企业组织设计理论.doc

1、谢谢阅读第 2 章企业组织设计理论一、案例讨论题及参考解答1、 墨西哥水泥公司进行组织和流程系统变革的背景是什么？答：公司进行组织和流程系统变革的背景主要是基于以下几点：（ 1）目标市场易出现差错。墨西哥水泥公司为了在竞争激烈的水泥业务中取得竞争优势，将目标市场集中在世界上发展中国家和地区， 在这些地方什么事情都可能发生而且经常出现差错。 比如，即便在其家乡， 墨西哥水泥公司也必须应对不可预测的天气变化和恶劣的交通条件，而且随时可能发生劳工罢工以及政府对建设工地的随时检查，这些都影响到公司的运货工作。（ 2）顾客订单易发生变更。正如材料中所说，一半以上的订单会因顾客的需要而改变或取消，而且这种

2、事情还常常发生在运货前夕。所以， 以上混乱的局面给水泥公司带来了高成本、复杂的管理安排，以及公司管理人员和一般员工士气受挫。 同时这种状况也严重影响了建筑商， 建筑商们根本无法在希望的准确时点收到货物。2、 “看不见的手”在墨西哥水泥公司的变革中指的是什么？答：墨西哥水泥公司中的“看不见的手”主要是指应对混乱的新方案。咨询专家工作组提出了一种运送水泥的新方案，这方案不是试图去改变顾客，而是设法以顾客方希望的方式开展业务。具体来说， 他们设计了一个相当复杂的信息技术系统，将最后一刻的订单变更和不可预见的问题都视为是常规的。该信息技术系统， 正如材料中所说，其中包括一个全球卫星定位系统和在所有运输

3、卡车中安装的随车计算机。这些随车计算机都能收到每天更新的顾客订单、生产日程、交通问题、天气条件等信息。 一旦顾客给公司下订单，公司就会有一个人检查该顾客的信用情况，然后确定离顾客最近的是哪一辆卡车，遂向它下达运送水泥的指令。为了更好地支持该系统，墨西哥水泥公司进行了管理和组织变革，以支持这一方案的实施。司机们平均都受过6 年的学校教育， 公司还替他们注册了中学课程班，让他们每周参加学习。公司还开始对他们进行运送工作培训，培训的内容不仅是运输水泥，还包括如何提供高质量的服务。 另外，公司废除了很多严格和苛刻的规章制度，给予工人更大的自主权和解决问题的责任。3、 组织设计理论对墨西哥水泥公司的变革

4、有什么作用？答：在墨西哥水泥公司的变革中，组织设计理论在其中发挥的作用主要有：（ 1）准确界定和分析问题。墨西哥水泥公司在变革之前，必须准确把握公司目前的现状和存在的问题。 开放系统组织理论指导公司应高度重视外部环境的研究， 注重环境的分析以及环境变化给组织所带来的影响。 就该公司来说， 要找出公司业绩滑落和物流运送成本高的真正原因，只有通过环境分析，才能找到影响因素。（ 2）制订了一个迎合顾客需要的解决方案。资源依附理论、种群生态理论指出，外部环境的高度复杂化和变动性， 要求企业组织对自身进行相应变革， 以适应外部的变化。 该公司在充分尊重顾客需求变化的基础上， 即顾客定单的不断变更， 从组

5、织内部的信息跟踪、 物流运输、人力资源管理等方面入手， 构建一个信息技术系统， 提高自己对顾客需求的反应能力，从而一定程度上取得了变革的成功。二、案例分析、讨论题及其参考答案谢谢阅读谢谢阅读组织裂变：寰球石材二次塑身广东寰球石材集团是中国大陆第一批现代化石材加工企业，金碧辉煌的人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭店、广州东方宾馆、武汉建设银行等建筑装饰石材，均出自石材集团之手。石材集团共有职工约1400 人，大多数为生产工人，管理机构非常精简，只有人事行政和财务两个部门。集团有生产总厂，下设异型厂、大板厂和古典拼花厂等3 个分厂，设有 3个销售部门， 主要产品包括风水球、雕刻、工艺品、古

6、典饰石、弧板、花线、拼花、文化石、拼条、大板和圆柱等等。为了拓展异地市场，石材集团在北京、上海、美国和香港设立了3个异地分公司， 美国公司负责古典拼花和马赛克等产品的海外营销，集团海外部组织东莞古典拼花厂和山东工厂为其配套生产加工，集团物资部负责国内石材的采购，香港分公司则负责国外石材采购。十年的发展历程， 让集团面临着严峻的考验，下属各业务单元业务种类繁多让企业组织日渐庞大， 不自觉中已经患上肥胖症；内部分工不明确又导致了消化不良，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反应迟钝，市场份额持续下滑，严重制约了企业发展。生产部门是石材集团的制造中心，其中异型石材加工一直是企业的竞争强项，但随着

7、市场变化及竞争对手的迅速崛起，这一优势正逐渐减弱。 公司不得不投资开发大板及标准产品的生产，实行“两条腿走路”。但当资金供给不足时，难免产生争抢资源的矛盾。集团对异型、大板、 薄板三大分厂所需的原料与辅料实行集中采购，由于市场竞争已越过供不应求阶段，而企业的响应速度没有提高，单靠生产系统本身的流程优化，已不能从根本上解决问题。在销售系统，销售部与市场部职能界定含糊，行政领导分散。市场部属于集团职能部门，由总经理助理兼管。 在总部设立了3 个销售部、 1 个办公室， 负责处理业务行政、 跟单、核算等工作； 但在行政管理上， 办公室主任又直接归属销售一部经理领导。作为组织的支持系统情况也好不到哪里

8、去。 财务部负责总部和生产总厂的财务工作，对北京、 上海等异地分公司实行双重管理。 由于企业已从单一的异形石材加工厂，发展成拥有 3 个加工厂和多家分公司的集团化企业， 但财务部工作重心仍停留在成本控制、计划统计等单体企业层面， 难于满足组织要求。其组织结构已经远远滞后于企业发展。从组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面， 仍然是一个专业化生产的大型单体企业， 与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲突。石材集团该何去何从？谢谢阅读谢谢阅读2002 年 3 月，金海湾项目启动，重点解决直线职能制的结构设计与企业多元化产品结构的矛盾， 首先是按功能切分，促进专业化分工，并且兼顾重要

9、利润部门，其次就是充分考虑其市场的区域专属为工作核心，以事业部为基础开始了石材集团的内部裂变。通过重新梳理各部门的职能流程，集团开始推行事业部制。通过调研和讨论，企业决定“按不同产品设立若干事业部、独立负责生产和销售两大主要环节”，物流事业部作为集团统一的采购平台。将市场机制引入公司内部，实行集中指导下分散经营的管理组织模式。事业部改制的焦点，集中在工程、大板两大事业部是否一定要分开上。石材集团以工程起家，而大板业务扩张最快，在资产拥有量和市场营业额等方面，两大事业部合占石材集团的80%左右。虽然工程与大板产品的生产流程和管理模式相差很大，但客户渠道的重叠现象非常明显。显然，二者如果不分开，自

10、然形成一个超级事业部，整个石材集团的组织变革实际上只能停留在形式上；一旦切割失误，其风险将是公司难以承受的。应该说石材集团面临一个两难选择：合并为一个事业部，不仅使得石材集团的本次组织裂变更为单纯，全部按照不同功能而设立不同事业部，避免另一种事业部之间功能的重叠，而且还可以有效整合客户渠道，对集团而言将极大的节省费用，但这样做所面临的问题则是生产流程和管理模式的激烈冲突。如果将这两个事业部分设，客户渠道则不能得到有效整合，在费用上没有任何优势。同时在组织架构上将变得相对复杂，这两个部门之间虽然生产流程和管理模式上的冲突得以避免，但相互之间对客户、对渠道、甚至对资金的争夺又会变得激烈起来。对以上

11、问题的争论可谓“旷日持久”。2002 年国庆节后，最长的一次办公会议竟开了两天半时间， 石材集团的中高层干部、包括驻外经理均集聚总部，其间除了吃饭睡觉外连续不断地开会讨论，大家争论得面红耳赤、相持不下。经过深思熟虑，考虑到企业当前的发展现状，最重要的应该是这两大业务的顺利发展，不得已时对渠道费用的节约这一目标可以进行适度的暂时放弃，提出了 “独立生产、 合并采购、联动营销、捆绑考核”的“十六字方针”：(1) 独立生产。两大事业部对所辖生产厂实行资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系；谢谢阅读谢谢阅读(2) 合并采购。 工程事业部的采购定单， 事先必须交大板事

12、业部查看并签字， 反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享；(3) 联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为；(4) 捆绑考核。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的 50%要分给大板事业部，反之亦然。促使内部必须从整体考虑，降低组织运行成本，提高绩效，减少了对渠道等方面的争夺和内耗。这样一来，双方狭隘、但又难以避免的利益之争就丧失了实际意义。2004 年初，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，石材集团2003 年年度销售收入同比增长36%、净利润增长220%，行业排名大幅回升。 组织裂变取得了出乎意料的成效。讨论题：1 石材集团面临的问题主要有哪些？答：存在的问题主要有：（ 1）企业组织日渐庞大；内部分工不明确，经营收入徘徊不前，加工成本居高不下，市场反应迟钝和市场份额持续下滑。（ 2）企业的竞争强项如异型石材加工因市场变化及竞争对手的迅速崛起而正逐渐减弱。企业资源紧张， 难以满足内部需求。 在销售系统， 销售部与市场部职能界定含糊， 行政领导分散。财务系统的职能工作难于满足组织要求。（ 3）组织架构、资源配置、流程设计、薪酬考核以及企业文化诸方面与企业向市场销售延伸的战略思想严重冲