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文档简介

1、利用过程管理来消化年终hr 管理矛盾年终 hr 管理只是企业人力资源管理中的一个环节，在有些企业里面之所以成为矛盾的焦点，是因为其它环节的矛盾积累到这个时候集中爆发了。因此可以有一个窍门来弱化年终hr 管理的矛盾，那就是充分利用过程管理来消化年终hr 管理的矛盾。比如说考核， 绩效考核只是绩效管理的一个环节，考核结果是不是被大家普遍认同，取决于绩效管理的各个环节是否都做到位了。比如绩效目标是不是达成了上下一致和完成承诺，比如过程当中员工有没有及时地得到绩效辅导，有没有对于绩效情况的及时的沟通与反馈，最后才是考核结果大家是否认同及考核结果如何应用的问题。首先来讲绩效目标的制定就很重要，要遵循三个

2、基本的原则， 第一就是公司战略目标要层层分解落实， 这样才能保证公司总体绩效目标的实现。第二个就是分解的过程中要达成共识，确保大部分的明白自己这个环节在公司整体计划中的作用，必须完成。 第三个就是形成承诺， 指标的责任人要清晰地承诺自己能够努力完成这个目标。这里面也有很多技巧，比如惠普在分任务的时候的“招标”式作法，让大家选择， 这样由于是自己选择的， 心态上面都会好一些。当然各个公司的作法有所不同。柳传志在讲到文化差异的时候曾经讲过一个例子，他说联想在做目标分解的时候都是上下级反复沟通后确定的，一旦承诺了， 就要想尽方法实现。而 ibm 在一段时间的作法不同，他们是上级向下级派任务，下级无条

3、件承诺，然后过程当中想尽办法进行修订，这样下来计划的严肃性就大打折扣了。这样也不行。第二个就是过程当中的绩效跟踪与辅导很重要。很多人完不成绩效目标最后都会找理由，比如过程当中的资源不足啊，环境变化等。 这就要求各级管理人员密切关注下属人员的绩效状况，及时进行沟通与交流，给予必要的提醒、支持与帮助，甚至调整。这就对管理人员的要求很高， 如何进行绩效的监控及调整，也有很多专门的技巧， 因此企业对于各级管理人员的培训很重要。 做为管理人员如何领导下属把工作做好，而不是自己累得要命，做了很多工作，下属还怨声载道。这种情况在企业里面也很常见。第三个就是考核结果的反馈与沟通。考核者与被考核者就考核结果进行交流，提高这种交流的有效性的方法就考核者要注意平时多做考核日志。套用一句话就是“焦点访谈，用事实说话”。 无论你给被考核都的评价是什么，都要有一些充分的事实依据，如果平时不多做积累， 到最后只有凭印象做决策了，这样一方面容易出偏差，一方面出现矛盾的时候也不容易说服对方。 有人说这不是很麻烦，其实做管理者一大部分时间也精力就要放在管人的上面，1 / 2更何况磨刀不误砍柴功，工欲善其事必先利其器啊。第四个就是考核结果的应用。这里面很重要的就是要明确规则，所谓结果公平的前提是程序公平。 明确规则以后， 让员工知道什么样的绩效对自己会有什么样的影响，这样子最后大家

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