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1、小组成员：李杭雨、王媛媛、郭海月、王静、唐诗、徐泰明,浅析世界著名企业的组织结构与愿景,公司简介,创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。 1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。目前，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。,海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现

2、1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。,宝洁公司（Procter &Gamble），简称P&G，是一家美国消费日产品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。,美的和海尔的组织结构对比,早期：均为集权式的直线型管理模式，有利于企业的发展。 后期发展： 美的： 大体为事业部型，外加职能型的集团公司。 海尔： 事业部制向子集团制转化（强调有序的非平衡结构） 业务流程再造,美的事业部的建立背景：企业的发

3、展突破了一种领域，向其他领域进军，扩充自己的规模和影响力，提高企业的抗风险能力。也提高了专业性和明确工作重点。（产品多元化企业的策略。） 家电事业部进一步细化为小家电产品的事业部，进一步明确产品策略分工，及时、敏锐应对市场变化，实现产销研一体化，建立了按产品业务划分利润中心的经营模式。 即以产品为主线建立事业部，实现专业化（事业部独立授权，明确权责利，独立经营和结算，但是） 弊端：事业重复，提高成本，当企业发展的产品日益多元时，会造成上层组织机构的力不从心。 美的空调事业部实行事业部本部制（制冷家电、日用家电、机电、地产发展集团）,白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产

4、品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(国内市场)、金融运营中心。调整的原则是以产品运营模式为核心, 重组现有集团下属各个事业部,以提高运营效率。（调整的背景：家电行业的竞争格局已经发生了变化。全球化品牌战略的实施要求有更灵活的组织结构来支撑） 组织结构流程：产品本部在3R的支持下通过新品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订单；产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全面预算系统，这样形成直接面向

5、市场的，完整的物流、商流等核心流程体系和3R、3T支持流程体系。,海尔与美的营销模式的区别: 海尔与其它空调厂家最大的不同点在于没有采用地区代理制而是直销模式海尔工贸负责所辖区域的销售通过特约经销商和海尔专卖店/店中店两大渠道将海尔空调送达到最终消费者手中。海尔主要的销售是由一级二级经销商完成约占80%以上相对于格力和美的而言，海尔销售渠道的纵深略有欠缺 美的的渠道模式似乎并不特殊但美的胜在执行而非概念和创新美的与渠道成员的沟通是最好的在三大巨头中美的获得经销商最大的支持主推力也是最强的美的的渠道管理思想可以归纳为两点1.全国性推广扁平结构的营销渠道2.对市场实现精耕细作充分表现出更重视终端的

6、管理模式可以形象地转化为以下的结构,美的和宝洁的组织结构对比,宝洁： 协作性多部门结构。 美的： 大体为事业部型，外加职能型的集团公司,品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，在内部形成竞争机制,工作流程的标准化、再造组织文化、减少官僚层级以加速决策、裁员 (协作性多部门结构 ),宝洁的组织结构虽然比以前更加复杂，但反而更有利于其全球决策,生产系统与营销系统分立 品质管理成立为独立职能 形成事业部制 集团结构重组,海尔和宝洁的组织结构对比,海尔：大体为事业部型，外加职能型的集团公司海尔集团与事业部之间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结构特征。 宝洁：唯

7、一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。,海尔学习型组织的结构,网状结构：海尔的战略同盟和知识同盟 海尔的扁平化 环境：全球竞争，经济一体化，变化 网络结构：中心组织小，以合同为基础进行经营活动，特殊市场手段替代行政手段（内部市场链）,宝洁的组织结构,宝洁的组织结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心组成。其中，全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）和全球业务服务（GBS）。上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向

8、CEO汇报。GBS是这一组织结构的最大特色。,什么叫企业愿景？ 是企业最高管理者头脑中的一种概念，体现了企业家的立场和信仰，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。,企业愿景,企业哲学中的愿景,企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际

9、化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。,中外差别,在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度

10、上的思考。 这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。,管理学角度,让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告

11、诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。,苹果公司让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司核心价值观提供大众强大的计算能力,世界著名企业愿景赏析,索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好 梦想的机会，成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 索尼公司价值观体验以科技进步