中心,未使用的看板卡收

11、集处,4-15,46,看板管理一般规则,必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件。严格执行不见看板不传送的制度 要使用标准容器，这样可以减少搬运和点数时间，并可防止损坏零件 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件 不合格的零件绝对不许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走。,47,物料需求计划（MaterialRequirement Planning）,48,物料计划的三个基本问题,、采购什么(WHAT) 、何时采购(WHEN) 、采购多少(HOW MUCH),49,狭义MRP,MRP系统是当企业的最终产品需求确定之后，根据产品与零部件之间的技术关系，可以求出对零部件的需

12、求。 60年代出现，刚开始是一种计算物料（原材料、在制品、外购件以至产成品）需求量和需求时间的系统，是开环的，没有信息反馈，也没有控制 后来，从供应商和生产现场取得了信息反馈，形成了闭环MRP。,50,MRP的架构,预测,经营计划,工厂当前生产能力,外购件需求计划,采购订单,供货单位信息反馈,自制件投入出产计划,能力需求计划,车间生产作业计划,作业统计与控制,主生产计划,MRP,库存状态文件,产品结构文件,51,主生产计划表,52,BOM-物料结构清单,单层 多层,桌基,300,桌面,025,螺丝组,822,桌子,100,桌腿,306,桌腿螺栓,326,框架,357,桌基,300,面板,031

13、,胶,075,桌面,025,螺丝组,822,桌子,100,4-7,53,BOM-物料结构清单,54,计算机系统存储的BOM,55,标准损耗,标准损耗的设定，直接影响产品的标准成本 要将实际损耗与标准损耗做对比进行分析 损耗要求周期性回顾和重审 损耗要设定考核目标,56,库存状态文件,57,提前期,当在第10周需要100个B，请问在第几周下D的订单？,58,MRP的计算逻辑,59,MRP的计算逻辑,60,传统MRP系统的缺点,1.固定(标准)的前置时间(L/T) 2.固定(标准)的批量(lot size) 3.假设产能无限(infinite capacity) 4.MRP批次作业缺乏实时处理的观

14、念 5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上 6.缺乏整合性的评估，包括产能和供货商见树而不见林 7.不能及时指出异常或例外的状况,61,广义MRP （II）,MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又称制造资源计划，是以物料需求计划（MRP）为核心，覆盖企业生产活动所有领域，有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。 包含物料需求计划（MRP）、产能需求计划（CRP）、现场控制（SFC）、需求管理（DM）等功能,62,ERP,企业资源计划（ERP） 基本思想是将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造商、分销网络和客户。 从本质上讲，

15、企业资源计划（ERP）仍然是以MRP II 为核心，但在功能和技术上超越了传统的MRP II。,63,周物料计划操作流程,主计划维护,运行MRP,周供应链会议,运行MRP,更改MPS,重新修改或确认,重新检查MRP,周一晚,周二晚,周三下午,周三下午,周三晚,周四后的任何时间,周四上午,周三上午,检查MRP,确认供应商计划 下达采购订单,订单跟踪,任何时间,DRP维护,预测维护,周一下午,周一上午,周三下午,运行MPS,运行DRP,周一中午,周一晚,主计划修改否 (Y/N),Y,N,64,库存管理篇,65,对库存的认识,例子：6月份的销售额为1千万元，平均库存为2千万元；而7月份的销售额为60

16、0万元，平均库存仍为2千万元,66,库存周转次数的算式,=,销售额,平均库存额,=,销售成本,平均库存额,=,销售数量,平均库存数量,1、按销售价格方法,2、按销售成本方法,3、按销售数量方法,67,A,B,1,2,3,1月,2月,3月,月平均库存的算法,68,库存周转次数细化,成品库存周转次数=年销售额 / 成品年平均库存值,原材料库存周转次数= 年材料消耗额 / 年原材料平均库存值,在制品库存周转次数=生产产值 / 在制品平均库存值,69,资料 (一）,中国彩电巨头库存周转率比较（2003）,70,资料 （二）,71,头脑风暴：请列举影响库存周转次数的因素?,72,库存周转率的评估,和同行

17、业公司的比较 参考过去的实绩：制订库存周转率标准值最好不要随便拿过去的平均值来做准绳，而用周转率较大的实绩。 期间比较评估法：最好按月随着库存的动态而换算为月周转率，再同相对的期间进行比较。,73,库存周转次数与销售额、毛利率的关系,毛利,毛利,销售额,库存额,=,X,销售额,库存额,=,（毛利率）,X,（库存周转率）,74,问题：对于同一个企业来说，库存周转率好坏的判断标准是什么？,75,周转率高的情形,周转率低的情形,好,不好,销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率仍然维持在允许缺货率范围内 通过制造工程或采购决策的合理化,销售额增加的速度超过存货资产增加的速度，缺货率远远超过允许缺货率的范围，丧失销售机会或客户 会计结算时，有意将帐簿上的不良库存卖掉，以此来提高销售数额而压低库存,销售额明明减少，而未作库存调整； 库存中不良品、长期保管品、品质低下品或过时品等不断增加,库存增加的部分是预测将来大幅度涨价的商品 在工厂较为空闲时，有计划地生产季节性制品，以备旺季的需要