企业家文化与企业文化的转化器

1、企业家文化是不是企业文化，或者说企业文化是不是老板文化，这是一个很有争议性的话题。但有一点是无庸置疑的， 就是所有的企业家都努力想将他个人文化转变成企业文化， 而所有的企业文化也必然凝聚了企业家文化的精髓，这是辩证的，而且是企业文化一定要解决的问题。根据经盛咨询的研究， 企业家文化能否转变成企业文化， 或者企业文化内涵真正有多少是企业家文化的代表，这取决于企业文化的核心，企业哲学。1 什么是企业哲学什么是企业哲学， 我们认为， 企业哲学是以企业家文化为主导的企业核心群体对于企业如何生存和发展的哲理性思维， 它是一种人本哲学， 是企业解决如何在外部生存以及企业内部如何共同生活的哲学，是企业对内外

2、部的一种辨证式的哲学思考， 这种哲学思考又决定了企业对于各种事物的偏好， 所以企业文化是个性化的，这就是其根本原因所在。企业哲学是企业家文化与企业文化的转化器， 是基于两个主要原因： 一是企业哲学应该是一个群体的思维，而不是某一个企业家的思维，它可能包括了企业几任企业家文化的高度凝炼；二是企业哲学不只是停留在企业家阶层，也包括了企业核心团队的智慧。要深刻理解这个原因，就必须认真分析企业哲学与企业文化、企业家文化与企业文化之间的关系。1.1 企业存在的三大命题，企业哲学结构企业哲学与企业文化之间的关系，我们认为企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本

3、假设， 并由此产生的价值观， 以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境） ；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是 “为什么存在 ”“成为什么 ”“如何存在 ”。第一层，即核心层是 “企业为什么存在？ ”。问题是解决企业存在的价值，即 “我是谁， who”的问题，就是企业的使命 (mission)、企业生存的价值或者说意义。它是跟企业的发展阶段，企业家的精神密切相关的。这个结论跟马斯洛的需求层次论是相吻合的。当一个企业刚刚成立时，要更多地考虑企业的生存问题，就是如

4、何去赚钱，即需求层次中最底层的生存需要；随着企业规模的扩大，企业的生存价值也就慢慢提升，到了最高一层，自我价值的实现，就是我们这里所讲的企业的哲学境界了。杜拉克认为，创办企业第一问题就是 “本企业是个什么样企业？ ”这个问题貌似简单，但回答起来就不那么简单。企业哲学的第二层是 “企业的发展目标 ”，就是 “成为什么，what”，即愿景的问题。一个公司的愿景（ vision ）是全体人员为之奋斗的目标，它必须是前瞻性的、挑战性的，而又必须是宏伟的，就是说它具有艰苦性又具备可操作性，也是激励人心的，有“气吞河山 ”的功效。企业哲学的第三层是 “企业如何生存 ”，即 “怎样， how”,即经营理念

5、(motto) 的问题，这一层次涉及的内容最为广泛，它根据企业所处的行业、地域、关注点的不同而不同，大致上可包括对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的内容。企业哲学三大层次MVM层次 内涵 名称 包涵的内容第一层企业存在的意义who 使命 MISSION为了谁（民族、股东、顾客、员工）而存在第二层企业存在的目标what 愿景VISION什么是最重要的（产品、技术、人才、市场份额、顾客满意）第三层 企业如何生存 how 核心理念 MOTTO 对市场、对客户、对员工、对产品、对管理意识等方面的价值观2 企业哲学的形成根据我们的研究， 企业哲学在其形成与发展过程中与企业家文化联系非常密切

6、， 同时企业家文化在企业哲学中的地位与企业的发展规模存在着密切的关联关系。 根据企业规模大小和企业家文化在企业哲学中所占位置两个维度划分，企业哲学的形成一般分为四个阶段。第一个阶段是企业哲学幼稚期。此时的企业哲学正处于发展的初期，企业规模较小，企业家对企业的影响是决定性的，而且反映企业家文化的途径一般比较直接，企业家文化在本阶段是最强势的，因此企业家文化在企业哲学所占的比例几乎是百分之百。在这个阶段企业文化的基本特征就是企业主要甚至是所有管理决策及行为基本上都是老板行为，其它成员由于相对很少，或者很弱势，所以也绝大部分围绕企业家意志办事，一言堂是这个阶段企业哲学的象征，企业哲学还没有真正形成。

7、中国现在的企业基本上都停留在这个阶段，企业家文化的不成熟、企业管理水平较低、授权不充分、产权制度不完善都影响了企业哲学的进一步发展。 因此老板文化就是企业文化在中国企业界具有很强的代表性。第二个阶段是企业哲学发展期。 这个阶段随着企业规模的扩大， 企业核心团队不断融入新的团队成员，他们的加入对企业家文化带来新的内容和冲击， 通常伴随而来的是由于企业规模增大而带来管理难度的大幅增加，企业家文化在管理过程中会受到挑战或质疑，但因为长期的文化惯性，企业家文化的强势依然持续，所以企业家文化在企业哲学所占的比例仍然古50%以上，也就是绝对的优势。这个阶段的典型代表是华为， 据说有一次华为高层正在讨论人事

8、问题，说到其中某个人的任职问题时，任正非恰好路过，就走进去说此人不能胜任这个岗位，此时身兼华为总裁的孙亚芳就说：“老板，你不了解某某人，他是能够胜任这个岗位的 ”。作为公司第一把手的任正非也就没有说什么，结果此人以后为华为升迁为副总裁。从这个事例可以知道，象华为这样规模的企业，企业家对于公司的管理已经需要通过团队合作的形式实现， 企业家文化可以通过企业家在核心团队的影响力渗透出来， 但却无法全部体现， 因为企业哲学的内涵已经融入了其它公司领导的哲学理念了。 但任正非对华为文化的影响是决定性的，我们相信通用的韦尔奇在任职期间，他突然的辞职并不会对公司有太大的影响，尽管他对通用的企业文化也是起到决

9、定性的影响， 而通用董事会不需太长时间就可以确定新的最佳人选来代替他的位置，最多是在报纸上多了一些新闻而已。但假设华为如果有一天任正非突然辞职，相信基本上所有的人都不会相信这是真的， 因为没有任正非的华为到底会怎么样？这不仅仅是我们所想知道的，也是任正非本人想知道的！第三个阶段是企业哲学反思期。此时的企业家文化往往有两种主要的情况，一种是企业家对自身文化的自觉性反思， 他们会思考如何在新的不确定性环境下提高自己适应公司战略发展的需要， 而这强迫要求他们对自己的文化做出变革， 对公司战略重新进行审视， 因此企业家文化在企业哲学所占的比例处于低谷。一般企业中会出现例如职业经理人等空降兵，或者咨询公

10、司的介入，在某种程度上会在局部改变企业哲学。第二种是由于外部市场的变化，公司战略属发生重大变化，公司主要高层变化而导致了企业家文化的变革，这时的企业哲学可能会出现低谷的状态。这个阶段的典型案例应该当数目前的联想集团， 当年柳传志在选择接班人时， 思想的接班人是当选人的第一必备要素， 但在公司战略和外部环境发生重大变化时， 就算是柳传志本人的经营哲学也受到了质疑，而杨元庆及敦为在业绩下滑的背景下更加成为文化批判的焦点，可以说，现阶段的联想集团文化正受到企业哲学的严峻考验，能否重新确实企业哲学已经成为联想文化和重塑的核心。第四个阶段是企业哲学稳定期。这时经过外来文化或者自省之后的企业家文化融入了团

11、队和外来文化的洗礼，开放性的文化氛围使得企业家文化逐渐成为企业核心团队文化的综合体，企业家文化在企业哲学所占比例又上升到一半以上的水平， 具体比例根据不同企业体制及企业规模不同而不同， 另外这还取决于企业家的心胸。中国目前绝大部分企业的企业哲学还没有一家是处于这个阶段， 它并不是十几年企业发展时间就可以轻意达到的状态， 更加不用说中国企业家们几乎没有人愿意为此而放弃自己在企业的权力与地位，然，这和现在中国企业两大主体，民营企业和国有企业的产权制度不成熟有关，更加与职业经理人市场的不成熟有关。当应该强调的是，这四个阶段是周期性轮转的，它伴随企业的发展会出现周而复始的循环，但一般第一个阶段的重复率

12、会比较低，除非出现重要的文化变革例外。就象在 IT 界久负盛名的惠普公司，在经过长期文化的沉淀后，面对新的市场环境，旧的惠普文化需要重新变革，而此时的惠普企业哲学在新的领导人上任之后， 就要重新确实企业哲学的内涵， 这也使得惠普哲学在相当长一段时间内面临企业哲学的修复，这就是企业哲学的反思期了。3 企业哲学的类型除企业家文化外， 企业哲学的形成还将受到外在环境和员工行为两方面因素的影响，根据这三大因素影响的程度不同，由此划分出不同类型的企业哲学。3.1 企业家型的企业哲学这种类型的企业哲学，一般是处于企业哲学的发展初期，它是以企业家文化影响为主的企业哲学，主要以企业家文化决定企业哲学的内容。其

13、企业文化的表现形式为：老板文化、独断性强。老板事必亲恭，员工主动性差，一切以听从老板指挥为主。企业代表类型：初创型的中小型企业。3.2 环境型的企业哲学在对企业哲学起重要影响因素中，外在环境是除企业家文化的第二大关键性因素，在这种类型中，企业对于内外部矛盾的解决方式主要取决于外在环境的变化，因为企业家文化在其重要的决策及其它管理行为中，也不能改变环境对于公司发展的决定性影响。其企业文化的表现形式为：变化式的企业文化、依赖性强。企业代表类型：受泡沫经济影响后的IT行业企业。特点：人员流动性大，知识技术更新速度决定企业成败的企业文化模式。3.3 团队型的企业哲学在许多成熟的中， 企业的重大决策及管

14、理行为基本上都必需经过核心团队的讨论才能通过，而团队的决策效率及水平， 取决于他们对新知识的学习能力上， 企业家文化必须通过集体决策及团队执行才可能成功。以员工行为影响为主的企业哲学，主要员工的自我学习、协作为主影响企业哲学的主流。其企业文化的表现形式为：协作式的企业文化、沟通渠道畅通。强调学习型组织的建设，团队凝聚力较强。企业代表类型：稳步发展型的大中型企业。通过分析了解以上三种不同的企业哲学模式，可以看出企业哲学、 企业家文化和企业文化之间的关系。企业哲学是企业文化内外张力的核心基因，围绕企业哲学建立企业文化的手段更易于把握企业文化建设的重点：通过核心理念的具体阐述与表达；通过规章制度管理

15、体系的规范与落实；通过VI系统的导入与传播 这些企业文化建设工程的方式方法如果不是建立在以企业哲学为核心的基础之上，可能会造成企业为了文化而文化，步入形而上学的误区。从另一角度来看，企业哲学好比是人内心深处的潜在世界观思维， 企业文化则好比是由人内心世界观思维决定和反映出来的气质与言行，企业的组织规模与机构即是人的身体各部分机能构造，企业的经济利润即是人体追求自我价值与解决生存需要的目的与方法。4 企业哲学应用之案例案例一：很多人觉得，企业文化的产生完全是由企业的最高领导者决定的。他决定的基础是由于在企业创立的开始，就通过自己的价值观影响和决定了企业的价值观、管理风格、行为规范和文化的价值取向

16、。因此有人认为企业文化其实就是 “老板文化 ”。我们认为企业家文化影响企业文化是有阶段性发展规律的。 在企业的初创时期， 企业家文化的确在企业文化形成过程中起着不可替代且无法动摇的地位， 具有强势的引导和决定性作用。 但随着企业规模的不断扩大， 企业高级人才的陆续引进也必然带来了对以企业家文化为主的“原味 ”企业文化的冲击与挑战。企业家文化的影响作用在企业文化形成过程中开始逐渐减弱， 甚至有的企业里可以说是企业家本身在刻意减弱这种对于企业文化的控制性作用， 但无论什么时候， 企业家文化在企业文化的重要性平均还是占有一半以上。具体分析为，创业期企业家是企业文化的主要缔造者 ,其哲学决定了企业文化

17、的成型与培育。高速发展期企业家更是强势主导企业文化的发展 ,而在企业步伐放慢、停滞甚至遭受失败挫折的时候，企业家以及企业会进入一个反思期。 这个时期企业家会反思是否应该改变个人决策的领导风格， 并逐渐走向民主与开放，这是企业家对企业文化影响的弱势期，并因此使企业文化走向一个稳定期，即在企业家哲学的基础上，融入更为集体的智慧。一个企业的基业长青，不能仅仅单靠企业家个人的能量，他只是起到领导者应为的主导作用，并基于权力或者产权的控制而使经过实践验证并得到大部分员工认可的企业文化体系化、 制度化，成为指导企业运行的基本原则。因此，我们既要看到企业文化缔造发展中企业家所起的作用，也要看到其价值观是必须

18、在实践中得到员工接受认可并能够指导企业取得成功。案例二：当一个企业更换领导人的时候，企业文化也就适当地改变了，有可能出现后者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向与前者是完全相反的情况。A 企业是一个集团公司的子公司，A 公司换过两任老总，前者跟后者是完全不一样的，前者倾向人性化管理，后者是倾向严厉制度管理，每事必要考核追究。那么在员工心目中，就会因为领导风格不同而逐渐形成了不同的文化，或者说文化方向发生了偏向，那么又回到这种现状：一个企业的企业文化可能随着组织的变革， 引进了另一个最高领导者， 从而导致了新的制度、 行为规范、领导风格的产生，那么企业文化就会产生变异。这个观点分析讲的是

19、企业家更换会不会全部更改企业文化， 我们认一个企业文化本身建立并不是短期的，它随着企业的发展而缓慢的形成，它的形成本身就凝聚了领导者的文化和组织的文化，它是优于领导者的文化， 同时形成了集体式的统一价值观， 所以领导者的改变只能是在整体的企业文化模式存在的基础上，得以创新；企业文化具有沉淀作用，领导者的价值观、管理风格、行为规范、文化的价值取向不可能改变其主流部分。案例中的内容是属于企业文化表面层次的内容，根据斯恩的企业文化基本假设理论，企业文化是从基本假设、价值观、行为人为饰物三大层次进行由深到浅的划分。不能将领导个人的领导艺术、个性差异作为一个企业文化改变的依据。企业文化是有沉淀的，每一个

20、领导者在任的时候，他所带给企业文化的影响，不仅仅是他个人。在他管理过程中，在潜移默化之中，公司员工会对于他们能够认同的、对于实际工作能起积极作用的文化进行学习和规范，这样就形成了文化的沉淀。当下一任领导上任之后，他无非对于前任影响的企业文化有三种态度：第一种是承认，第二种是部分认同，第一种是推翻重来。那么他要改变的是对于企业发展不利的文化影响因素，如果说是对企业发展有利的，已经为员工所承认的东西， 他为什么要推翻重来呢？如果企业文化只是属于领导人，那在企业发展过程中有可能换数十个领导人， 那是否这个企业就存在数十个企业文化呢？显然不是，领导人对企业文化有影响，但企业文化并非只属于领导人。 企业文化传承的关键之处就在于领导人应当是在吸收继承企业传统的优秀文化的基础上再进行创新，除非其接手时企业文化已经成为劣势文化，严重影响了企业的发展，否则全盘推翻重起炉灶将使企业一撅不振。就象高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观从事，甚至导致供应商的集体反抗，