评“海尔的sbu运动”

1评“海尔的SBU运动”主要观点从企业经营的角度讲，可控的目标管理的基本单位应该是分层的，但如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。SBU一定要细化到个人SBUSTRATEGYBUSIHESSUNIT是目标管理的基础单位，在这个单位，其所拥有的权限，或者说可动用的资源虽然是确定的和有限的，但是如何配置和运用，却是有可能产生不同的效果。就是说这样的单位在给定的权限或资源的基础上有创新的空间，或者说有提高效率投入产出比的潜力。从理论上说，这种单位甚至可以细化到每个员工。美国新自由主义经济学早在20世纪70年代就提出过每一个人都可以是一个企业，因为每一个人都有自己的可用资源和追求目标，都希望实现尽可能大的投入产出比。但是从企业经营的角度，可控的目标管理的基本单位应该是分层的。如果一律细化到个人，有可能陷入到计算机乌托邦的误区。什么是目标管理目标管理MBO，MANAGEMENTBYOBJECTLVE是GE自上个世纪40年代开始的管理实践，后经德鲁克于1954年在管理实践中理论上提升为系统的管理方法。目标管理首先是管理理念的创新，即从传统的人治管理到法治管理，或者说从大经理上级经理管小经理的威权和指令式管理到团队根据需求、依靠资源、按照规则来实施自我管理。其次，目标管理要求组织行为要相应创新。组织行为ORGANIZATIONBEHAVIOR包括组织制度和运行机制。因为企业之所以产生是为了降低交易费用，也就是内部资源是共享的。目标管理机制把企业总目标分解为可操作的团队目标，同时也把可分解的资源量化分解到团队。但是，还有很多重要的资源是不能够和不应该分解的，如品牌、信息和各种支持服务。所以，目标管理的基本单位之间必须依靠制度来约束，即相互之间承担责任和义务，以满足各自的经营活动的需要。体现在组织结构上就是网络化，可以实现任意的点对点的联结和沟通COMMUNICATION。体现在运作机制上就是内部契约化。最后，实施目标管理的方法论要有所创新。一方面，目标管理的宗旨是追求高效的投入产出比，即在目标不能改进时尽可能地减少资源的消耗，或在投入的资源一定时尽可能地提高目标价值。目标管理与传统的计划管理的区别在于前者是动态即可调整的。一般来说，目标管理是以预算管理为主要工具，而财务预算是建立在销售预算的基础之上的，销售预算又是建立在市场预测的基础之上的。正因为市场需求在不断变化，所以市场预测也在不断调整，所以阶段性目标也要不断调整。这在技术上可以通过滚动预算来解决。另一方面，目标管理的精髓是自我管理，虽然有制度保障即内部契约化，但更重要的是激励机制。企业管理是人力资源的运用，与其他资源的消耗不一样，人力资源在使用过程中可以增值。也就是说目标管理的基本单位可以通过创新来提升资源的使用效率，这需要对资源的使用代价有合理和稳定的界定，而创新的激励来自于收益和成本之间的剩余的分享。可见，目标管理的有效实施是建立在学习型组织的基础上。只有一个较完整的团队才能形成有效的学习型组织，才能作为一个实施目标管理的基本单位。目标管理的中国实践本人作为目标管理在中国大陆的最早实践者，在目标体系的设置、内部契约的制定和激励机制的设计都有比较成功的经验。在上个世纪90年代初，香港招商局蛇口工业区作为深圳最大的企业集团年营收为25亿实施了对下属子公司的目标管理，时称“剩余收益制“。其中的关键就是剩余收益，借鉴了GE的财务管理指标，也就是超过资本成本CAPITALCOST的部分。而资本成本是以该企业前三年的平均资金利润率为基准，全年的资金占用平均余额乘上平均资金利润率为全年上缴的基数，剩下的作为剩余收益经营层可以分享。要增加剩余收益分享，一方面必须增加营业收入，另一方面，只有加快流动资金的周转和减少不必要的开支。这里，可弹性占有和使用的资源流动资产虽然受到已有的固定资产投入所产生的生产能力所限制，但更重要的是按照合理稳定的价格有偿地使用。所以经营层有积极性挖掘生产潜力，提高资金使用效率，因为目标和回报都是可控的。2更多网友观点SBU是一种自觉的、改善性的目标管理王荣大连某IT企业经理SBU显然与目标管理不同，前者在很大程度上是一种自觉的、改善性的目标管理，它可以使个人目标在一定的指导基础上，很好的与公司的总体目标达成一致，并且，也与其他SBU有很强烈的约束和被约束的关系。SBU的理想状态是每个人都是各自SBU的老板导致自我管理；我的奖励来自于公司导致SBU目标必须与公司目标一致有的SBU是我的用户导致我必须提高品质有的SBU是我的供应商导致我要他提高品质SBU是形散而神不散罗道中重庆某大型民企人力资源部经理1、海尔的SBU与目标管理有何异同点应该说海尔经常可以拿出一些很有创意性的东西出来，也非常地具有针对性。对SBU我认为它与目标管理的本质是一致的，即都是为了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。我个人感觉SBU是形散而神不散，初看起来每一个员工都是独立的，形是比较散，但仔细一想他的独立是相对于其他人，他还是这个企业的一员，还是为了这个企业的共同发展目标而努力。如果说区别我认为只是形式上的区别。SBU是内部协调工作市场化运作的表现朱国文山东临沂市建设监理公司总监理工程师是否每一个人、每一个部门都要面对市场，我认为尚不能下定论，但是作为职能部门搞SBU是一条很好的思路。职能部门的管理是一个复杂的过程，多职能共同管理多部门，职能制不好解决，矩阵制工作量较大，且容易产生矛盾不利于调动积极性。所以内部模拟市场化值得推广。海尔的内部流程再造理论实际上是高度市场化的理论，是将内部协调工作市场化运作的表现。SBU虽好，却换不回市场星空广州某大型广告公司研究部经理SBU绝对是个好东西，不用讨论都知道，符合营销的全部原理与规则；符合现代企业的各种规范与科学；符合人性；符合历史发展的规律。海尔营销之成功，归结就是一点牢牢抓住消费者，其他的靠消费者拉动例如经销商之类，这个原理一点不深奥，脑白金的史玉柱就曾经总结过“70的精力在消费者，50的精力在渠道“。当然史总也没法和张总比，他可能不相信SBU，他把脑白金都卖了。家电营销之困难有目共睹，TCL、乐华都在做渠道转型，内部调整，这很正常，只是希望海尔不要把希望寄托在SBU身上，这个东西虽好，却换不回市场；虽科学，却做不大企业。SBU的本质就是一切市场化孙云东青岛某管理咨询公司总经理本人有幸今天生活在青岛，对海尔的管理关注的时问较长，从1995年开始关注、剪辑青岛日报刊登的关于海尔的文章。所以，对今天的话题想多说几句。张瑞敏，过得不容易可还是在坚持就像一个驾驶员，开着一辆需要大修的汽车，持续的跑在路上，不断的超车，朝着自己心中的目标，冲当然，危险的情况是不断出现的，但总是能化险为夷，直到今天海尔的流程再造到现在已经做了6年，但是还未做完，还在继续。以上这些看似和我们要谈的5个话题无关，其实是一个大的背景。SBU不是海尔张瑞敏先生的独创，而是在1997年11月在青岛黄金海岸大酒店举行的“第五代管理研讨会“上由亚洲企管顾问集团总裁白崇贤教授提出、传授的。张瑞敏的学习力是人所共知的，即“拿来主义“，一切好的东西拿来为我所用相同点都是管理手法，为更好的实现企业的经营目标而用之于企业的管理手法。不同点目标管理是用被动管理的方法，给每个员工指定工作目标让其在规定的时间内完成，经理人是扮演管理3者的角色，对员工是“我要你干“，其缺点是不能发挥员工的积极性。SBU是领导手法，在总的经营目标下，和员工协商，员工自己制定工作目标，经理人扮演的是领导者的角色，让员工感到是“我要干“，证明给你看一一我有多棒优点是可以充分发挥员工的自主性和潜能SBU就是将企业内部市场化胡晓奇北京中国人民大学在校MBASBU是内部市场化的一种组织结构，目的是将市场竞争的压力传递到企业内部，打破企业内部官僚化、僵硬化、反映慢的不利因素，从而调动企业员工的积极性，达到提高企业效率和员工满意度的双重效果。它和目标管理的主要目的是相同的，都是通过目标层层分解、指标考核为导向，来激励员工，促使员工投入参与到企业的经营活动中。但两者的性质，或者说程度是有所不同的。SBU是将企业内部市场化，每个业务单元都变成了市场中的交易主体，试图通过市场调节的力量看不见的手来达到合理配备资源、提高单元效率，从而促进整个企业效率的目的。这种组织变革是深层次的，是很彻底的。而目标管理，应该说并没有涉及到企业的组织形式，组织原来是直线职能制，现在还是。只不过是目标分解、责任分解、落实到人罢了，是一种管理方法，而不是组织变革的一种。SBU是实现既定目标的一种手段游昌乔福建科康技术有限公司营销总经理目标管理是战略层面的东西，SBU是战术层面的东西。SBU是实现既定目标的手段。实际上我认为SBU所指的市场是一种广义的市场，即面对其它部门，特定的部门都是在推销自已，都是在为其它部门提供服务。与其说是程序的变化，还不如说是观念的变化，与其说是制度的变化，还不如说是考核和激励方式的变化。既然SBU只是一种战术手段，因此它和现代的人本管理、学习型团队等管理思想当然是不矛盾的，实际上人本管理及学习型管理组织等管理思想，是提升SBU战术的手段，是武装SBU的工具。“小老板“制不利于整合企业合力徐微江西某民营科技集团公司董秘我个人理解SBU与目标管理不尽相同，就是目标责任与考核绩效是否一致的问题。我认为目标管理是个系统工程，它能将企业长期发展与短期目标有益结合，兼顾个人与企业利益并以此推动目标实现企业的发展。而“小老板“制是否会使员工更多的注重短期效应不得而知，从团队建设角度看，“小老板“制，它更不利于整合企业合力。如何以SBU来考核职能部门我想这比较难，职能部门职能应定位于服务、协调与监督，如要市场化则必须强化其服务职能，换句话来说就是必须被需要那么在这种情况下如何实现其监督职能呢监督与服务如何兼顾与考核呢当今社会更多的是团队与团队竞争，也即群聚与群聚的竞争，如果说把一个整体分为无数个小团队来做的话，我想这反而将事情复杂化了，这种管理方法，也许张瑞敏可以做得很好，但中国其它企业老板是否也能做得到呢SBU是一种更高级的管理模式王新珂北京某电子公司销售工程师我是青岛人，而海尔是青岛的骄傲对于海尔有着一种特别的感情。海尔的SBU与目标管理有何异同点相同处是都是存在一个目标，不同处是员工参与的积极性、自主性不一样。目标管理是促使企业内部团结，明确奋斗目标。重视了团队整体作战思想的提高，忽视了提高员工个人能力的提高。SBU是在企业内部竞争的基础上合作，重视提高员工自身的能力，只有一个个单位都能适合市场，才能驾驶企业这条船航海。让企业内部随着市场的瞬息万变，而具备随机应变。是每个人都具备，不只是企业这条船，是每个船上的水手都能冷静的面对惊涛骇浪。海尔3万个SBU的利与弊陈毅聪成一虫北京2002年曾因发表海尔的真相居危思进一文而被海尔集团控告侵权，后双方庭外和解。最近媒体发表海尔新体制3万SBU海尔SBU管理模式令人耳目一新，从媒体介绍来看，也取得了很好的成效，值得学习。凡事有利必有弊，笔者4还是有一些疑问1、变成SBU后，内部协调压力加大，管理难度上升。根据经济学理论，企业之所以成立，就是为了节省市场交易费用，尽管它不得不牺牲一定的行政管理费用。海尔SBU后，行政管理费用仍在，同时因为实行内部模拟市场化营运后，市场交易费用还上升了不一定是货币化的费用，也包括员工之间做交易时的协调成本等。当然，海尔的工作效率与产出也可能上升了，扣除费用后，SBU改革不一定没有净收益。2、变成SBU后，员工面临“压力与动力双管齐下“，纵然收入可能增加，员工总福利也不一定会增加操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等。而愿意加入大公司工作的多数员工，其就业偏好很可能不是SBU。3、有些岗位的绩效目标很不好确定，灵活性也可能不够，是否需要有一定的弹性不可控制的客观因素造成对绩效的影响，员工也得承担责任，有时显得僵化，容易损伤员工积极性，而且可能超过员工承受能力。比如，假使年初定了钢板价格，后来市价大涨，员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失。4、非标杆部门与员工，员工素质与积极性可能不足，公司对他们的支持可能不够。有些岗位不容易进行市场量化。5、员工以市场手段来利用和调动公司资源，理论上可行，实践中难度较大。公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在。如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性，如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大，普通员工非标杆员工受关注较少，得到支援也较少如何可能调动公司内部资源你敢索赔么领导终归还是你的领导，海尔SBU之后，上下级关系仍然存在。6、员工招聘自己的助手，面向社会承揽与公司工作无关的业务，可能会面对以下冲突公司内本职工作与公司外其它客户业务的冲突因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益；SBU所聘助手与公司人力资源体系、企业文化等的冲突例如，SBU所聘助手算不算公司职员，他们能否借用公司的办公资源，等等。SBU管理模式的提出，目的是想兼具“内部企业化“和“外包市场化“的双重好处一一战略目标的统一与劳动效率的提高。因此，SBU能否成功的关键之一在于，提高劳动交易的效率即，提高对员工的管理能力，提高员工素质，减少模拟市场的交易费用使员工间、部门间的协调成本得到有效控制，避免“内部企业化“和“外包市场化“带来的双重弊端一一行政费用、交易费用双双上升。否则，我们可以说，这样的SBU不具备必要条件。此时，SBU可以不是细化到每个人，而是先从一个部门、班组做起；SBU也可以不在整个公司推广，而是仅在部分岗位推行。SBU就是利润中心古董浙江某软件公司总经理我在QQ上问一个朋友，什么是SBU他说SBU是利润中心。我大吃一惊，我说