乐凯1905软考高项--第十九课--上午选择题强化复习三

1、乐凯培训学院来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归上午选择题强化复习（三）来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第5章项目范围管理来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“凯”旋而归第5章 项目范围管理 什么是项目范围管理(P-220) 项目范围管理（Scope Management） - 做且只做所需的全部工作。包括以下几方面的工作：1、明确项目边界；2、对项目执行工作进行监控；3、防止项目范围发生蔓延；规划范围管理创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围（规划过程组）收集需求为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需求（规划

2、过程组）定义范围制定项目和产品详细描述（规划过程组）创建WBS将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件（规划过程组）确认范围正式验收已完成的项目可交付成果（监控过程组）控制范围监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更（监控过程组）第5章 项目范围管理产品范围和项目范围（P-220）范围 - 产品范围（考核-产品需求文件）-某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。项目范围（考核-项目管理计划）-为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。产品范围决定项目范围，项目范围服务于产品范围；任一方变化不一定会引起另一方的变化；范围蔓延（未经流程控制的范围扩大）-镀金-主

3、动“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动。-范围潜变-被动“接受”客户不断提出小的、不易察觉的范围改变如果已经出现了范围蔓延，一样需要走变更流程。项目范围管理过程之一“规划范围管理”（规划过程组）输入- 项目管理计划（规划范围管理需要参照项目管理计划中已批准的子计划）-项目章程（依据项目章程中的项目背景信息来规划各个范围管理过程）工具- 专家判断、会议输出- 范围管理计划（如何管理范围提供指南和方向。范围管理计划无范围）-需求管理计划（如何分析、记录和管理需求。需求管理计划无需求）第5章 项目范围管理什么是需求？（P-225）-了解 需求- 根据特定协议或其他强制性规范，项目

4、必须满足的条件或能力，或者产品、服务或成果必须具备的条件或能力。需求包括发起人、客户和其他干系人的已量化且书面记录的需要和期望。需求的分类（P-225）-了解 功能需求非功能需求质量需求：用于确认可交付成果完成的标准项目需求：项目需满足的行动、过程或条件过渡需求：从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力； 例如：数据转换和培训需求性能、安全性、可靠性流程、数据、互动解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征干系人需求：干系人群体的需要业务需求：整个组织的高层级需要例如：实施项目的原因。第5章 项目范围管理项目范围管理过程之二“收集需求”（规划过程

5、组）（P-225） 输入- 范围管理计划（如何确定所需收集的需求类型）-需求管理计划（整个收集需求过程的工作流程）-干系人管理计划（干系人的沟通需求和参与程度）-项目章程（产品、服务或成果的高层级描述）-干系人登记册（ 干系人对项目的主要需求和期望、哪些干系人能提供需求方面的信息 ）工具- 访谈（直接交谈、预设和即兴问题、深入了解、一对一、一对多、获取和敏感的信息）-焦点小组（同职能、同一领域、有相似背景、主题专家（SME）、主持人、互动式讨论）-引导式研讨会（跨职能、不同部门、协调干系人差异、联合应用开发JAD、质量功能展开、用户故事）-群体创新技术-头脑风暴法- 尽可能激发创造性，产生尽可

6、能多的设想；-反头脑风暴法- 对提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性；-庭外原则（不质疑、不分析、不、不反对）、追求数量、各抒己见、自由鸣放、探索取长补短和改进办法；畅所欲言、单纯收集、尽可能多、尽可能激发第5章 项目范围管理项目范围管理过程之二“收集需求”（规划过程组）（P-225） 工具-群体创新技术 - 名义小组（头脑风暴法的深化应用、投票、排序）-概念/思维导图（整合、反映共性与差异、激发新创意、图文并重）-亲和图（分组、有助于WBS制订）-多标准决策分析（多种标准、权重、评估、排序）-群体决策技术- 德尔菲技术（专家、多轮、趋同、消除偏见）-一致同意（所有人都同意）-（由某一个

7、人做出决策）-大多数原则（超过50%的人同意）-相对多数原则（相对多数者同意）-问卷调查（受众多样化、快速完成、成本低、地理位置分散、适合开展统计分析）-观察（直接察看、难以或不愿清晰说明、挖掘隐藏的需求）-原型法（减轻风险、渐进明细、敏捷、故事板）-标杆对照（可比组织、内部、外部、识别最佳实践、形成改进意见、为绩效考核提供依据）第5章 项目范围管理收集需求输出：需求文件（P-231） 需求文件- 描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。（SRS就是一种典型的需求文件）只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人认可的需求，才能作为基准。收集需求输出：需求

8、跟踪矩阵（P-233）需求跟踪矩阵 - 把产品（项目）需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法； 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来。收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实 范围；箭头表示需求跟踪能力联系链，能跟踪需求使用的整个周期。正向跟踪- 原始需求需求文件产品反向跟踪（逆向跟踪）产品需求文件原始需求；uuu第5章 项目范围管理项目范围管理过程之三“定义范围”（规划过程组）（P-234） 输入- 范围管理计划、项目章程、需求文件工具-产品分析- 价值工程（设计阶段使用，功能可变、成本可变）； 价值分析（生产阶段使

9、用，功能不变、成本可变）； V（价值）= F（功能）/ C（成本）-备选方案生成- 备选方案分析（评估选择方案）；-横向思维（戴勃诺理论）（思维的广阔度，不一定有顺序，也不能预测）；输出- 项目范围说明书（产品范围描述、可交付成果、验收标准、除外责任、假设条件、制约因素）横向思维（Lateral Thinking、戴勃诺理论、发散思维、水平思维）- 指思维的广阔度，要求人们能全面地观察问题，从事物多样的联系和关系中去认识事物，不一定有顺序，也不能预测。第5章 项目范围管理项目范围管理过程之四“创建WBS”（规划过程组）（P-237） 输入- 范围管理计划、项目范围说明书、需求文件工具分解（把项

10、目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术） ；输出范围基准（经过批准的项目范围说明书、WBS、WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础）；工作包（Work Package） -位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，可对其成本和持续时间进行估算和管理。工作包大小应在880小时之间。（P-238）WBS分解的5步骤（P-240）第5章 项目范围管理WBS分解的三个方式（P-240）-掌握 把项目生命周期的各阶段放在第二层把可交付成果放在第二层整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）。作为外包工作的一部分，卖

11、方需编制 相应的合同WBS。WBS分解的6个原则（P-242）-掌握独立责任原则每个元素有且只有一个人负责80小时原则 工作包大小在880 小时之间功能或技术原则分解时需考虑将不同人员的工作分开100%原则（包含原则）1、仅包括所有可交付成果2、所有下一级的元素之和必须100%地代表上一级元素滚动分解原则1、渐进明细2、并非一成不变46层指导不宜过细分解每一层建议47个元素第5章 项目范围管理WBS分解的6个注意（P-242）-掌握 WBS必须是面向可交付成果的。WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。 不同的可交

12、付成果可以分解到不同的层次并不是分解得越细越好。过细的分解，资源使用效率低下、工作实施效率降等。远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划。WBS的3种表现形式（P-241）-掌握优点：层次清晰、直观性和结构性强缺点：不容易修改，很难表示大的、复杂的项目全貌优点：能反映出项目所有的工作要素缺点：直观性较差不常用树型结构（组织结构图式）表格形式（列表式）WBS表现形式鱼骨图第5章 项目范围管理控制账户（P-239）-掌握 控制账户（Control Account） - 是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上， 把范围、预算、实际成本和进度加以整合

13、，并与挣值相比较，以测量绩效。绩效测量基准（PMB）- 由范围基准、进度基准、成本基准共同构成每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。例如：一个部门对应N个工作包，将这些工作包归入一个控制帐户，以考核绩效。控制账户设在较高层次上还是较低层次上，就表明项目管理团队想要对项目实施“粗管”还是“细管”。工作包1（账户编码1）控制账户1OBS中的组织1（市场部）工作包2（账户编码2）控制账户2OBS中的组织2（财务部）工作包3（账户编码3）第5章 项目范围管理项目范围管理过程之五“确认范围”（监控过程组）（P-234） 输入- 范围管理计划、需求文件、需求

14、跟踪矩阵、工作绩效数据-核实的可交付成果（已完成，并由控制质量过程核实为正确的可交付成果）工具检查（开展测量、确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准） ；输出验收的可交付成果（应从客户或发起人那里获得正式文件，证明对可交付成果的正式验收）-变更请求（如果未通过验收，处理步骤（1）记录原因；（2）提交变更请求；（3）进行缺陷补救）-工作绩效信息项目范围管理过程之五“控制范围”（监控过程组）（P-246）输入- 项目管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩效数据工具偏差分析（一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术） ；输出变更请求-工作绩效信息第5章 项目范围管理“确认

15、范围”和“控制质量”区别汇总（P-245）-掌握控制质量 确认范围 关注重点 正确性 - 可交付成果做得对不对，质量有没有问题（正确的未必可接受）可接受性- 可交付成果是否满足需求，是否能通过验收实施方 一般内部的QC部门进行项目发起人、客户和其他主要干系人先后顺序 通常先做，也可同时进行通常后做，也可同时进行通过标准 是否符合质量测量指标是否满足需求文件中的描述，是否符合验收标准交付物 核实的可交付成果验收的可交付成果实施动作英文 Verification、Verify核实（质量）Validation、Validate - 确认（成果）第6章项目进度管理来乐凯学软考高项，让你“乐”在其中，“

16、凯”旋而归第6章 项目进度管理什么是项目进度管理(P-251) 项目进度管理（Time Management） -在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。规划进度管理为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档（规划过程组）定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动（规划过程组）排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系（规划过程组）估算活动资源估算执行各项目活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量（规划过程组）估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（规划过程组）制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求

17、和进度制约因素，创建进度模型（规划过程组）控制进度监督项目活动状态，更新项目进展，管理进度基准变更（监控过程组）第6章 项目进度管理项目进度管理过程之一“规划进度管理”（规划过程组）P-252 输入- 项目管理计划、项目章程工具- 专家判断、分析技术、会议输出- 进度管理计划（进度管理计划无进度，有准确度、计量单位、控制临界值、绩效测量规则）绩效测量技术固定公式法(适用工作量无法准确测量的情况) 50/50法则：开始计50%，结束计另外50%（保守，较为常用）20/80法则：开始计20%，结束计另外80%（更加保守）0/100法则：开始计0%，结束计100%（最保守的）工作开始时计工作量工作完

18、成时计工作量50/50法则50%100%20/80法则20%100%0/100法则0%100%第6章 项目进度管理项目进度管理过程之二“定义活动”（规划过程组）P-254掌握 输入- 进度管理计划-范围基准（定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素、假设条件）工具- 分解（让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果，也是创建WBS的工具）-滚动式规划（渐进明细的理念，详细规划近期，粗略规划远期，不是创建WBS的工具）输出- 活动-里程碑/活动属性（一份包含项目所需的全部进度活动的综合（不是活动，持续时间为零，只代表一个重要时点或），有强制性、选择性）第6章 项目

19、进度管理项目进度管理过程之三“排列活动顺序”（规划过程组）P-255 输入- 进度管理计划（其中有“进度规划方法和工具”的规定，对活动排序有指导作用）-活动（有全部的活动）-活动属性（有活动的逻辑关系、紧前、紧后活动、提前量、滞后量等描述，这些对活动排序有影响）-里程碑（里程碑的实现日期，对活动排序有影动）-项目范围说明书（项目的制约因素、假设条件等内容）工具紧前关系绘图法（前导图法、PDM、单代号法、节点法、AON ）-确定依赖关系（强制性、选择性、外部、内部）-提前量（相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量）-滞后量（相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量）-箭线绘图法（ADM、双代号

20、法、AOA）输出项目进度网络图（表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形）第6章 项目进度管理排列活动顺序工具与技术：紧前关系绘图法PDM（P-272）-掌握 紧前关系绘图法（前导图法、PDM、单代号法、节点法、AON） -创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。紧前活动- 进度计划的逻辑路径中， 排在非开始活动前面的活动紧后活动- 进度计划的逻辑路径中， 排在某个活动后面的活动开始结束活动E除了首尾两项，每项活动和每个里程碑都至少有一项紧前活动和一项紧后活动活动D活动F活动C活动A活动B第6章 项目进度管理紧前关系绘图法PDM的四种逻辑关系（P

21、-273）-掌握完成到开始（FS）只有紧前活动完成，紧后活动才能开始完成到开始FS完成到完成（FF）只有紧前活动完成，紧后活动才能完成FF完成到完成开始到开始（SS）只有紧前活动开始，紧后活动才能开始SS开始到开始开始到完成（SF）只有紧前活动开始，紧后活动才能完成开始到完成SF“完成到开始FS”最常用，“开始到完成SF”很少使用。活动B活动A活动B活动A活动B活动A活动B活动A第6章 项目进度管理排列活动顺序工具与技术：确定依赖关系（P-272）-掌握 强制性依赖关系（硬逻辑、硬依赖） - 法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）选择性依赖关系（首选逻辑、优先逻辑、

22、软逻辑）- 基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择）如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系。外部依赖关系 -项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）内部依赖关系- 是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）可两两组合形成：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系排列活动顺序工具与技术：提前量和滞后量（P-275）-掌握提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。（往往表示为负滞后量，如FS-3）滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量。（如FS+2）第6章 项目进度管理箭线绘图法ADM（常应用于PE

23、RT计划评审技术）（P-274）-了解 箭线绘图法（ADM、双代号法、AOA）- 用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上，节点表示连接活动的“”。有虚活动（dummy activity）， 是实际上并不存在的虚拟活动， 用虚线表示，不消耗时间和资源， 只为了表示逻辑关系。紧前-活动的开始（箭尾）3叫做该活动的紧前活动B活动E活动A活动C6124只有完成到开始FS的逻辑关系活动F活动和代号唯一；活动D任两项活动紧前和紧后至少有一个不同；代号紧后-活动的结束（箭头）叫做该活动的紧后节点代号沿箭线方向越来越大流入/出同一节点的活动，均有共同的紧后/前活动。5第6章 项目进度管理排列活动顺序

24、输出：项目进度网络图（P-256）-掌握 项目进度网络图- 表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。要注意逻辑关系、提前量和滞后量对路径长度的影响。第6章 项目进度管理项目进度管理过程之四“估算活动资源”（规划过程组）P-256输入- 进度管理计划、活动、活动属性-资源日历（哪些资源可用 - 人力、设备、材料等、何时可用、可用多久）-风险登记册（风险可能影响资源的可用性及对资源的选择）-活动成本估算（资源的成本可能影响对资源的选择）工具- 发布的估算数据（一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本）-自下而上估算（通过从下到上逐层汇总WBS组件的估算而得到项目估算）输出-

25、活动资源需求（明确了工作包中每个活动所需的资源类型和数量）-资源分解结构（资源依类别和类型的层级展现）第6章 项目进度管理项目进度管理过程之五“估算活动持续时间”（规划过程组）P-258输入- 进度管理计划、活动、活动属性、风险登记册、资源分解结构-活动资源需求（估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响）向某个活动新增资源或分配低技能资源，就需要增加沟通、培训和协调工作， 从而可能导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间-资源日历（资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间）-项目范围说明书（需要考虑项目范围说明书中所列的假设条件和制约因素）工具- 类比估算（相似活动、历

26、史数据、一种专家判断、整体估算、自上而下的、成本较低、耗时较少，准确性也较低、项目详细信息不足时、在启动阶段）等价代码行=【（重新设计百分比+重新编码百分比+重新测试百分比）/ 3】 已有代码行-参数估算（历史数据、项目参数、统计关系、参数模型、基础数据、公式）-群体决策技术（调动团队成员的参与，提高估算的准确度，提高对估算结果的责任感）-储备分析（应急储备、管理储备）；输出- 活动持续时间估算（包含变动区间、概率；不包括提前量和滞后量）第6章 项目进度管理估算活动持续时间工具与技术：三点估算（P-281） 三点估算- 源自计划评审技术（PERT）。考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确

27、性。三个估算值：最可能时间、最乐观时间、最悲观时间两种假定分布：三角分布期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能） / 3贝塔分布期望值（平均值） = （最悲观 + 最乐观 + 最可能4） / 6（默认使用）2标准差（） = （最悲观 最乐观） / 6方差（V） = 平均值1 之间的概率： 68.26%平均值 2之间的概率： 95.46%平均值 3之间的概率： 99.73%68.26%95.46%99.73%-3 -2 -1 M+1 +2 +3 第6章 项目进度管理项目进度管理过程之六“制定进度计划”（规划过程组）P-260 输入- 进度管理计划、活动、活动属性、活动资源需求、活

28、动持续时间估算、-资源日历、资源分解结构、项目进度网络图、项目范围说明书、风险登记册、项目人员分派工具- 关键路径法CPM（在进度模型中，估算项目最短工期，确定进度灵活性大小的一种方法）这种方法在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析， 计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期关键路径 - 项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。（可能存在多条关键路径）次关键路径 -时间长度与关键路径最为接近的那条路线。（两者长度越接近，项目风险越大） 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。关键路

29、径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑资源约束，需要配合资源平衡处理。关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束。第6章 项目进度管理七格图（六标识图）ES（Early Start） - 最早开始时间DU（Duration）- 活动持续时间LS（Late Start）- 最晚开始时间EF（Early Finish） - 最早结束时间LF （Late Finish）最晚结束时间TF（Total Float）-总浮动时间（总时差、进度灵活性） -不至于延误项目完工日期。体现进度灵活性。FF（Free Float）-自由浮动时间（自由时差） -不延误任何紧后活动最早开始日期顺推找最大（所有紧前

30、活动的EF中最大的值）；逆推找最小（所有紧后活动的LS中最小的值）；FF = TF；第一个活动的最早开始时间为0ESDUEF活动名称或IDLSTFLF第6章 项目进度管理项目进度管理过程之六“制定进度计划”（规划过程组）P-260 工具-关键链法CCM（设置缓冲 - 接驳缓冲、项目缓冲，以应对资源限制和项目不确定性） 建立在关键路径法之上，考虑了资源分配、资源对关键路径的影响。关键链法重点管理剩余的缓冲持续时间与剩余的活动链持续时间之间的匹配关系。资源约束型关键路径就是关键链。是用来应对帕金森（学生综合症）的一种方法-资源优化技术资源平衡（减少资源负荷的变化，往往导致关键路径延长 ）-资源平滑（活动只在其自由和总浮动时间内延迟，不改变关键路径）-进度压缩（不缩减项目范围的前提下，缩短工期）-赶工（以最小的成本増加来压缩进度工期，肯定增加成本，可能增加风险）赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动-快速跟进（顺序改为至少是部分并行开展，不直