软件项目管理过程

1、. 精品 软件过程标准软件过程标准 软件项目管理过程软件项目管理过程 v1.0v1.0 . 精品 修订记录修订记录 版本号版本号日日 期期作者作者授权人授权人授权日期授权日期描述描述 0.92002/07/02sdssds2002/07/02 第一次编制 0.9.52002/07/18 陈纪山苏光 2002/07/18 本地化 0.9.62002/08/02 陈纪山苏光 2002/08/01 重新排版，根据评审意见 修改 1.02002/08/12 苏光彭柏林 2002/08/12 批准通过 . 精品 目录目录 1目的和范围目的和范围.1 1.1项目策划涉及到.1 1.2项目执行涉及.2 1.

2、3项目结束涉及.2 2过程阶段过程阶段.2 3进入准则进入准则.2 4退出准则退出准则.3 5交付的工作产品交付的工作产品.3 5.1策划阶段.3 5.2实施阶段.3 5.3结束阶段.4 6此文档的使用者此文档的使用者.4 7过程过程.4 7.1过程流图.4 7.2过程描述.6 7.2.1项目起始.6 7.2.2项目实施.8 7.2.3项目结束.10 7.2.4验证机制.11 . 精品 7.2.5度量.12 8活动职责表活动职责表.12 9参考文献参考文献.13 10附件附件.13 . 精品 1 目的和范围目的和范围 目的：项目管理过程详细描述了项目的启动、执行和结束的过程。便于项目负责人 对

3、软件项目进行管理和监控。 范围：当获得一个项目并且指定项目负责人后，本过程开始执行。项目管理过程覆 盖了项目的整个生命周期。此过程主要涉及到：在项目起始阶段评审合同中的约定和进 行项目策划；在项目执行阶段进行项目监督和与其他部门、小组的关系管理；在项目结 束阶段进行项目结束分析，确定和记录项目中遵循的最佳实践。 1.1 项目策划涉及到项目策划涉及到 基于以下各项，定义项目过程使用的生命周期模型（例如：瀑布型、螺旋型、重叠瀑 布型）： 客户的要求 组织标准软件过程（ossp） 裁剪指南 过程财富 定义项目的组织结构 确定交付的工作产品 确定项目的风险及风险缓解措施 识别培训需求 基于以下各项，确

4、定项目的质量目标：验收时的缺陷比例、生产率、进度和质量成本： 客户的需求 组织的改进目标 . 精品 过程数据库 过程能力基线 确定实现项目质量目标的战略方法： 缺陷预防 使用工具 改变过程/方法 设定对工作产品（如设计文档、代码）评审和测试时的过程性能指标 确定进行目标和风险跟踪的里程碑，以便采取适当的改正和预防措施 1.2 项目执行涉及项目执行涉及 按照项目计划和项目过程实施项目 按照项目计划，在里程碑处进行跟踪，必要时采取纠正措施 按照过程性能指标进行跟踪，必要时采取纠正措施 对于代码，确定程序级缺陷 代码评审的有效性 单元测试的有效性 程序级(编码、代码评审、单元测试)的工作量：估计值

5、vs.实际值 执行缺陷预防活动 1.3 项目结束涉及项目结束涉及 进行分析，比较项目的实际性能和预先设定的目标 收集项目的经验，更新过程数据库，向 sepg 提交过程财富和 bok 向 sepg 提交量度分析报告、里程碑报告和过程财富 如果项目的实施涉及到多个开发中心，根据工作的性质，每个开发团队应有一个协 . 精品 调人，其职责是：与项目负责人交流、控制和监督该开发中心的有关该项目的活动、与 该开发中心的经理进行协调 . 精品 2 过程阶段过程阶段 项目启动 项目实施 项目结束 3 进入准则进入准则 可以获得合同/项目授权 rfp 或建议书或合同或需求文档 金宇恒和客户要求的过程/方法 过程

6、数据库和过程财富 组织范围内有关质量、工作量和进度的改进目标 组织范围内有关可用工具的信息 组织范围内的缺陷分析 估计指南 4 退出准则退出准则 项目策划 项目计划已经制定、经过小组评审、经过 sepg 评审、经过高级经理评审和批准 并且置于配置管理之下 项目实施 客户已验收所有的工作产品 项目结束 . 精品 项目收工会议已进行、过程数据库已更新、过程财富和量度分析报告已提交 5 交付的工作产品交付的工作产品 5.1 策划阶段策划阶段 项目计划和进度 其它的补充计划，如：培训计划、风险计划等。这些计划可以是项目计划的一部分， 也可以独立成册 配置管理计划 sqa 计划 评审记录 授权记录 培训

7、记录 5.2 实施阶段实施阶段 量度分析报告 里程碑报告 更新后的过程数据库 过程财富 更新后的项目计划和进度 5.3 结束阶段结束阶段 里程碑分析报告 更新的 pdb/pal 状态报告 评审记录 . 精品 6 此文档的使用者此文档的使用者 项目负责人 业务经理 客户 sqa/sepg 项目组 其它相关组 7 过程过程 7.1 过程流图过程流图 . 精品 开始 得到估计规模 得到实际规模 比较估计规模 和实际规模 得到计划日期 得到实际日期 比较计划日期 和实际日期 得到计划成本 和工作量 得到实际成本 和工作量 比较计划与实际 成本和工作量 得到计划的 ccr 得到ccr的变 更请求 比较计

8、划的 ccr和ccr的变更 更新pdb 数据分析 实际是否偏离 计划？ 采取纠正措施 修订sdp 通过评审sdp变 更 通知受影响的组 项目是否结 束？ 结束 否 是 是 是 否 否 已批准的srs、rfp、项目 合同、方案建议书 规模估计 成本、工作量、ccr估计 评审估计 是否有缺陷？ 制定sdp草案 与受影响的组交流、沟通 评审sdp 是否有缺陷？ 将计划纳入配置管理 执行sdp 是 是 s sp pp p和和s sp pt to o过过程程流流图图 否 否 . 精品 7.2 过程过程描述描述 7.2.1项目起始项目起始 项目起始阶段主要涉及到对合同中的约定和项目策划（项目计划）的评审。

9、此阶段 的主要活动有： 建立项目工作环境（硬件/软件） 与客户建立工作协议 编制项目实施计划 制定项目跟踪过程，以确保项目处于控制之下 确定项目实施期间遵循的过程/方法 项目策划是项目开始后的第一个技术活动。策划涉及到客户的需求，同时也要考虑 到金宇恒的需求 7.2.1.17.2.1.1 项目策划涉及项目策划涉及 依据裁剪指南，对组织标准软件过程进行剪裁，以满足客户的要求 使用过程能力基线/过程数据库进行估计，并设立质量目标 使用过程数据库(pdb)和过程财富，设定项目目标 确定实现目标的战略，并为生命周期的每个阶段确定过程性能指标 确定进行项目性能检查的里程碑，必要时采取纠正措施 基于估计的

10、工作量和给客户作出的承诺，制定风险管理计划和预备的进度表 7.2.1.27.2.1.2 项目策划涉及的活动项目策划涉及的活动 熟悉项目 在开始制定项目计划前，项目经理（pm）收集所有与项目有关的可用信息，分析 研究这些信息以便他熟悉该项目 . 精品 项目经理可以通过阅读需求文档、客户提交的其它信息和资料以及参考资料来熟 悉项目 执行项目启动的行政活动 执行行政活动，如：获得授权、通知其它组等 如果使用 oa 系统，适当地进行系统更新以反映新项目地开始 制定项目计划和进度 制定项目目标 制定人力资源计划 确定适合项目实施的标准过程 裁剪标准过程已满足项目需求 确定将使用的方法、工具、模板和标准

11、识别风险、评估影响，制定风险缓解计划 使用组织级的估计指南和客户需求进行规模、工作量和成本估计 使用组织级的指南，制定质量计划 确定实现质量目标的战略 为项目制定度量计划 为项目制定培训计划 制定项目跟踪规程 识别和确定项目里程碑 确定在项目策划期间所作的假定 制定项目进度 对项目计划和进度进行小组评审 . 精品 计划和准备由其它项目经理进行的项目计划评审 依照评审规程进行评审 编写评审报告，并且修订项目计划中的问题 如果需要，计划并执行重新评审 从高级经理处获得授权，将项目计划和进度基线化 高级经理必须以书面的方式授权给项目经理，以便项目经理依据计划开展项目工 作 此工作可以通过高级经理签署

12、项目计划，或通过电子文档签发授权书 将项目计划和进度置于配置管理之下 如果使用配置管理工具，将项目计划和进度检入到配置库中 如果以手工的方式进行配置管理，更新变更记录 制定和评审配置管理计划 使用软件配置管理计划模板编制软件配置管理计划 此项工作（编写 scm 计划和实施配置管理活动）可由项目经理（pm）或他指定 的人（作为配置经理）完成。 制定和评审 sqa 计划 使用软件质量保证计划模板编制软件质量保证计划 此项工作可由项目经理或 sqa 代表（负责本项目的 sqa 活动）完成 建立开发环境 安排必要的基础设施，以建立开发环境 其它部门或小组可能涉及到此项活动 scm 经理为此项目建立配置

13、库 . 精品 系统组提供项目所需的硬件和软件 行财部提供必要的资金和支持以购买开发工作所需的工具（如果公司不能提供所 需的开发工具） 人力资源部门提供开发所需的人力资源 为项目组成员提供已确定的培训（包括过程相关培训）和项目所需的定向培训 项目经理识别项目组成员所需要接受的培训 培训部和有资格和经验的内培训师提供培训 sepg 提供与过程有关的培训 7.2.2项目实施项目实施 项目实施涉及到按照计划执行项目。本阶段地主要任务包括：分配任务、管理项目 组和客户间的关系、定期地向客户和高级经理报告项目状态、更新进度表、管理需求变 更和风险、在程序级监督过程性能（代码、代码评审和单元测试） 、进行里

14、程碑评审并且 在必要时采取纠正和预防措施、重新策划和保持项目计划地更新。 7.2.2.17.2.2.1 项目实施中的活动项目实施中的活动 依照项目计划执行项目 跟踪项目状态，必要时重新策划 项目经理（pm）通过以下方式跟踪项目状态： 查看项目组成员的报告 更新任务分配和进度表 直接与项目组成员沟通 如果存在重大的偏差，项目经理可以重新进行策划活动，更新项目计划中相应的 章节，以反映项目的实际状态 . 精品 高级经理参与评审项目状态 项目经理（ pm）定期地向高级经理简述项目的状态，并且和高级经理一起评审 项目的进展情况 通常每周进行一次 管理需求变更 在需求发生变更的情况下，项目经理将跟踪所收

15、到的变更请求、指导影响分析， 并且从变更控制委员会（ccb）处获得变更批准 仅当变更请求被批准后，变更才能够得以实施 项目经理负责分配任务以实施变更 项目经理通过监督人员、项目组成员的报告或任务分配单来跟踪变更实施的状态 监督与项目定义过程的一致性 项目经理通过以下方式监督项目过程的符合性： 对活动的自我评审 sqa 审计 同行评审报告 在程序级监督项目性能 项目经理通过监督和查看项目组成员的报告，实现在程序级监督项目的性能 此报告依照项目计划中的定义，定期生成（最好是每周） 指导里程碑评审 & 重新规划/策划 （必要时） ，以满足目标 在项目预先确定和指定的里程碑处，项目经理指导项目评审会议

16、（所有项目成员 均参加） 基于上述评审，项目经理（pm）可能重新策划项目 . 精品 基于事件驱动，进行额外的评审 & 重新规划/策划 在关键情况下，可以进行额外的评审和从新策划 7.2.3项目结束项目结束 项目结束涉及到在客户验收后系统地整理分析项目。项目结束数据分析是本阶段重 要地活动。分析活动主要是将项目的性能和预先设定的目标进行比较。在分析期间，高 级经理需参与到此项工作中。识别和记录项目的最佳实践，提交到过程数据库（pdb） 、 过程财富库（pal）中，以供未来的项目使用。举行项目结束会议，项目组成员、 sqa/sepg、财务分析人员、高级经理等共同分析对比项目的性能和预先设定的目标。

17、在 此阶段，还需要向 sepg 提交量度分析报告和里程碑分析报告。 7.2.3.1项目结束阶段的活动项目结束阶段的活动 执行结束分析 项目经理通过分析从项目中收集的量度和以下各项的发现，进行项目结束分析 交付的延迟（进度上的延迟） 缺陷数（产品的质量） 变更请求数（规模的变更） 最初的规模 vs.交付时的规模 最初估计的工期 vs. 实际的工期 从已发现的错误中吸取的经验 评审中发现的缺陷 测试中发现的缺陷 造成缺陷的原因 造成延期的原因 . 精品 过程性能 指导结束会议 当客户验收了交付的所有工作产品时，项目经理召集项目结束会议，并且陈述在 项目结束分析中的发现 项目经理同时也陈述从项目中学

18、到的经验和教训，以及所遵循的好的实践 如果使用了裁剪过的过程，将进行过程性能讨论，以便发现过程中可以改进的部 分 更新过程数据库 项目结束分析和量度报告将由项目经理放入过程数据库中 向 sepg 提交量度分析报告和里程碑报告 项目经理依据项目的其它相关报告，制定上述报告；并将这些报告提交给 sepg 以供将来分析使用 向 sepg 提交过程财富 向 sepg 提交裁剪过的过程、客户化的模板、表格；以及客户提供的过程、模板 和表格，以供 sepg 在未来研究和分析 归档项目资料 项目经理收集所有与项目相关的资料，并进行分类、归档 归档的资料应存储在可移动的介质中 归档的资料应存储在不同位置的办公

19、室中 释放项目组成员和资源 项目经理通过向有关部门发送项目结束信息，释放项目组成员和其它基础设施资 源 . 精品 释放项目负责人 项目经理（pm）通过向人力资源部门发送信息来释放项目负责人 项目经理通过签署项目结束报告，并将此报告提交给高级经理来释放他自己 7.2.4验证机制验证机制 验证的方法如下： 高级经理通过接收和评审项目经理每周提交的项目状态报告（和按照项目计划中的要 求）来验证项目策划和跟踪活动 每 15 天进行 sqa 审计或按照项目计划的要求 项目通过裁剪组织的标准软件过程来生成项目定义软件过程。一旦生成了项目定义 软件过程，该过程中所有的活动均强制要求执行。执行独立的符合性审计，检查项目的 符合性。 7.2.5度量度量 规模，估计值和实际值 工作量，估计值和实际值 成本，估计值和实际值 进度，计划值和实际值 实际的缺陷值 8 活动职责表活动职责表 编号编号活动活动 gm/vpgm/vppmpmplpltmtmsqasqa 1 进行估计 spps 2 编制项目计划 spps 3 评审项目计划 pppsp . 精品 4 搭建开发环境 spps 5 分配任务 spps 6 执行任务 ss