家电渠道变革

1、家电渠道变革面 新 大潮的冲 、面 中国加入WTO，中国家 迎来了又一次的 革，与以往不同的是，此次 革不再是厂家自身的 源的整合，而是 了包括 商、零售商在内的整个流通体系的 源整合，其目的就在提高效率，降低成本。于是，家 渠道 革的呼声也就越来越高，垂直 、自建网 、直面 端各具特色的家 行 渠道 革在 烈烈的演 着， 多知名企 也 付 于行 ， 行自身渠道系 的 革。然而，我 看到随着 革的 行，新的矛盾也 出不 。l 在 革中，仍然起着主 作用的以 商和大型商 主的零售商 如何 行 革。l 以 宁 代表的新型 和 之争从未停止，它 之 的矛盾到底 如何解决。l 多厂家自建 售网 和 端

2、，与之而来的是成本的 升和 商关系的 化。l 新型 尽管 芒 露，但是也面 着国 商 本 入和自身市 占有率不高的棘手 家 渠道 革又到了一个欲 不能的瓶 之地。在 的背景下，杭州却 来一个令人振 的消息美菱集 主 的“首届中国家 渠道 ”在杭州 利召开。来自全国各地近千名 商、分 商、零售商和 界的渠道 家 集杭州，就家 渠道 革 程中的种种 展开了“厂家、商家、 家”面 面的深度探 。与会成 从不同角度、不同 面分析了家 流通 革的 及存在的 ，并 极 求 的解决 法。短 的 会成果丰 ，与会很多 商表示，“此次的 ， 自己指明了一个方向，我 将不再被 的面 市 境的改 ，而是要 极行 起

3、来，主 迎接挑 ”。 会达成的杭州宣言超越 争，共享未来也被誉 是“中国家 渠道 革史上光 的一章”。尤其 得人 关注的是，被誉 中国家 三大巨 之一的 宁在此次的 会上，一改往日咄咄逼人的做法，非常 的和 各位代表 行了“学 你，挑 自己”的主题沟通，表述心声，这不得不说是一个巨大的转变。当我们再回过头来看主办单位美菱集团时，这才发现，一贯在行业内比较低调的美菱集团，实际上在2001 年是硕果累累的，美菱品牌形象再次焕发全新魅力、美菱冰箱以34的增长率居于冰箱增长首位。为什么美菱集团在短短的一年中能够取得如此巨大的成功，美菱集团又是如何将有着不可调和矛盾的新型、传统两种业态汇集在一起互吐心声

4、呢？美菱集团如何看待家电渠道变革，自己又是如何进行变革的呢？这些问题的探究，对整个家电渠道变革都有着非常深远的意义。让我们看看美菱集团到底在“变”什么？意识变革是基础目前中国家电渠道变革的主要问题应该是如何使家电流通体系内各成员观念的刷新和一致。美菱认为，这是最难也是最关键的问题。在众多家电企业都朝新经济靠拢、都在寻找最短的流通链条时，美菱看到的却是中国目前的市场现状。由于中国地域广大、经济发展不平衡，虽然新兴的渠道如综合性连锁、家电类连锁、 电器城、 品牌自建终端、 网上订购都在蓬勃的发展，3 / 9但是，在很长一段时间内，中国家电流通仍将以传统的经销制和大型商场为主。多种流通形式共存是中国

5、家电流通业一个基本特征。美菱认为，让流通体系的成员尤其是流通业的成员由被动变革转换到主动变革，是此次家电行业变革不同于以往变革最主要的特点。事实上，大家都在谈家电渠道的变革问题，但是所有的话题都是围绕着厂家和典型的新型业态展开的，而对于占中国家电销售额95以上的传统业态，真是少之又少，因此，他们迫切需要得到支持和帮助，尤其是新知识、新思想的灌入。传统业态一旦走出迷茫期，在中国的市场环境下其发挥的潜力是不可预估的。美菱发起“首届中国家电渠道论坛”的目的就是要创造一个大家面对面的机会，让新型、传统两种业态从意识和观念上发生改变，倡导大家超越低层次的竞争，通过学习对手、学习先进的营销理论、学习国外的

6、先进经验来提高自身的竞争能力。在这次会议上，家电流通业的各种业态进行了推心置腹的沟通和交流。美菱集团倡导的“超越竞争，以学习变革”得到与会成员的认可，大家一致认为只有自己不断提升才是最有竞争力的、最可持续的竞争。美菱表示，处在市场经济大环境中，竞争是必然的，但是只要新型、传统业态对于竞争有了更深层次的认识，未来的竞争也就会朝服务、品牌等良性的方向发展。美菱提供这样一个机会，只是大家改变观念的一个开始。在以后的合作中，美菱将会把学习作为给合作伙伴提供的增值服务，不断地帮助他们进行自我提升。一方面通过美菱的内部刊物赢者和合作伙伴进行系统管理、营销知识和最新行业动态方面的交流。另一方面，美菱还将定期

7、举办经销商培训班，通过专业培训帮助经销商建立学习型组织。看来，美菱真的是下定决心要将学习的变革在整个流通体系内推行到底。实效变革是关键面对家电渠道的变革，每个企业、 每个商家都不能盲目跟进，要结合企业自身，结合目前渠道存在的问题，有针对性的变革，实现变革的最大化收益。对于渠道的变革，美菱有自己的理解。变革毕竟会有阵痛，甚至会带来血的教训，因此，美菱的变革并没有从模式上进行改变，而是从点滴做起。张巨声董事长指出，家电行业的5 / 9流通和渠道问题非常之多，只要改变一点，只要这一点改变成功，那么这一点实际上就是一种变革。其实美菱集团早在2000 年已经启动了变革的工程，这次变革仍然秉执美菱集团一贯

8、稳健的作风用系统的眼光来看待这次革命，先从美菱集团企业内部和对原有流通网络和渠道的整合开始，有计划、有步骤的进行。美菱认为提高流通体系的效率，无疑就是更有意义的降低成本。他们首先从企业营销组织的变革开始。把原来庞大的组织系统整合成为6 大职能中心，使整个组织结构扁平化，让组织内每个环节都能够面对市场，提高运作效率，提高对市场的反应能力，信息化建设也是美菱集团变革的一个重要环节，他们应用由美国甲骨文公司提供的ERP软件，极大的提高了整个信息系统的效率。与众多家电企业不同的是，美菱集团并没有大刀阔斧进行渠道模式的全面变革，而是对自身的网络渠道进行系统的改造，进行市场区域的再次划分、疏理渠道环节，协

9、调渠道成员之间的关系，严厉打击妨害整个渠道系统利益的成员，是美菱 20002001 年渠道变革的主要内容。单单这一项变革，就使美菱集 2001 年的 售得到大幅度提升， 售成本也得到有效的控制。2001 年上半年美菱以34%的市 增 率居于家 行 增 第一位种种迹象表明，到目前 止，美菱的改革是成功的。 承 革是特色美菱 革是 有流通体系潜力的深度挖掘， 革的核心 一步加 和流通体系成 的合作， 厂商双 。因此，美菱的 革具有 的市 基 ，那就是广大 商和零售商的大力支持。当 者 到， 多家 品牌都在自建 端，美菱未来会不会 么做 ，李士 理表示，美菱的 革将仍然立足于 一步加 和流通体系成

10、的合作。他 ，市 要求社会分工越来越明晰，商 本最 一定要 其 有的 能，美菱的 革一定会遵循市 律。自建 端有其 著的 ，但是也会 致 售成本和管理成本的 速上升，而且在一定程度上会 害厂家和商家之 的关系， 段家 渠道的 革如果不重 商家的利益和感受的 ， 革的 也就会大大提高。和其它家 厂家不7 / 9同的是，美菱走的是冰箱专业化道路，自建终端对美菱而言也是不经济的。相比之下，在现有的网络模式中，通过提升网络伙伴的经营能力提高运营效率，实现经济效益的提高是最佳的方式。当然，在条件成熟的时候，美菱也会考虑改革目前这种契约式、松散式的合作关系，尝试采取其它更为扁平、更为紧密的合作方式与网络成

11、员共同成长。2002 年，美菱将继续推进渠道的变革，遵循“超越竞争，共赢未来”的原则，美菱会进一步缩短信息链条，进行通路结构扁平化改革，放权市场，让厂家和商家能够对市场的变化做出同步的反应，提高市场应变能力。同时，加强销售终端个性化建设，和经销商一道为消费者提供更具特色的服务，是美菱集团2002 年流通变革的又一大特色。变革的过程实际上是原有矛盾解决和新矛盾产生的过程，企业只有在解决问题的过程中得到发展和进步。对于目前家电变革中出现的各种问题美菱认为是一种必然性，面对这个多变的市场，美菱将继续保持忧患意识、警惕性和学习能力，以系统和战略的高度去面对和解决整个流通体系的种种矛盾，充分发挥厂家应有的作用，积极地推进这场变革。后记：在众多家电厂家从上游力