零售业态融合下的信息化解决方案

1、最新 料推荐引言自 1992 年国务院批准零售业中外合资试点区域、现代零售业在中国萌芽以来，已整整过去 17 个年头。期间，国内零售产业已经发生、并正在延续着翻天覆地的巨大变化。 本文从不断显现的零售业态融合趋势出发， 对融合方式、 特点以及对信息化带来的挑战与机遇进行了探讨， 并在融合的产业背景下， 就信息化解决方案的特征与价值进行了归纳与总结。一、零售业态融合的产业趋势2004 年，商务部发布了零售业态分类国家标准，共定义有店铺零售业态 12 种、无店铺零售业态 5 种。 5 年过去，虽仍有新的零售业态被催生出来，如奥特莱斯（ Outlets）等，但业态之间的交织与融合却更为深刻地改变了零

2、售产业的本来面貌，并成为不可阻挡的趋势与潮流。稍加留意，我们就可以看到：在同一幢商业楼宇中， 1 4 层经营百货，地下 1 层经营超市， 5 层是医药、家电、家具等连锁专业店， 6 层则是用于出租的餐饮娱乐店铺，而整个楼宇的出资方、经营方则是同一家零售企业；超市门店深入社区，营业面积缩水，服务时间却延长至深夜，挤占了原本属于便利店的生存空间；大型超市采用柜台销售或开架面售的形式，经营服饰、鞋类、箱包、礼品、化妆品、家电等高端商品，从而深深楔入百货店的传统领地；曾明确将租赁作为核心经营方式的购物中心，也开出了自营的百货主力店，以期引导和掌控整个商场的客户定位和经营方向；统一采购、配送以及结算原本

3、是超市、便利店们的专利，现在连锁百货店却正悉心仿效， 以期提升经销商品比例， 并降低采购运营成本；众多百货店、超市纷纷开出“网上门店”，开展B2C 电子商务，在线进行无店铺零售，且产生的销售额、毛利均极为可观。人们不禁惊呼，零售业态间的边界还存在吗？零售企业经营的边界还存在吗？而这些变革，对于零售企业的信息化建设，又将带来怎样的挑战和机遇？二、零售业态融合的方式及特点1最新 料推荐纵观零售业态融合的多种方式， 综合概括可分为内涵式融合、 外延式融合等两大类。1、聚焦于顾客体验的内涵式融合内涵型融合是指零售企业对多种零售业态进行统一规划、 建设、招商和运营管理，使得业态间相互补充、 相互促进，从

4、而大幅提升顾客价值、 丰富顾客体验。内涵型融合秉承的是顾客视角， 强调以顾客为中心， 面对同一目标顾客群体的购物需求，提供一站式购足的服务，实现最佳效用、最高性价比、方便快捷、舒适愉悦等核心价值。具体方式包括：同址多店式经营 ：多种零售业态在地理位置上高度集中，位于同一商圈、乃至同一商业楼宇中， 顾客得以同时享受多种零售业态的差异化服务，达到自己的购物目标。例如，多家零售企业均将百货店、超市、专业店与餐饮娱乐场所等合址建设，并进行统筹管理。趋同的经营手法 ：在货品陈列、商品定价、卖场管控、仓储物流、物业管理等多种业务职能上，各种零售业态的经营思路、方法、工具等，不断地相互借鉴、取长补短，在保持

5、自身特色的同时，也融入他人的优点和长处。以促销模式为例，满减、满赠、抽奖、限量特价销售、折上折、联合展销等原为百货特色，现在超市也十分常见；而买 A 赠 B、免费试用品尝、可变折扣、捆绑折扣等本是超市专长，如今也时常被引入百货促销。统一的顾客体验 ：在融合化经营并锁定相同客户群体的前提下，零售企业对顾客资源进行集中式管理， 并为顾客提供跨业态的周到服务和整体优惠，使得顾客体验一致化、满意度最大化。以客户卡管理为例， 一位持有某零售企业 VIP 卡的顾客能够在百货店、超市、专业店、餐饮娱乐等店铺中均获得更佳的优惠和服务；不仅如此，消费后获得的积分能够在不同业态间进行统一积存、交叉使用、灵活折算，

6、并且多种促销活动能够跨业态地开展，从而大大增强了该顾客对于零售企业的认知度、满意度和忠诚度。2、聚焦于财务绩效的外延式融合外延式融合，指零售企业以控股公司、 区域性管理中心、 事业部等组织形态，实现跨业态、 跨区域的综合化经营。 外延式融合秉承财务视角， 旨在促进资本配2最新 料推荐置的最优化，并分散经营风险， 提升资本回报率，且从客观上也推动了零售理念、零售经验的广泛传播与借鉴。具体方式包括：综合化零售集团的形成 ：集团公司以资本为纽带，掌控多家下属企业，实现多种业态的并行运营， 并高度强调以财务指标为尺度来评价各企业的管理绩效。最典型的例证莫过于国内零售巨头百联集团， 通过旗下的多家上市公

7、司，广泛涉足百货店、 超市、大型超市、便利店、购物中心、专业店、专卖店和饮食店等几乎所有的零售业态。 在国际上也早有先例，如沃尔玛的经营跨越 9 种零售业态，家乐福有 5 种，麦德龙有 8 种等。实体与虚拟零售相结合 ：零售企业充分运用已具备的竞争优势，依托于建成的招商、采购、配送、结算等业务平台，开展网上营销、在线销售与支付，并可由实体门店开展上门送货，以期进一步强化规模杠杆， 把握网络经济的重大历史机遇， 从而跨越了国家标准中有店铺与无店铺零售业态的界限。以素有“中国超市第一网”之称的联华 OK 网为例，现已发展有 800 多万会员，同步经营 1.5 万种商品，实现年净利润超过 1600

8、万元。此外，几乎所有的知名零售企业均建立了自己的门户网站，并视之为企业营销的主阵地。急速扩张的连锁模式 ：几乎所有的零售业态都积极采用连锁经营的模式，从而强化品牌建设，追求规模效应，复制成功经验，并优化财务指标。严格地讲，连锁经营是零售业制， 而非业态，与企业的组织结构、权限分配等要素相关联，与单店经营相对应。超市、大型超市、便利店等快销品业态，由于毛利率较低，必须依托规模、降低成本才能生存发展， 因而与生俱来地就具有连锁经营的基因。而传统的百货店、 购物中心等业态由于有着较高毛利率，因此多采用单店经营， 有些企业虽然在品牌上是统一的，但实际门店经营却高度独立，并没有真正实现连锁化。但近年来，

9、百货店、购物中心等纷纷加快了连锁进程，实现区域乃至全国范围的布局与扩张； 与此同时， 也正不断加速协同运营模式的努力，进一步增强总部管控力度，逐步实现分中有统、统分结合的新模式。例如，山东烟台振华集团，逐步发展出百货、家电、超市三种业态，分总部和层级架构的组织和管理形态，并通过并购加速拓展，雄据山东一隅。3最新 料推荐三、零售业态融合为信息化带来的挑战与机遇无论是内涵式还是外延式， 零售业态的融合带来了极为多样、 灵活且富于变化的运营模式，使得零售企业的业务形态、管控机制在时间、空间上自由延展，一切变得皆有可能。对于零售信息系统， 对于信息化解决方案的供应商， 零售产业重大而深远的变局究竟意味

10、着什么？由此，引出了几个关键命题、重大挑战：1、单业态产品还是多业态产品传统上，针对某个零售业态而开发为其所专用的软件产品， 实现对进销存的管理，似乎是天经地义的事情。 但当某位信息经理在试图统筹管理多个零售业态的时候，他就必须精通多种彼此无关的产品， 并习惯于在不同产品间不断地切换，这无疑造成了很大的困扰与不便。 并且，遵循单业态产品理念的供应商也将无法向跨业态经营的零售客户提供整体的信息化解决方案。但如何能够抽象出多种零售业态所共有的部分， 从而形成具有广泛适应性的软件产品？如何克服产品间集成的难题，以功能融合、数据融合来应对业态融合？如何使得产品的应用知识、使用体验能够跨业态地得到共享？

11、2、单一管控体制还是多元管控体制过去的零售管理软件一般只面向某种相对固化的管控体制， 例如总部门店制，或者单店制，并将功能与权限划分与管控体制绑定，因而产生总部功能、门店权限等设定。但在融合后的产业环境中， 管控体制极为丰富多样， 典型现象是出现了多级总部体制，例如，集团总部大区总部地区总部城市总部门店。尤其是，这些管理层级、 隶属关系会不断根据经营需要进行动态的调整、改变，经营人员也时常跨组织调动。如何使得信息系统具备灵活调谐的能力， 良好适配于多元管控体制？如何在高度复杂且快速变化的管控体制下， 做到业务不受影响、 数据和权责不会紊乱？3、集权式设计还是分权式设计在组织管理的金字塔中，定义

12、与分配管理权限存在集权与分权的两极设计：绝对集权指权限高度集中于总部， 例如超市总部进行统一采购、 统一配送、统一结算，而超市门店处于被动的从属地位； 绝对分权指权限高度分散于门店等一线零售组织，例如百货门店进行自主招商、自行结算，而总部不多加以控制。4最新 料推荐应对零售业态的融合发展， 绝对集权或者绝对分权都是不足够的： 过于集权，则门店经营无法适应当地的商业环境、 客户需求、 竞争要素的变化， 而且也无法激发门店的主动性、 积极性：过于分权，则总部对于门店经营状况无法有效管控，连锁也就失去了意义。因此，零售企业会在平衡中有所取舍， 确立有所集权又有所分权的制度设计，并不断在实践中予以丰富

13、、 完善。那么，信息系统又应如何协助企业进行权限管控，使之精确而不繁琐、 贯彻原则而不失弹性， 从而适配集权与分权的动态变化呢？4、数据分散还是数据集中数据是信息系统的核心和业务功能的基础， 在分布式零售应用系统中， 数据是随着应用而分散存储的。 应用系统间可能共享一部分数据， 进行有限的信息交换，但由于运营数据往往处于高速变化之中， 因此信息交换总是不够准确、 充分、及时。问题随之而来， 分散的应用与数据造就了信息孤岛， 严重阻碍信息按照本身的业务逻辑在组织内流动， 同时为了汇总、 校验数据产生了大量的手工作业， 增加了企业运营成本， 仍难以为企业的经营管理者提供有效的管理辅助信息。 在多个

14、组织层级并存的背景下，客观上也增加了数据弄虚作假的可能。由此，是否应当以及如何实现数据的集中与整合？如何通过对数据的深度挖掘，实现海量零售数据的智能分析和评估， 从而推动企业向科学化零售的方向迈进？5、功能主导还是流程驱动传统的零售信息系统更多地致力于提供强大的业务功能， 以支持各种应用场景，但与用户真实的办公环境与业务过程是脱节的。 因此，当某项业务任务需要众多角色的分工与协作时， 就必须产生许多系统外的沟通， 可能效率低下， 甚至难以完成该项任务。在单体经营或高度集权的组织中， 由于操作人员在地理上往往在一起， 沟通协作都比较方便， 这样的状态尚可以忍受。 但当跨地域连锁成为常态时， 需要

15、多人按照一定时序、自发登录系统而完成同一项任务，变得十分困难和缺乏效率，极易造成信息化瓶颈。流程驱动下的信息系统将帮助企业走出困局，这使得系统不仅对业务结果进行记录，也能够对业务过程进行串接、管理和监督。那么，如何以流程为“红线”连起功能的“珍珠”？又如何实现信息系统由流程驱动，并将零售企业打造为面向顾客的流程化组织？四、下一代信息化解决方案的特征与价值5最新 料推荐汇总上述讨论， 我们能够看到， 零售业态融合已给信息系统建设带来严峻的挑战，然而机遇总是与挑战并存， 新的商业命题、 应用环境也为下一代信息化解决方案的孕育与创新搭建了至为广阔的舞台。海鼎正致力于研发下一代信息化解决方案， 以充分

16、应对由零售业态融合所带来的挑战与机遇。下一代信息化解决方案将具备以下的核心特征与重要价值：1、严整、强大且模块化的功能架构以软件产品模块化、组件化的研发方式，形成丰富、完善的产品功能架构，并能够根据产业趋势、业务需求而不断地发展、演进。功能模块的划分严格依据零售业务过程，并面向业务职能，相对独立，可灵活部署。单个模块功能强大， 覆盖与该职能相关联的各种业务逻辑及其组合， 从而能适应于复杂多变的应用场景。 以合同管理模块为例， 将综合支持联营、租赁、经销、代销等主要经营模式及其细分模式。从而，通过功能模块间的自由组合、模块内的动态配置，能够实现对多种业态、多个零售企业差异化的功能需求、界面要求的

17、适配与定制。2、自主灵活的组织模型与权限设定面对融合业态及连锁经营的需求， 所定义的组织模型能够弹性适应复杂的管控层级变化，并充分涵盖门店之上的多级总部组织、门店之下的多级卖场组织，以及贯穿于多级组织之间的职能部门。 在此基础上， 进一步实现对业务发起、 授权、审批、稽核、报表等系统权限的精确控制，并采用业务功能与组织角色相分离的方式，灵活适配于不同的管控体制。由此，系统中设定的组织模型将是现实组织的真实体现， 同时弹性地支持绝对集权、绝对分权， 或者集权与分权相平衡的权限设定准则， 实际组织中人员能够与系统中的功能群组的角色建立起一一对应的关系。比如，系统将支持在同一家百货门店中， 集团总部

18、对国际品牌进行招商与供应商管理，区域总部负责国内一线品牌， 对于国内二三线品牌及本地品牌则由门店自主管理，而这三级组织将共享同一组功能模块， 通过划分不同的功能群组以区分其各自的责权范围。3、形式多样、准确一致的数据集中通过 IT 集成的努力，将原本被应用、地域、时序所分割的业务数据进行有效整合，并实现集中管理、 统筹分析，从而克服信息孤岛、 数据条块分割的局面。并且，充分考虑零售业务需求、系统处理 & 存储能力、通信网络等约束条件，数据集中在技术实现方式仍可多种多样， 更多地是在逻辑上做到同步、 一致，而物理上仍允许分布式存储、独立操作，并采用不同等级的容灾备份策略。6最新 料推荐这样，对零

19、售企业最宝贵的经营数据实现了有序化、共享化、协同化集成，进而实现信息资源最优化配置， 并为拓宽信息资源应用领域和进一步挖掘信息价值打下了坚实基础； 另一个方面，也大大增强总部对于零售一线情况实时准确的把握，提升了集中管控的能力。4、最佳实践与个性定制相结合的业务流程以业务流程来串接系统功能， 从而得以高效、协同地完成各项零售相关任务。不仅如此，系统内置的标准化业务流程将充分沉淀领先零售企业的最佳实践经验，从而引领系统使用者向标杆企业的学习与靠拢。 同时，由于企业的定位不同、起点各异，业务流程又必须通过流程引擎进行个性化定制， 才能充分满足实际业务的需要。如此，将实现流程的共性与个性相结合， 使得信息系统既全面贴合企业实际业务的需要， 又不断推动业务的改善， 并确保信息系统随管理需求而变。 以审批流程为例，每个企业所需的节点、 人员与时序均不一致， 因此可在统一的审批流程模型和角色定义的基础上， 通过流程定制的方式， 灵活增减评审节点数量、 人员权限与先后次序。5、商业智能的业务报表与数据分析信息化建设的终极目标，并非仅是完成业务操作，及积累操作数据，而是希望将这些数据转化为信息， 将信息