项目型公司销售人员绩效管理办法V2

1、.销售绩效管理办法v2一、适用范围本办法为公司内部指导性文件。办法适用范围包括公司所有销售人员，但不包括公司高管。二、销售业绩的定义与计算销售业绩指销售净收入，参照 6.3 。有效合同额的定义指销售合同金额扣除第三方的采购分包成本及佣金后合同额。如果项目进行过程中发生的采购与分包，在原有合同基础上有追加合同，则扣除新增的采购与分包金额；如果不能在原有合同基础上追加合同额，则不扣除计算。如果销售人员配合其他成员完成的销售业绩，则给该销售人员分配有效合同额为业绩。三、销售人员销售人员的定义：特指在部门中负责销售工作的人员，工作内容包括但不限于商机发现、商机跟踪、合同谈判、合同签订、项目回款、维护现

2、有客户关系；且每年与公司签订 年度销售目标确认书 的人员。四、销售定额1、公司采取销售定额制，不同级别的销售人员每年度、每季度的销售定额也不相同，销售人员的业绩考核、 月薪和提成均与销售定额的完成情况直接相关。2、销售负责完成公司规定的个人销售定额。3、每个财政年度初，公司将与每位销售人员签署年度销售目标确认书 ，新入职销售人员签署年度销售目标确认书时，还需签订 岗位确认书 。详见附件一和附件二。五、人员的薪酬;.销售部人员的薪酬分为固定薪资和业绩提成。5.1固定薪酬销售人员的月度固定薪资遵循公司统一的职级制度，根据每个销售人员不同的岗位职级予以确定，销售人员福利与其他岗位员工一致，遵循公司人

3、力资源部的相关规定。5.2薪酬组成（1）基本工资： hr 按照所招岗位目前的市场行情给出合理建议，市场营销部总监按照所招聘人员的工作年限、经验、能力综合评估出合理值。（2）绩效薪资：由公司总经理、营销总监根据其设定的目标计划、完成质量、合同回款等综合评估确定，月度考核，上下浮动。（3）每年 3 月份前，销售人员必须与公司签订年度销售目标确认书 后，方可执行销售人员薪酬。每年度在签订销售绩效时，必须提供年度业绩计划方可生效。5.3 业绩提成销售人员的业绩提成参照本办法的第六条规定执行。5.4 固定薪资发放方式月固定薪资 60%+月度绩效考核 20%+季度绩效考核 20% 。5.5考核指标销售人员

4、的绩效考核周期按月、季度、年度进行考核。5.6绩效考核：销售业绩 +业务能力 +综合素质销售业绩：指的是当月新签合同和回款业务能力：新开发客户 +项目管理 +产品熟悉度综合素质：周报（详见附件五） 、项目控盘单（详见附件六）等报表提交的准时性、准确率。;.基础薪资：参照本办法附件三和公司的相关制度规定。5.7考核方式a、月度考核： 回款和以新开发客户为主，只有足够的回款和新商机汇总进来，才能形成流水和漏斗。每月回款按照销售报表里制定的目标考核；同时月度新开发具有商机的客户数量不低于两家。项目管理、产品熟悉度主要考核销售人员对公司产品的掌握程度和项目风险的管控能力。综合素质主要考核销售人员对公司

5、制度的遵守、 周报、控盘单提交的准时性、 准确率，销售人员产品考核表 （详见说明），这几项为月度考核。详见附件三和附件四。b、季度考核： 以销售业绩为主，由销售人员制定的新签合同或者回款目标为依据，考核分值占比薪资的60%，为季度发放。详见附件四。c、年度考核： 公司的财政年度为自然年，即每年的1 月 1 日至 12 月 31 日，全部销售活动的计算均截止到每年的 12 月 31 日。年末会进行年度销售业绩总考核（从年度第一天开始，截止到年度最后一天，并根据全年销售任务的完成比例及超额部分统一计算销售提成， 同时比对每季度销售提成的发放情况， 多退少补。销售人员的全年的回款低于任务量 60%的

6、，视为不达标，公司有权做出解聘或降薪处理。六、绩效提成方式和计算方法6.1 公司每个季度末进行销售业绩的季度考核，截至每个季度末时，销售人员累计销售任务达到全年目标任务量的 60%以上时，超出部分即可计算季度销售业绩提成，其提成比例参照附件四。 年末时，公司再进行统一汇总， 按照回款额，超过规定比例的，参照季度发放的标准给予补发，销售人员应承担因销售提成引起的国家规定的相关个人收入所得税。a、合作业绩： 若某项目由 2 个或以上销售人员共同完成，则此合作销售项目的全部回款作为合作业绩额根据销售人员的贡献比例来进行分配。计算规则是：参与合作项目的某销售个人的合作业绩= 合作贡献率 x合作项目实际

7、回款额。合作贡献率通常为50%，特殊情况下由销售总监与参与此合作项目的销售人员予以约定。销售参与他人合作项目的所有回款均不计入参与该合作项目的销售人员的销售收款，而是作为合作业绩根据参与合作的销售人员进行分配。;.b、商机计算： 公司分配的商机，如从未有人员跟进的，并且项目只在客户最初咨询环节的，该商机成交后视为销售人员的全额业绩；项目已经完成包括但不限于立项、经费和调研阶段的，参照第5 条视为公司和销售人员的合作业绩，按照其贡献值计算业绩。该业绩的计算按照项目漏斗管理核算，最低5%，最高不超过 50%。6.2第三方成本a、代理商返点、项目返款以及支付给其它第三方的项目咨询费用、服务费用、返款

8、，相关产品的采购和人员外包等。b、日常费用和差旅费：包括商务费用、销售人员的交通费、住宿费和其他借调人员的交通、住宿等。c、技术费用：指售前人员的技术支持费用。6.3计算公式：销售净收入（ a）=合同收入 - 第三方成本（采购 +咨询 +外包服务）。技术费用 =售前对应的服务费单价 服务天数。提成业绩基数 =销售净收入 - 差旅费用 - 商务费用 - 售前技术支持费用。提成额 =提成业绩基数 提成比例。提成基数及对应比列提成基数及对应比例如下：岗位a60%60% a 80%80%a100%a 100%;.销售02.5%3%4%6.4若销售离职，则该销售自愿放弃截止到离职之日，尚未收回的销售款项

9、对应的所有销售提成。七、试用期人员转正和考核方式1、试用时间： 3-6 个月。2、转正条件：新签合同额不低于100w。3、考核方式：参照5.6 绩效考核方式。4、试用期薪资发放：参照公司统一管理规定，所有试用期人员的岗位薪资按照 80%发放。5、试用期人员的考核：第一个月以公司产品为主，辅助公司相关制度、销售管理方法的培训。产品培训 70 分为及格，低于该分值的，当月的月度考核为不达标，按规定扣除当月绩效的 20%；第二个月以新开发客户和公司分配商机的推动力度为主，按照管理规定，月新商机不低于两个，漏斗根据当时公司分配时的项目情况核算，未完成此项规定动作的按规定扣除当月绩效的 20%；第三个月

10、的考核同上，未完成规定动作的，参照 8.3 。但若有商机并且在 60%以上的，视情况可以酌情放宽条件，但扣除的绩效薪资，不予补发。八、奖惩制度8.1 已转正的销售人员连续三个月不能完成承诺销售定额 60%的（包含新签合同和回款），视为不能胜任当前本职工作，公司将依据相关规定，进行降薪、转岗或培训，同时公司采取“重点帮教”，即与销售人员签署销售人员重点帮教承诺函，详见附件七。要求该销售在规定的时间（通常为13 个月）完成规定的销售定额 （通常为截至重点帮教截至日累计应完成销售定额的50%），如果销售在规定的时间内完不成销售业绩提升计划规定的销售定额，公司可以依法解除与其劳动合同；对于拒绝降薪、转

11、岗、或参加培训的销售人员，公司有权与其解除劳动关系。8.2 “重点帮教”期间的销售人员月度固定薪资将采取逐月减薪10%-30%的;.处理方式（即第一个月减薪 10%，第二个月减薪 20%，第三个月减薪 30%），如果销售人员能够完成“重点帮教”期间的销售业绩提升计划，则公司会在年底统一补发“重点帮教”期间扣除的薪水。8.3 试用期的销售人员不能完成考核指标（试用期间的考核指标在新员工入职时确定），则视为不符合录用条件，公司可以依法与其解除劳动合同。8.4 试用期人员在试用期内， 提前完成规定的考核指标的， 则可以提前转正。九、销售岗位培训销售人员进入岗位时将进行包含 ape、漏斗管理、产品和技

12、能培训，其中 ape、漏斗管理由市场营销部进行，产品和技能由售前进行，培训完后，进行考核，考核通过后方可入职。考核的评分规则详见附件五。产品培训和考核将每月一次，纳入月度绩效考核，考核不达标者，扣除当月绩效；连续三月不达标者，将辞退或降薪处理；产品考核将由 hr、售前、市场营销部、项目管理办公室相关人员共同参与。北京 xxx科技有限公司2015 年 5 月 19 日附件一岗位确认书先生 /女士您好！欢迎您加入北京xxx 科技有限公司，希望我们的合作愉快、顺利。现就与您合作的有关工作内容及薪酬支付方式明确以下事项：;.一、入职信息1.部门：市场营销部2.岗位：3.直属上级：4.试用期：5.劳动合

13、同期限：二、工作职责（包括但不限于）1.试用期考核和转正重点，详见销售绩效管理办法v2 ，若不能达到考核要求，用人单位有权解除双方间的劳动合同。2.全年考核重点，详见年度销售目标确认书 ，若不能达到考核要求，用人单位有权相应调整您的薪酬标准，或解除双方间的劳动合同三、薪酬及福利1.试用期月薪：元（税前），并同意根据您的实际情况每月报销不超过元人民币的费用，但需要提供合规合法的票据。2.转正后月薪：元（税前），并同意根据您的实际情况每月报销不超过元人民币的费用，但需要提供合规合法的票据。3.薪资发放日：每月15 日。此文件为劳动合同的附件，本人已熟知上述内容并愿意接受。员工签字：身份证号：日期：

14、;.附件二年度销售目标确认书类别财务方面（ 70%）新客户拓展（ 15%）日常行为（ 15%）工作目标分解及标准工作目标目标定义及评价标准回款收入 2000 万按完成比例 *100%得分年累计销售500 万以上的客户数量不低于 2 个达成指标100 分，每多1 个加 50 分，每少 1 个扣 50 分年累计销售200 万以上的客户数量不低于 5 个年累计销售100 万以上的客户数量达成指标100 分，每多1 个加 10 分，每少 1 个扣 10 分不低于 10 个评价满意度 90%（含）以上得100 分， 85%（含）以上得 90 分， 80%公司制度遵守（含）以上得 80 分， 70%（含）

15、以上得 70 分， 60%（含）以上得 60分， 60%以下不得分。评价满意度 90%（含）以上得100 分， 85%（含）以上得 90 分， 80%销售费用合理优化及控制（含）以上得 80 分， 70%（含）以上得 70 分， 60%（含）以上得 60分， 61%以下不得分。评价满意度 90%（含）以上得100 分， 85%（含）以上得 90 分， 80%产品学习及项目管理（含）以上得 80 分， 70%（含）以上得 70 分， 60%（含）以上得 60分， 60%以下不得分。考核部门：市场营销部职务：考核周期：姓名：三季四季权考核数据来源一季度二季度重周期度度目标目标目标目标20%25%2

16、5%30%70%季度财务8%年度商务5%年度商务2%年度商务8%年度总经理办公室5%季度财务2%季度总经理办公室备注： 1）整体指标分财务指标和管理指标，其中财务方面属于财务指标，客户方面、制度遵守、学习与成长属于公司管理指标。2）责任人如有特殊贡献或发生重大项目差错失误，经公司研究决定，在管理指标中直接增减一定比例绩效得分。3）年度目标确认书经双方签字确认后，原件由总经理办公室留存保管，提供复印件与责任人做工作跟进。4）责任业务区域范围。责任人确认：营销总监：总经理确认：日期：日期：日期：;.附件三市场营销部员工月度考核表年月一、考核人与被考核人信息被考核人姓名被考核人职位销售考核人姓名考核

17、人职位市场总监总分二、公司日常管理制度遵守，总分分数（100 ）小计优 25- 全勤1.约客户需提前一天向部门领导请示。良 15- 事假 3次（含 32.外出需获得部门领导同意后登记。次）3.迟到、早退、旷工按公司考勤规定执行。工作出勤率（ 25 分）中 10- 事假 4次（含 44.下列情形被视为旷工：没有事先获得请假批准，除非员次）以上工缺勤有公司认可的理由； 在发生预料不到的缺勤情况时差 0- 如果员工未经批准或无故连续旷未能在合理的时间内尽快通知公司； 未打考勤卡也未在合工达 3 个工作日（含 3 个工作日）理的时间内告知部门领导。报表准时性和准确率（25 分）按照销售管理办法执行差旅

18、申报和费用控制（25 分）按公司规定执行培训相关出勤率（25 分）按时参加培训相关会议到岗率;.附件四市场营销部人员月、季度业绩考核表姓名 :考核期 :年度月考核人 :考核类型指标名称目标值权重自评考核备注标准分数据提供项目名称分分月度回款目标40%40财务项目回款40%业绩指标60%项目单位目标值不低于2 个20%20周报新商机 20%决策链 +内应级别环节覆盖决策链15%+内应 15%30%30项目控盘单+周报项目管理30%产品考核不低于 80%分25%25产品考核表产品考核10%合计100%100;.附件五销售管理方法指南一、方法概述1、总体分为三个步骤：销售任务分解，漏斗进展监控，周度

19、计划与总结。2、销售任务分解：年末、季度末进行,将各阶段（季度）的销售漏斗目标设定。3、漏斗进展监控：a）对所有项目机会进行汇总、动态管理；b) 与本阶段（年、季度，月度）的销售漏斗目标进行差距对比。4、周度计划与总结：每周新增一张相应的表格，为每周设定明确的漏斗推进目标，相应的行动计划，并在每周五下午6 点前完成本周总结，以及下周计划的填报。二、销售任务分解表格使用指南1、将收入转化为合同额：根据项目回款特点，将销售任务（回款额）折算为合同额。一般把回款额乘以1.5 的系数即可。比如销售任务是1000万，则合同额任务为1500 万。2、根据成单高峰期、回款高峰期的规律，将目标合同额分解到各个

20、季度。3、根据任务额、责任区、资源特点，以及“成单概率”，设计“年度销售机会组合策略” 。a）少数“支撑性项目”，较多“走量项目”;.b）全部是“支撑性项目”c）全部是“走量项目”4、按照时间线，逐一设定各季度的销售漏斗目标。总体思路是：首先保证当期的任务回款额完成，因此，最先规划100%的机会，使其合同额相加，等于或大于当期的合同任务额。然后按照“石头-沙子 -水”的原则，规划其他机会。以q1 漏斗目标为例：a）石头：大单（ 1000w以上）一般周期长，需q1 挖掘到 10%的机会，并且要有一定的余量，不低于2 个以上的商机。b）沙子：中等单子（ 500w 左右） q1 挖掘到不低于 3 个

21、以上的 10%机会。c）水：小单子（ 100 万左右或以下）周期一般需要的较短，但需求量大，q1 挖掘到至 10 个以上的 10%机会。d）据此，便可确定本人q1 的“销售漏斗目标”。之后，就用此漏斗目标，来作为一切工作的指南。5、到了 q1 期末，则根据上述思路，调整“销售漏斗目标”，把大单的状态向30%或 60%推进，把中等单子一部分推进到100%，一部分推进到 30%-60%，把小单子成单一批，其余的继续推进。6、总的要求是，必须随时想着2 个大目标：a）年度总任务，要完全放到“漏斗目标”中去；b) 累积到本季度未完成的任务额，要在当期的“漏斗目标”中推进到100%同时兼顾这 2 个方面

22、，来设定本季度的“销售漏斗目标”。三、漏斗进展监控表格使用指南1、每个季度末，把下一季度的销售漏斗目标（比如，在q2 的期末，把销售任务分解表格中的“q3 漏斗目标设定”表格），拷贝粘贴到漏斗进展监控右上角的j3:n7 区域，从而刷新销售漏斗目标。;.2、随时把自己负责的每一个项目，及其最新进展，填写在左下方的项目列表中。3、表格将进行自动汇总，并自动更新右下方的柱状图，从而可以直观地进行差距分析，为下一步的工作重点指明方向。四、周度计划与总结表格使用指南1、表格命名规则： week 6.20，代表以 6 月 20 日为周一的那一周。2、表格从上到下，分为三个区域：a) 周度总体目标：包括 2

23、 方面内容： 1) 当前漏斗的差距总结； 2)、漏斗及回款 -催款的推进目标。b) 周度行动计划：规划出自己每天的行动计划，并使其紧紧与周度的总体目标联系在一起，避免胡乱出击，有苦劳，却没有功劳。c) 完成情况总结：按照表格要求的 5 个方面，进行总结，从而为计划下一周的工作，提供必要的背景依据。五、每周五下午 4 点前，要完成的工作是：1、更新漏斗进展监控、本周的计划与总结两张表格。2、若销售任务分解有调整，也需及时进行更新。3、创建一张新的周度计划与总结表格，对下周工作进行计划安排。4、将更新后的表格，在6:00前发送给销售总监。以便在每周一的会议之前，总监可以提前了解情况，会给上针对性地

24、给予指导帮助。;.;.年度销售任务完成情况监控表责任人：销售净收入年度总任务额合同数回款合同年度总任务额 -分解目标（季度、月度）季度q1 - 合同额q2 - 合同额q3 -合同额q4 - 合同额目标值月度m1m2m3m4m5m6m7m8m9m10m11m12目标回款年度总任务额- 分解目标（季度、月度）;.季度q1-回款q2-回款q3- 回款q4- 回款目标值月度m1m2m3m4m5m6m7m8m9m10m11m12目标月份目标设定及完成情况说明符合smart原则的目标描述（ s- 具体清晰、 m-可衡量、 a- 上下有共识、r-付出有结果、 t- 规定时限达成）月度目标设定月度目标完成情况

25、项目设定条目金项额目合同目标销售结果回款目标90%机会推进要求60%机会推进要求过程管理月度销售机会漏斗管理目标30%机会推进要求10%机会推进要求本周目标完成情况说明（1、产出结果衡量目标达成2 、分析失败原因并制定补救措施）周度目标设定周度完成情况项目设定条目金项;.额目销售结果合同目标回款目标90%机会推进要求60%机会推进要求过程管理周度销售机会漏斗管理目标30%机会推进要求10%机会推进要求下周工作计划及目标设定项目工作计金额目标设定划签约合同回款90%推进60% 推进30% 推进10% 推进潜在客户拜访;.附件六销售项目控盘单销售姓名：申请时间：和客户交流时间：1、 销售应该向售前

26、提供的信息如下，左侧为问题，右侧由销售人员填写。项目背景情况（必填）会议类型：1、 立项会议：确定做，多少钱，我司是候选者之一；2、 选型会议：确定竞争厂商里我司胜出；3、 决策会议：胜出或是否签署合同等4、 客户需求 ：核心需求是什么？销售认为哪种产品（具体到大致的功能配置）是比较符合的？5、 客户的听众有哪些？用户身份 （决策领导、使用部门领导、信息口人员、采购方人员）6、 参与本项目的竞争对手是谁？优势和劣势是什么？销售对售前的期望（必填）1. 销售最低目标是什么？（换句话说，是对售前而言， 无论如何都要达成的目标。）2. 为了达成目标， 要卖什么产品， 希望讲什么核心功能 （就是客户的

27、关键需求）？3. 会议标准流程： 销售暖场（ 1-3 分钟）、售前（公司介绍、 产品理念、 系统演示、技术讨论） 、总结（明确下一步销售行动计划， 3-5 分钟）。整个流程的控制是由销售负责。 售前的总时间是多少？期望售前配合的注意事项（必填）1. 售前不要涉及的领域： 要不要做、 产品价格、成功案例（价格） 。沟通会议：关键部门：决策环节：上线时间：项目预算：;.2. 销售需要控场， 避免跨领域进行系统临时演讲。（比如讲：如需要临时在同一领域内进行额外讲解时， 销售应帮助售前争取 5-10 分钟准备时间。 ）3. 对售前的最基本要求：在正式演讲前，要提前给销售正式演讲一次。 产品自身别出问题、回答问题别出问题。4. 销售应至少给售前预留 3 个小时的准备时间 （标准版本） 。非标准版本， 至少一天。5. 请售前站着讲解。正式演讲前期望销售做的准备工作1. 落实演示现场坏境，必需有投影仪，最好有话筒。2. 如果有支持者， 请销售务必安排一次非正式的会前沟通。 目的是了解客户的关键需求，尤其是决策领导的关键需求。支持后，对售前的评价下次是否愿意带该售前出去见客户？a. 非常愿意；b. 可以；c. 不太愿意；d. 非常不愿意。支持后，对销售的评价下次你还愿意与该销售出去见客户吗？a. 非常愿意；b. 可以；c. 不太愿意；d. 非常不愿意。2、使用说明：a) 销