合同成本部管理办法

1、精选合同成本部管理办法第一章 成本合同部工作职责一、参与公司编制项目责任成本预算；负责项目部责任成本日常管理工作，主持制订项目责任成本管理制度，根据公司下达的责任成本预算负责编制项目作业层责任成本预算，确定项目责任成本节余目标；二、做好责任成本管理各项基础工作，收集项目成本基础资料，建立健全相关帐表并负责按时向公司成本部报送；组织实施项目部的责任成本核算和分析，按核算期编制项目责任成本报告；三、组织签订劳务分包合同和班组承包合同，负责项目各类合同的收集归档，建立项目合同管理台帐，控制项目班组承包成本和内部责任成本；四、负责项目对内对外计量工作，建立计量台帐，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；

2、负责参与项目变更索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项，编制项目已完未计量索赔事项、已完已批复未计量项目、超计量项目等报表；参与项目部物资设备招标，参与对班组的绩效评价与考核。第二章 成本合同部管理实施细则合 同 管 理成本合同部计 量 工 作变 更 索 赔班组承包合同施工合同内部班组业主、监理方会同相关部门进行成本核算分析一、合同管理（一）施工合同管理1、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。2、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。3、对工程施工中可能存在而影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。

3、（二）班组承包合同管理1、在公司成本控制单价范围内，结合项目实际情况与市场水平，与作业班组商定合理的工序承包单价，及时签定班组承包合同，针对项目的实际情况，在公司下发的合同范本基础上修订和完善合同内容。明确约定合同范围内的工作内容及质量、计量方式，以及相关的奖惩制度。加强合同条款的约束性，以班组的履约能力作为对班组成本考核的依据。2、项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。二、计量工作（一）验工计价：验工计价原则：先验工后计价。1、验工时间：每月18日由工程部组织收方（收方期为上月19日至本月18日已完工程数量

4、），填写中间计量签证表，于20日之前报送成本部，成本部对工程部报送的中间计量签证表加以整理和完善，根据与业主签定的合同、招标文件，积极主动与业主方协商，切实做好计量工作（当月23日前交监理审核）。及时收回工程款，以免资金短缺影响项目的工程进度。2、验工计价依据：（1）经批准签发的施工设计图和审核的施工图数量。（2）经批准的开工报告及施工图现场核对资料。（3）施工检查资料，质量评定资料。（4）按规定程序，已经批准的变更设计资料。（5）工程部在毎月20日前将已完工程的施工技术资料、质量证明资料签字完善。（6）工程部、试验室应及时提供合同成本部所需的对外验工计价证明资料。（二）内部验工计价1、验工时

5、间：每月25日由工程部组织收方（收方期为上月26日至本月25日已完工程数量），28日前开具相关人员签字齐全工程量收方单交成本部，成本部对工程部报送的工程量收方单加以整理和复核，坚持以“计量及时、数据准确”为原则，以与班组签定的合同为依据，当月30日前完成对班组所完成的合格工程量进行验工计价。完善班组验工计价数量台帐，避免出现超计、重复计量等情况。根据班组每月有效的验工计价额，扣除班组从项目部领用的应扣款的机料具费用（如有）和其他奖罚款项（如有）后，及时交给财务部。2、验工计价原则（1）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。（2）凡在合同中已明确总价或

6、较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。（3）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。（4）材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。3、验工计价依据（1）工程数量现场收方单；（2）点工单；（3）机械设备租用时间签认单和机械设备使用情况登记表；（4）作业队伍（班组）应扣材料扣款清单；（5）作业队伍（班组）水、电扣款单；（6）安全、质量、环保处罚通知书；（7）奖励、处罚通知书；（8）会议纪要；4、验工计价要求（1）工

7、程数量现场确认单填写要求：每月截止时间25日，由工点技术负责人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月28日前开具，经工程部长复核，总工程师审核后交合同成本部计价。（2）点工单填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月25日交项目总工程师审批，28日前交合同成本部进行验工计价。（3）班组应扣款材料清单、班组水电扣款单填写要求：物设部截止每月25日，根据合同成本部关于班组的合同交底，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。（4）机械设备租用时间签认单和机械设备情况使用表填写要求：物设部截止每月2

8、5日，根据机械设备租赁合同，于每月26 28日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附机械设备情况使用表。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月2628日交主管项目总工程师审批，交合同成本部进行验工计价。（5）安全、质量、环保处罚通知书填写要求：安质部截止每月25日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。（6）奖励、处罚通知书和会议纪要填写要求：由项目各职能部门于每月25日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。（7）

9、合同成本部根据上述对内验工计价依据，于当月30日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。（8）班组和机械设备租赁验工计价由合同成本部计量人员负责填写验工计价单，合同成本部长复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。（9）对内验工计价，合同成本部原则上于当月30日前办理完毕，过期办理的验工计价，留作下月交财务列帐。（10）工程施工完毕，班组退场前必须就班组退场清单进行签认后，合同成本部才进行验工计价结算。（11）合同成本部结算完毕，班组必须签订末次计价协议，财务列帐后本合同终止。三、变更索赔管理（一）索赔主要内容1、根据招标文件和项目实际，本项目的索赔内容主要集中在以下几点

10、，并在过程中须注意：（1）业主的工期延误：在合同履约过程中，由于发包人的下列原因造成工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期和（或）增加费用，并支付合理利润。需要修订合同进度计划的，按照相关合同条款的约定办理。A.增加合同工作内容B.改变合同中任何一项工作的质量要求或其它特性；C.发包人迟延提供材料，工程设备或变更交货地点的；D.因发包人原因导致的暂停施工；E.提供图纸延误；F.未按合同约定及时的是、支付预付款、进度款；G.发包人造成工期延误的其它原因。（2）发包人暂停施工的责任：由于发包人原因引起的暂停施工造成工期延误的，承包人有权要求发包人延长工期和（或）增加费用，并支付合理利润。（3）因

11、发包人原因造成工程质量达不到合同约定验收标准的。发包人应承担由于承包人返工造成的费用增加和（或）工期延误，并支付承包人合理利润。（4）由于发包人提供的材料或工程设备不合格，需要承包人采取措施补救的。发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并支付承包人合理利润。（5）发包人应在监理人收到进度款申请单后的28天内，将进度应付款支付给承包人。发包人不按期支付的，按专用合同条款的约定支付逾期付款违约金。（6）发包人应在监理人出具的竣工付款证书后的14天内，将应支付款付给承包人。发包人不按期支付的 按第5款的约定，将逾期付款违约金加付给承包人。（7）发包人在全部工期竣工前，使用已接收的单位工程导致承

12、包人费用增加的，发包人应承担由此增加的费用和（或）工期延误，并支付合理利润。（8）发包人违约的情形在履约过程中发生的下列情形，属发包人违约：A.发包人未能按合同约定支付预付款或合同价款，或拖延、拒绝批准付款申请和支付凭证，导致付款延误的;B.发包人原因造成停工的；C.监理人无正当理由没有在约定时间内发出复工指示，导致承包人无法复工的； D.发包人无法继续履行或明确表示不履行或实质上已停止履行合同的；E.发包人不履行合同约定其它义务的。（9）保险索赔：主要包括建筑工程一切险和第三方责任险的索赔，还包括由项目部投保的机械设备险和特殊工种及高空水上作业人员安全保险、以及工伤保险等的索赔；（10）施工

13、图量差、变更设计、政策性调整的索赔；（11）租地费用因政策调整带来的价差。（二）索赔程序1、索赔工作一般按以下程序进行：（1）发现索赔机会，表明索赔意向：当索赔事件发生时，在合同规定的时间内向监理工程师和业主发出索赔意向书。索赔意向书简明扼要，明确记载已发生的索赔事实，可以不涉及到具体索赔数额。一般包括索赔事件的名称、发生的时间、情况阐述、合同依据、索赔要求等。合同有专门规定时，应依据合同规定的格式和办法办理。（2）收集索赔证据，论证索赔要求：索赔意向通知书发出后，应在日常收集和积累的基础上，进一步收集、补充和完善证据资料。主要证据资料包括：政府制定的有关法规和文件；工程项目承发包合同、招投标

14、文件；施工图纸和变更设计；与业主、监理来往的文件、会议纪要和备忘录；业主或监理工程师批准的施工方案或施工组织设计和工程进度计划；隐蔽工程检查记录和现场签证；地质、水文和气象资料；施工日志、工程照片和声像资料；财务原始凭证等。收集证据资料后，项目召集索赔工作小组会议，论证索赔的方式、途径和要求。（3）编写索赔报告，计算索赔数额：组织经验丰富、责任心强的人员编写索赔报告。索赔报告应陈述背景，详细介绍和分析索赔事项的发生发展、处理和解决的过程；列举并阐述索赔依据，具体论证索赔事项对工程进度和工程成本的影响，计算要求延长的工期天数和补偿的费用总额。（4）提交索赔报告，进行索赔谈判，解决索赔争端：完成索

15、赔报告并经项目经理、总工程师审核后，在合同规定的时间内，及时向监理工程师和业主提交索赔报告。当监理工程师或业主提出质疑和要求时，及时解答有关疑问和补充相关资料，进一步完善索赔报告。提交索赔报告后，项目经理、总工程师应跟踪了解处理情况，加强沟通工作，主动向业主或监理工程师汇报、交流和谈判，努力使索赔事项在友好协商的氛围中解决。（三）索赔工作要求1、在项目实施过程中，项目索赔工作小组成员应仔细阅读、认真研究并全面理解合同文件的各项具体规定，熟知合同价所包含的内容，掌握合同条款中规定的或隐含的各种索赔权利，及时识别并把握索赔机会。2、项目应加强与相关各方的沟通，协调处理好与业主、设计单位、监理工程师

16、及其他各方的关系；按合同文件的要求，精心组织，科学施工，优质安全，干好在建，为索赔工作创造良好的外部环境。3、项目设有专人负责各种原始证据资料的收集、整理和保管。在索赔事件发生的第一时间完成签证，防止发生漏签、事后补签和把多个索赔事项积累后一次性签证的情况发生。4、正确把握索赔时机，讲究工作技巧。提出索赔事项之前，索赔工作小组应进行充分的评估，分析可能性，合理确定索赔目标；解决索赔事项应贯彻先易后难、个性问题先办的原则，充分考虑业主的审批权限，将索赔事项在项目实施过程中分项、逐次解决，防止因单项索赔事项累积造成索赔失效或增大工作难度的情况发生；索赔事项能通过变更设计解决的，应尽量采用变更方式，

17、以尽早纳入验工计价和中期支付。索赔还应具有前瞻性，力争把问题解决在设计文件和投标报价之中。5、加强与业主、监理工程师及设计单位的联系和工作汇报，争取理解支持是解决索赔事项的重要方法。项目经理和工程师在项目实施过程中，坚持不懈、积极主动地开展相关工作。6、对于重大复杂的索赔事项，及时向公司成本部报告。公司应在分管领导主持下，对该索赔事项进行评估和研究，提出指导意见，派专人协助项目部开展工作。7、项目应采取有效措施，正确处理业主、劳务协作单位和其他单位及个人的反索赔事件，防止反索赔事项的发生。四、成本核算分析（一）责任成本管理1、成本管理依据本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。

18、2、成本管理组织机构本项目成立以项目经理杨小刚为组长，党委书记周军、总工程师汪伟兵为副组长，安全总监魏琼华、工程部长熊 峰、物设部长金华、成本部长唐梅花、财务部部长徐玉江、试验室主任谢云春、办公室主任代瑞为成员的责任成本领导小组。3、成本管理制度（1）工程项目责任成本管理办法汇编；（2）工程项目经理部薪酬分配管理办法；（3）关于统一特殊工资项目和标准的通知；（4）责任成本预算报告。4、成本管理实施办法（1）项目增收A.施工图清理；a.由工程部负责计算，合同成本部负责复核；b.工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据；c.班组的收方必须根据实际完成的工程量收方

19、（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回班组不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。（2）变更设计A.遵照公司工程项目责任成本管理办法汇编中变更设计规定执行。B.变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。5、成本节约（1）限额发料A.原则a.本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。

20、b.主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。c.凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。B.实施办法a.工作任务单填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。b.材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。c.截止每月25日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列班组应扣

21、款材料清单提交合同成本部进行材料扣款。6、成本报告（1）根据公司工程项目责任成本管理办法，各职能部门于每月30日按时将成本报表提交至合同成本部，由合同成本部统一编制后报送公司成本部。（2）合同成本部于次月5日前将班组工程项目责任报告提交项目经理审批。（3）合同成本部于季度末次月10日前项目经理部工程项目责任报告提交项目责任成本领导小组审核，经项目经理审批后报公司成本部。（4）根据公司工程项目责任成本管理办法相关规定，由合同成本部于每季度末次月15日前将本项目工程项目绩效考核资料报公司成本部审批，并随时追踪审批情况，及时反馈信息至项目目标成本管理小组。（5）根据公司成本部审批的季度绩效考核资料，

22、经目标成本管理小组评定，项目经理审批后由财务部发放绩效工资。7、成本分析每月验工计价完成后，次月5日前联合相关部门根据定额消耗及现场实际施工情况，认真分析核算，召开项目成本分析会；每月对从工程部收集汇总来的计工、收方资料，物设部归集来的物资核算资料分类归档，与相关部门一起对列表数据加以分析，制定相关可行措施。（二）、责任成本核算责任成本核算是按核算期对项目实际成本与责任成本进行比较的经济分析活动。责任成本核算以独立编制责任成本预算的单位为对象，按班组和项目部分级核算。项目根据核算结果按期编制班组和项目工程项目责任成本报告。1、责任成本核算基本原则（1）、权责发生制原则：凡是当期应当负担的成本费

23、用，不论款项是否收付，都归集为当期的成本费用。凡是不属于当期的成本费用，即使款项已经收付，都不能归集为当期的成本费用。（2）、成本配比原则：责任成本核算要与同期收入进行配比确认。责任成本核算的计划成本为责任成本预算收入，支出为按实际归集的发生额。（3）、按实核算原则：以班组为基本核算单元，以各类基础资料帐表为依据，正确划分各类成本费用界限和分类归集，做到真实准确，严禁人为调节收入或成本。2、分工与职责（1）、项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等

24、部门分工负责制。（2）、业务部门分工与职责A、合同部：牵头负责责任成本核算日常工作; 负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐;负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。B、财务会计部：协助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费使用台帐；按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制工程项目财务终结报告。C、工程

25、部：负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。D、物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。3、核算内容、流程和核算期（1）、责任成本核算按班组和项目分别进行。班组核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。（2）、责任成本核算基本流程为：A、确定核算期责任成本收入；B、按核算对象和核算期归集

26、实际成本；C、核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；（3）、班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。4、核算费用组成（1）、直接费核算A、责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同部按照相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的情况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验情况时，合同部编制项目已完未批复未验工索赔事项统计表、项目已完已批复未验工明细表和项目超验工明细表。B、人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及项目责任成本直接费表，编制班组人工费核算表。C、材料费核算：物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和项目责任成本直接费表编制班组材料费核算表。班组的材料费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。D、机械使用费核算：物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，根据项目责任成本直接费表编制班组机械使用费核算表。班组的机械使用费实际发生