项目管理试题

1一、选择填空题1项目预算在下列那个阶段投入最大（B）A项目计划制定阶段B项目计划执行阶段C总体变更控制阶段D项目启动阶段2项目计划应下发给（D）A项目机构中的所有项目干系人B所有项目干系人C项目团队成员和项目赞助人D沟通管理计划中所确定的人员3领导和管理对项目来说都非常重要。关于管理的一种定义认为管理主要是实现项目干系人的主要目标，而领导则是（A）A确定管理方向，组织和激励他人努力工作B通过他人的工作实现工作目标C运用领导权力鼓励他人提高工作效率D运用所有适当的权利作为激励手段4问题解决是项目中的一项重要工作，它由什么组成（B）A对组织实现影响力来达到目的B确定问题并作出决策C同他人协商取得一致意见D产生项目干系人所期望的主要结果5对项目来说“临时”的意思是（B）A项目的工期短B每个项目都有确定的开始和结束点C项目未来完成时间未定D项目随时可以取消6下列各项中属于项目计划约束条件的是（C）A过去业绩的纪录B类似项目的财务报告C事先确定的预算D以前项目的经验7目标管理不涉及下列哪些内容（D）A确定明确和现实的目标B定期评估项目目标是否完成C促进合作、团队建设和对项目的投入D为项目成员建立具体的职业途径8从项目中学到的经验是有意义的，因为它（B）A必须汇总起来以满足组织策略和程序的要求B显示偏差的原因以及选择一些纠正措施的理由C显示组织机构为什么选择某些项目D显示为什么有些人被选为项目经理和团队成员9工作结果是（A）A为完成项目所进行的各项工作活动的结果2B满足项目成功的标准C客户正式验收了项目D完成合同的正式验收10注明项目目标、工作内容、交付时间以及最终产品的文件是下列哪一个（C）A项目章程B产品说明书C范围说明书DWBS11一个公司在确定项目选择模式时，最重要的标准是（B）A功能B实用C使用简便D费用12一个项目经理的公司在高科技领域从事经营工作，公司需要对一些功能特性进行集成与共享。项目经理正在考虑一个新项目合适的组织结构，其可能的选择是（A）A矩阵B强矩阵C功能化D项目化13产生变更需要的原因可能是（D）A对项目章程的审查B对实施公司战略计划的审查C项目团队解决问题能力的提高D项目范围界定中的错误与遗漏14工作包是（A）A一项WBS最低层的交付工作B一项具有特殊标准的任务C一项必要的汇报工作D一项可分包给若干单位的任务15在一个项目阶段结束时，审查可交付成果与项目完成情况的目的在于（D）A根据项目基线确定完成项目所需的资源数量B根据已完成的工作量调整时间安排与成本基线C接受客户对所交付项目的验收D决定项目是否应进入下一阶段16选派项目经理的理想时间是（A）A在项目的启动阶段B在项目的计划阶段C在项目生命周期中的概念阶段结束后D在项目生命周期中的开始阶段开始之前17下列各项不是项目选择办法的是（C）A逻辑框架分析3B解析层次过程C专家判断D决策树18范围报告书（B）A并不包括项目目标，如项目成本，进度计划和质量监测等内容B包括对项目的假设和约束条件的说明C可为准备PERT/CPM网络提供文件基础D可说明WBS的构成情况19引起项目发生变更的三个主要原因是（C）A项目经理或项目团队中关键人物的更替，高级管理层改变工作优先顺序，合同难以完成B时间、资源和成本上的相对重要性发生的变化，对可交付成果的新认识，技术的不确定性C对项目目标完成方式的最初评估发生错误，对可交付成果的新认识，新指令D职能经理许诺的资源未到位，成本超支，客户需求发生变化20在下列那个项目生命周期阶段会发生最严重的不确定性（A）A构思阶段B规划阶段C执行阶段D收尾阶段21书面的变更指令应在以下哪些项目中使用（A）A所有项目，不论大小B大型项目C具有正式的配置管理系统的项目D变更控制系统费用适宜的项目22项目失败的主要原因是（D）A缺乏项目型或强矩阵型的结构，项目范围界定不当，以及缺少项目计划B缺少最高管理层的支持，项目人员缺乏合作，以及项目经理领导不得力C客户需求认识不足或不当，项目人员分布分散，项目进行期间与客户沟通不足D组织方面的不利因素，客户需求认识不足或不当，项目需求识别不当，规划和控制不足或不当23里程碑不是（C）A持续期为零的工作B项目生命周期中重要的事件C因资金或时间的付出而取得的工作成果的度量D在表示所有工作开始和结束时，得到最好利用24如果一个项目雇佣两名雇员，每个人工作40小时，每个小时支付工资30美元（包括管理费），同期，该项目还雇佣第三名雇员，但该雇员只工作30小时，每小时支付工资50美元，那么这一周的BCWS是（D）A2400美元B3600美元4C3660美元D3900美元25你方首席工程师估计一项工作很可能需要50周完成，如果一切顺利的话，该项工作可在40周内完成。如不顺利的话，最多将会用180周的时间完成，那么，此项工作预期完成周期的PERT值是（B）A45周B70周C90周D140周26工作A需要3天完成，于4号星期一上午开始，后续工作B与工作A存在着结束与开始的关系。这两项工作之间有3天的间隔时间，工作B完成需要4天的时间，周日为休息日，从这些住处中可以得出（B）A两项工作完成总共需要8天完成B工作A开始到工作B结束需要的日程时间为11天C工作B完成的日期是13号星期三D工作A开始至工作B结束需要的日程时间为14天27进行项目工作周期估算时，下列那些将不应考虑（D）A资源能力B分配到一项任务上的资源总数C历史资料（如有的话）D管理费用28在评估一个项目是否赶工时，项目经理首先计算（A）A可以加速完成的每项关键工作投入的成本和时间的斜率B项目关键路径新增资源的成本C当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约的时间D每个关键路径PERT三个可能的时间估算29一项工作最早开始日期为10号，最晚开始日期为19号，该项工作周期为4天，这其中没有休息日。从以上给出的信息，关于该项工作可以得到什么结论（A）A该项工作总时差为9天B该项工作最早完成日期为14号当天结束时C该项工作最迟完成的日期为25号D如果将投入该项工作的资源数量增加一倍的话，该项工作可以在两天内完成30PERT和CPM的主要区别是PERT（A）A使用分布的平均值（期望值）来计算项目的进度B运用最可能的估算值计算时差C集中计算时差，确定哪些工作在进度上的伸缩余地小D包括无先后顺序的工作，如网络图中部分环行或条件分支31里程碑的最佳定义（C）A相关工作和事件的结合B通常用来表示工作或事件的两条或多条线段或箭头的相交5C项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点D需要资源和时间投入才得以完成的具体的项目任务32在项目的时间管理中，项目赶工的意思是（A）A重新界定逻辑关系，以缩短项目周期B缩短用于项目进度风险模型分析的计算机网络维修时间C给所有的项目工作都增加新的资源D根据优先顺序给重要路径上的活动增加资源33下面的所述的特点那种不是虚设工作所具有的特点（C）A只用在箭线网络图中B工作时间为零C需要资源投入D表明一种优先顺序在回答下面两道题目时请运用以下信息BCWS2,200PVBCWP2,000EVACWP2,500ACBAC10,00034根据净值分析，文中所述SV值和项目的状态是（D）A300，项目进度超前B8,000，项目进度按预定计划执行C200,项目进度超前D200,项目进度滞后35CV是（B）A300B300C500D50036如果一项项目工作包估算成本为1,500,且今天完成，但实际成本为1,350，而且只完成了三分之二，成本偏差是（C）A150B150C350D50037在ACME项目进行到第四个月的时候，累积计划支出是100，000。实际支出已达到120,000。那么这个项目进展情况如何（B）A超过工期B遇到了麻烦，因为已超出了预算开支C将按原预算完成D所给信息量不足以作出判断38根据学习理论曲线，当许多项目重复出现时（C）A对操作者训练要求较少的生产设备降低单位成本B随着生产效率提高单位成本降低C随着生产产品数量的增加，单位产品成本以一定方式下降6D自动化程度越高，培训成本也越高39资源约束项目是指（B）A职能经理不是在项目经理要求的时间内分配所需的资源数量B该项目必须尽快完成，但所用资源不能超过某一具体范围C在一定时间之内完成并尽量少使用资源的项目D资源配置有限，不足以完成项目40趋势分析被用来监控（D）A错误原因B质量管理计划C客户满意度D技术、成本和进度执行情况41在以下那种项目组织中项目经理将可能对项目资源进行最严格的控制（B）A强矩阵型B项目化型C项目协调者D弱矩阵型42以下哪些是项目团队建设的基本原则（C）A进行经常性的执行情况评估B确保项目团队每位成员除了向项目经理汇报之外同时向职能经理汇报C尽早进行项目团队建设D解决成员间的政治分歧43项目A按矩阵组织形式进行管理，该项目经理向高级副总裁汇报工作，后者为项目提供直接的支持。在这种情况下，以下哪一种描述最好的说明了项目经理的相对权力（D）A项目经理很可能不会被项目干系人质疑B在强矩阵型结构中，权力向职能经理倾斜C在弱矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜D在强矩阵型结构中，权力向项目经理倾斜44以下那一个因素对于项目成员之间的沟通意义最为重大（D）A来自于外部的意见反馈B执行情况评估C项目经理解决项目小组成员之间的矛盾与冲突D集中办公45项目团队成员如果工作地点不一致，他们倾向于不将自己看作团队的一员。为了改变这种情况，项目经理应该（C）A保证小组各个成员用电子邮件作为通讯方式B明确要求小组成员遵循组织的任务安排C创造符号或结构，加强地点分散的团队成员的团结D向团队成员提供最先进的通讯方式，并指定其使用方法46当组织的功能结构需要用来支持多个项目时，主要的困难将会出现，这是由于（B）A项目经理的权限造成的B不同的项目优先顺序发生矛盾，从而对有限的资源进行竞争7C项目组成员对他们的专长的关注超过了对项目本身的关注D项目经理运用人际技巧来非正式地解决成员之间的冲突47以下因素对团队建设影响最小的是（D）A对项目的错误认识B不提供支持的高层管理层C发生困难的项目D对项目组成员的补偿48有效的团队建设导致的主要结果是（A）A项目情况得到改善B一个高效率、运作正常的团队C团队成员充分理解项目经理对项目的执行负最终责任D项目干系人作为个人和项目组成员发生的作用得以加强49减少项目中冲突的主要方法是（C）A举行定期的小组会议B使用小组协调人员C进行谨慎仔细的项目规划D规定严格的讨论制度50以下都是不良的团队工作情况，除了（B）A低落的工作氛围B过多的会议C对项目经理缺乏信任D会议效率低下51在强和弱矩阵组织结构中，导致冲突的主要原因是（D）A沟通障碍B相互冲突的利益C需要统一意见D管辖模糊52最常被项目经理拿来解决冲突的方法是（B）A妥协的方式B面对C缓和D谈判53当团队成员既要对项目经理又要对职能经理负责的时候，团队建设经常会变得复杂起来。有效的管理这种双重汇报关系通常是_的责任。（B）A有关的团队B项目经理C项目业主或赞助人D职能经理54责任分配矩阵不被用来说明下列哪一项（C）A谁负责那方面的工作B工作单元间哪些关键界面需要管理上的特别协调C实现项目目标需要哪些工作因素D谁向谁汇报855以下哪一项不被认为是建设有效项目团队的主要障碍（D）A团队成员有不同的优先考虑事项、兴趣、判断B职责冲突C团队成员缺乏对工作的投入D分配给每位团队成员的办公空间56在组织一个项目的过程中，项目经理必须解决矛盾冲突。以下关于项目中矛盾冲突的陈述中正确的是（A）A矩阵型组织会造成职能界定不明，并导致职能经理和项目经理之间管理权限的不明确B冲突的原因包括各项目的优先顺序，PERT/CPM进度表，合同管理程序以及合同类型C只要可能就应该避免D强矩阵型项目经理很少遇到人力资源冲突，因为他们能够直接向职能经理下达人员需求方面的指令57两个术语强矩阵和弱矩阵用于描述项目组织结构时，指的是（C）A组织实现其目标的能力B项目团队成员彼此之间以及与项目经理之间的有形距离C项目经理对项目团队资源的控制权力的大小D团队成员之间的关系紧密程度58项目经理使成员工作地点相隔较远的团队发挥最佳工作效率的重要方式是（A）A建立信任B建立奖励和业绩认可制度C争取获得其它工作地点的职能经理的支持D项目经理运用权力控制项目的所有方面59以下选项中哪项不是开工会议的目标（D）A建立工作关系和沟通渠道B审查项目计划C建立个人和团队的责任D讨论有关合同的具体法律问题60以下选项中，哪些不是项目沟通的障碍（C）A由于低报酬产生的敌对态度B由技术语言导致的困难C固定总价合同中的确定损失额D缺乏清晰的沟通渠道61在项目的收尾阶段，最多的矛盾来自于以下哪方面（A）A进度问题B费用超支C技术问题D工作界面62一般说来，在处理项目干系人之间的争议时，应该偏向于以下哪一方（D）9A项目发起者B高级经理C执行组织D顾客63要创造易于接受的沟通环境，项目经理应该（B）A确保所有的沟通都是清晰并易于理解的B以他（她）喜欢的表达方式C让整个项目团队准备项目沟通计划D确保队伍成员获得他们工作所需要的信息64以下哪项是项目经理最重要的素质（D）A监管经验B谈判技巧C技术教育背景D与人协作的能力65绩效测量的基线是（A）A计划工作预算成本B已完成工作预算成本C已完成工作实际成本D计划工作实际成本66在谈判中最常出现的沟通问题是（A）A谈判的一方误解另一方的表述B谈判的一方放弃谈判C谈判的一方企图使另一方面迷惑D谈判的一方忙于思考接着该说什么，结果没有在听另一方的陈述67在收尾阶段，许多项目经理都倾向于推迟人员安排，这是因为（A）A他们不想面对在这过程中可能产生的人际关系矛盾B他们认为谁都不想离开这个项目C职能经理不想队伍成员回去D团队成员不想转移到新的任务中去68一个人估计在最常见的情况下往返家里需要1小时。在被进一步询问后，他估计最少的时候需要45分钟，最多的时候需要1小时45分钟，该估计的标准差是多少（A）A10分钟B15分钟C50分钟D60分钟图形费用YONG时间YONGA提前且在预算之内预定工作的计划费用（基线）已完成工作的实际费用已完成工作的实际费用A提前且超支A落后且在预算之内A落后且超支时间YONG时间YONG时间YONG费用YONG费用YONG费用YONG1069项目评估的执行单位是。（D）A业主B可行性报告C项目团队D第三方70成功的项目管理通常是基于（）在多大程度上保持他/她对项目做出的承诺。AA项目经理B职能人员C项目团队成员D客户主管71在项目管理中，当运作环境变成（）而且项目任务变得（）时，对人员和技术的需求就增加了。（C）A动态的，简单B静态的，复杂C动态的，复杂D静态的，简单72在（）组织形式中项目经理能对雇员有足够的了解以参与他们的工作表现评定。CA职能型B矩阵型C项目型D平衡矩阵73项目在（）组织中最不被重视。DA平衡矩阵型B强矩阵型C项目协调员型D职能型74控制发生在（）。DA整个项目中不断变化的基础上B项目生命周期的每个阶段结束时，以评估是否达到项目目标C每个计划过程结束时D整个执行过程及其它需要的过程的界面上75对项目而言，“一次性”指（）。BA项目周期短B每个项目都有明确的起止时间C项目将在未来不能确定的时候完成D项目随时可能取消76项目经理仅基于其在组织中的位置而产生的三种权力是（）。AA正式，奖励，惩罚11B奖励，指示，正式C专家，指示，正式D奖励，专家，指示77（）包含在项目生命周期的实施阶段中。BA建立和计划B执行和控制C计划和执行D概念和计划78网络计划工期优化，主要通过（）来实现。CA利用总时差B利用自由时差C压缩关键工作持续时间D压缩非关键工作持续时间79范围界定的工具是。AAWBSB分层法CPERTD流程图法80不属于项目的活动。AA罐头产品的生产B一种新型罐头产品的发展C罐头产品的试制D罐头产品的营销策划81在（）组织形式中项目经理拥有最多的正式权力。CA传统型B职能型C项目型D矩阵型82下列不属于项目融资特点的是（）。DA债务屏蔽B融资成本低C有限追索D风险分担83项目构思是以（）为主体。AA项目的投资者/业主B项目的供应商C项目的实施组织D项目工作团队84为了保证项目成本目标的实现，对于具有一次性特点的施工项目来说，进行具有特别重要的意义。（B）A分部分项工程成本分析B月季度成本分析C年度成本分析D竣工成本综合分析85招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，该澄清或修改的内容为的组成部分。（B）12A投标文件B招标文件C评标报告D投标文件和招标文件86组织在建立和评审环境管理体系的目标时，应考虑的因素主要有。ACDA环境影响因素B人的不安全行为C遵守其他要求的承诺、相关方要求等D物的不安全行为E遵守法律法规87竞争性成本计划带有成本战略性质，是项目。AA投标阶段商务标书的基础B投标阶段技术标书的支撑C实施方案制定的依据D指导性成本计划的深化88根据项目进度控制不同的需要和用途，业主方和项目各参与方可以按构建建设工程项目多个不同的进度计划系统。ABCEA不同计划深度B不同项目参与方C不同计划功能D不同计划方法E不同计划周期89项目动态控制的准备工作是将找出项目目标进行分解，以确定用于目标控制的（C）A偏差值B调整值C计划值D实际值90对于风险内含理解不正确的是（D）A风险与不确定性B风险与损失C风险的可度量性D风险的可避免性91下列属于公开招标的采购方式是（C）A询价采购B有限国际招标C国际竞争性招标和国内竞争性招标D直接签合同和自营工程92在施工过程中，投资控制的正确步骤是（D）A预测、比较、分析、纠偏、检查B分析、预测、检查、比较、纠偏C比较、预测、分析、检查、纠偏D比较、分析、预测、纠偏、检查93代表不同利益方的项目管理具有不同的控制任务，业主方进度控制的任务是AA控制整个项目实施阶段的进度B控制设计准备及设计阶段的任务C控制工程项目施工进度D控制项目前期准备工作94进度控制包含大量的组织和协调工作，而（B）是组织和协调的重要手段BA技术审查B会议13C工程付款D验收95项目的阶段性成果我们称为（A）A里程碑B可交付成果C项目产品D项目结论96项目沟通计划的主要编写方法是AA利益相关者分析B周围环境分析C原始材料的分析D领导意图分析97（）的情况下，项目经理最有可能全权负责对雇员的表现做出评价。BA雇员在若干项目中兼职B项目经理同进也是雇员的职能经理C雇员仅被分配到一个项目中进行全职工作D职能经理授权项目经理进行评价98费用管理计划的作用是（）。BA描述怎样管理费用偏差B确定费用基准C估算并调节项目的费用状况D确定绩效测量基准99（）网络技术允许我们显示一个要素的最后10在前一个要素的工作完成之前是无法完成的。DA计划评审技术B单代号法C双代号法D风险评审技术100项目的三要素包括（）。BA风险、费用和进度B质量、进度和成本C质量、进度和时间D直接成本、间接成本和可用资源101为确定雇员是否正确理解了信息，项目经理需要（）。CA使用一种以上的媒介B消除障碍C减少信息过滤环节D获得反馈102总体说来，项目启动程中发生得最频繁的冲突是（）。CA个性B优先级C成本D技术问题103范围基线一旦被确立立功批准，将被（）。DA用于评价潜在变化B用于完成有效性衡量C作为未来决策的基础D以上皆是104一个公司接受和利用项目管理的程度通常取决于项目的（）和（）。CA质量要求，劳动力需求B风险管理，质量管理C规模，性质D工业类型，劳动力需求105决定项目成本的最有效方法是利用（）。BA工作分解结构B线性责任图C项目规章D范围说明106线性组织结构的特点是BA每一个工作部门只有一个直接的下级部门B每一个工作部门只有一个直接的上级部门C谁的级别高,就听谁的指令D可以越级指挥或请示107项目经理部对竣工工程成本核算的目的是AA考核项目管理绩效B寻求进一步降低成本的途径C考核企业经营效益D分析成本偏差的原因14108施工成本控制工作的一般步骤是（B）A检查分析比较预测纠偏B比较分析预测纠偏检查C预测比较分析检查纠偏D预测检查分析比较纠偏109施工成本偏差分析可采用不同的表达方法，常用的有（A）A横道图法、表格法、和曲线法B网络图法、横道图法和表格法C比较法、因素分析法和差额计算法D网络图法、表格法和曲线法110根据我国现行招标投标的有关规定,下列说法正确的是BA招标人必须委托招标代理机构代为办理招标事宜B工程招标代理机构的资格分为甲,乙两级C乙级工程招标代理机构只能承担工程投资额5000万元以下的工程招标代理业务D乙级工程招标代理机构不可以跨省、自治区、直辖市承担业务111在工程合同的订立过程中,投标人根据招标内容在约定期限内向招标人提交投标文件,此为BA要约邀请B要约C承诺D承诺生效112固定单价合同适用于（）的项目CA工期长，工程量变化幅度很大B工期长，工程量变化幅度不太大C工期短，工程量变化幅度不太大D工期短，工程量变化幅度很大E承包人供应的材料设备使用前应由承包人负责检验或实验，费用由承包人负责113三点法统计估算公式期望值BA（乐观估算（4X最可能估算）悲观估算）X6B（乐观估算（4X最可能估算）悲观估算）/6C（乐观估算（4X最可能估算）X悲观估算）/6D（乐观估算（4最可能估算）悲观估算）/6专业分析在计划评审技术（PERT）中用到这个公式计算估计工期分布的中值。114你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更要求可能以下列所有形式发生，除了CA口头或者书面B法令强制执行或者自选的C正式和非正式的D始于外部的或内部的专业分析变更要求是总体变更控制的输入。尽管变更要求以很多种形式发生，但是他们必须都是在变更控制系统内产生的以文件规章形式存在的正式的要求。115渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的A15A假设B限制条件C项目管理信息系统D组织政策和程序专业分析假设是在规划过程中被认为是真实和确定的因素。它们影响到项目规划的所有方面，是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中，项目小组经常要识别，记录和确认假设。116你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了总价合同。那名从未离开过广东的造价工程师在确定合同金额的过程中做出了很大的贡献。他的工作对于达成目标利润率提供了很大帮助。这种情况表明BA专业的成本估算建议是非常必要的B每个干系人都具备有助于编制项目计划的知识和技能C在签订总价合同的过程中，最理想的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用D一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的信息专业分析对项目管理团队来讲，创造一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的，但是，由谁来发挥作用，发挥什么样的作用，何时发挥作用则是随着项目而变化的。117在一个确认项目正式存在的初始化文档是_（C）A范围基线B管理计划C项目章程D配置控制报告分析项目章程是确认项目正式存在的初始化文档118项目的范围将会变更如果DA项目经理提供了没有设计概念的成本评估B低估了工作产生的结果C项目经理在项目已经被定义，成本和进度已经被批准后被指派D以上都是分析没有计划概念，将使项目经理无法把握项目的需求；低估工作结果和滞后指派项目经理，使项目的工作范围可能被低估119进度控制与下列哪种因素无关DA对促进项目进度产生变化的影响因素进行管理，保证这些变化是有益的B确定项目进度发生变化C当变化出现时，对实际发生的变化进行管理D根据客户要求改变项目进度分析根据客户需要更改项目进度是被动的，因而会造成项目执行混乱。控制的目的是降低项目的混乱程度，并采取系统的活动方法使这一变化造成的混乱控制在最小的范围120作为成本控制输入，进展情况报告提供哪方面的信息AA项目所需资源的计划成本B项目中所期待的人员工作生产水平16C变更将对项目有利D具体的更改要求分析获得成本投入执行效果这些信息只是确定项目在成本投入上是否存在缺口，是否采取改正措施的第一步。同时，成本执行效果报告还具有提醒项目管理小组关注那些将来会演变成问题的问题121以下哪一项是项目队伍建设的基本原则CA进行经常性的执行情况评估B确保项目队伍每位成员除了向项目经理汇报之外同时向职能经理汇报C尽早进行项目团队建设D解决成员间的政治分歧分析项目中早些开始建立班子对确定正确的风气和防止发生不良习惯和作风是关键的122沟通计划的目的之一是提供以下哪方面的信息AA用来收集和储存信息的方法B当项目不再需要时，解散组员的方法C将用来应用的电子邮件和可视会议技术D每位项目成员的经历和技能分析该计划还应包含一分配结构，用来表明发布各种类型信息所用的方法，信息所发布的个人或组织，说明何时进行各类交流的生产计划以及计划交流之间获取信息的方法。还应包括如何根据需要变更对计划进行更新和修改的讨论。沟通计划为项目计划的一部分，根据项目需要交流计划可以是正式或非正式的，极详细的或大致概括的计划123作为一个大型项目的项目经理，你收到一个要求你在分发之前批准的初步的发布公告，你被要求不做评论地批准此公告。你发现了一些可能误导接受方的关键项目财务估算上的主要差异。作为项目经理，你的责任是AA将此差异通知项目发起人，并拒绝批准此发布B批准此发布，但是将一份备忘录送给项目发起人，告诉他你知道此差异并将任何你收到的问题告知他C按照要求批准此发布D完全重写此发布，包括进正确的信息分析确保每个客户的利益不受损害是项目经理的基本职责124比较基准（BASELINE）是关于一个项目，工作包，或者活动的源计划（ORIGINALPLAN），加上已经批准的变更。AA正确B错误专业分析比较基准（BASELINE）是一个批准了的计划，提供衡量和报告项目状况的基础。对于它的变更需要慎重，并要经过严格的审批程序。125对一个风险事件的临时应对措施叫做CA工作项（WORKITEM）B工作包（WORKPACKAGE）C权变措施（WORKAROUND）D工作分解结构（WORKBREAKDOWNSTRUCTURE）专业分析权变措施（WORKAROUND）是指为了应对那些事先没有识别出的或者17是已经接受的风险而采取的临时应对措施。126产生，收集和分发信息以正式结束项目，这个叫做AA管理收尾B管理职责C辅助收尾D辅助职责专业分析项目或阶段的结束，包括达到预定目标的正常结束和各种原因引起的提前终止，都应该进行管理收尾。管理收尾包括收集项目记录，分析总结项目的成功因素和经验教训，并将这些信息归档以备将来使用。127BCWS（PV）是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。AA正确B错误专业分析BCWS是“THEBUDGETEDCOSTOFWORKSCHEDULED”，在PMBOK2000版中，也称做PV（THEPLANNEDVALUE）。这道题就是PV的定义。128范围验证是为了确保所有产品交付物已经被满意地完成。BA正确B错误专业分析范围验证是通过验证可交付物和工作结果，确保它们全部被正确地和满意地完成。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。129三点法统计估算公式期望值BA（乐观估算（4X最可能估算）悲观估算）X6B（乐观估算（4X最可能估算）悲观估算）/6C（乐观估算（4X最可能估算）X悲观估算）/6D（乐观估算（4最可能估算）悲观估算）/6专业分析在计划评审技术（PERT）中用到这个公式计算估计工期分布的中值。130你的项目办公室提前出了一个项目管理方案，并着重强调了总体变更控制的重要性。该方案认为变更要求可能以下列所有形式发生，除了CA口头或者书面B法令强制执行或者自选的C正式和非正式的D始于外部的或内部的专业分析变更要求是总体变更控制的输入。尽管变更要求以很多种形式发生，但是他们必须都是在变更控制系统内产生的以文件规章形式存在的正式的要求。131渐进明细是结合了项目的一次性和独特性的特点。在编制项目计划的过程中，渐进明细在以下哪个方面也是重要的AA假设B限制条件C项目管理信息系统D组织政策和程序专业分析假设是在规划过程中被认为是真实和确定的因素。它们影响到项目规划的所有方面，是项目的渐进式阐述的一部分。在规划过程中，项目小组经常要识别，记录和确认假设。132你正负责在福建的厦门建造第一家滑草场。你们公司雇佣了一个承包商来管理这个项目，并与其签订了总价合同。那名从未离开过广东的造价工程18师在确定合同金额的过程中做出了很大的贡献。他的工作对于达成目标利润率提供了很大帮助。这种情况表明BA专业的成本估算建议是非常必要的B每个干系人都具备有助于编制项目计划的知识和技能C在签订总价合同的过程中，最理想的成本估算方法是将参数模型估计法和专家判断法结合使用D一个人即使在没能掌握本地条件的情况下也能提供准确的信息专业分析对项目管理团队来讲，创造一个使干系人都能人尽其才，发挥适当作用的环境是至关重要的，但是，由谁来发挥作用，发挥什么样的作用，何时发挥作用则是随着项目而变化的。133项目小组衡量风险应对计划实施有效性时，是将计划实施结果与下列哪个因素进行对比AA可接受的风险承受度B风险评分C风险的概率/影响评级D项目的总体风险评级专业分析项目所有者、客户或者项目监控方可能对风险表现出不同的承受能力。风险管理计划应该制定出可接受的风险承受度做为项目小组衡量风险应对计划实施有效性的标准。134下面哪一项指的是权变措施BA对负面风险事件的一个应急计划B当没有预料到的风险UNKOWNUNKONWN发生时采取的一个应对行动C对风险管理计划中描述的风险的具体的回应D一个前瞻性的、有计划的风险应对措施专业分析权变措施是指针对已经出现的那些先前未曾识别的或者已经接受的风险而采取的未经计划的应对行为。135你正在为你的项目识别可能的风险，该项目是开发一种便携旅行凳，可以用在旅行途中，做为休息用的凳子。你需要首先识别并列出所有可能的风险，再对这些风险进行定性和定量的分析。虽然可以利用许多技术，但是在风险识别中可能最常用的是DA、面谈B、概率/影响分析C、风险清单D、头脑风暴法专业分析头脑风暴法可能是最常用的风险识别技术。它的目的是获得一个全面的项目风险列表，并在随后的定性和定量风险分析中应用这个列表。在一个会议协调员的领导下，与会的项目小组成员和/或跨专业的专家一起提出有关项目风险的想法。在一个较大的范围内分析风险的来源，然后再提交给会议进行检查。之后，再对这些风险进行分类，并进一步明晰定义每一项风险。136你负责管理一个数据中心建设项目，涉及到10个主要干系人，他们分别代表7个大公司。这个大项目涉及到物业、装修、强电、弱电、计算机硬件、系统软件、系统集成和IT咨询等8个不同的承包商，他们的工作必须相互协调。你直接管理的项目团队有六个团队领导。每个团队领导各带领一支由7人组成的团队。因此，你认识到必须投入大量的精力进行有效的整体变更控制。19这意味着你主要关心AA促使引发变更的因素朝有利的方向发展；确定变更已经发生；管理实际发生的变更B保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。C整合来自项目的不同职能部门的可交付成果D建立一个变更委员会来监视所有的项目变更。专业分析总体变更控制关心的是促使引发变更的因素朝有利的方向发展；确定变更已经发生；管理实际发生的变更。总体变更控制要求保持基准线的整体性，整合产品和项目的范围，在各个不同的知识领域之间协调变更。包括协调和管理项目进程中的变更，包括的行为有范围变更控制，范围验证，进度变更控制，成本变更控制，质量控制，风险监视和控制，以及合同管理。而变更委员会是属于变更控制系统的一部分。137你们的项目团队正在从事设计和制造一种具有20公斤负荷能力的高强度真空吸壁挂钩，你建立了一个质量管理系统并在整个项目过程中同时实施质量保证和质量控制。你发现某些工作有必要进行返工。然而，在你们公司中从来没有人在工作上“返工”。你应该如何解释“返工”CA在一定情况下是可以接受的B是基于质量控制衡量做出的一种调整措施C修改一些不符合要求的产品以使它们达到预定的要求D如果能够及早地发现这些错误就不用重来一遍了专业分析返工是质量控制过程的一个结果。在许多应用领域，返工往往都是项目延期的原因。项目团队必须尽一切可能的努力来控制并将返工率减少到最小。138当过程被认为是处于控制之中的时候，它AA不应该被调整B不能通过对其进行调整以达到某些方面的改进C能表现出由于预料到的原因或正常原因引起的差异D不能因为任何原因而进行审查或返工专业分析但过程处于控制之中时，不应该进行调整。但是，可以为了提供过程的改进，而进行调整甚至改变过程。139项目的质量保证部门最近对项目进行了质量审计，得到了一系列发现和建议。其中有一条建议看起来非常关键，应该采纳，因为它能影响到能否向顾客成功地提交项目产品。如果这条建议没有得到采纳的话，产品很可能达不到要求。下一步你应该怎么做DA召开一次项目团队会议，看看应该由谁来负责这个问题B重新指定这个问题的负责人C马上进行产品的返工D发布一项变更申请以采取必要的纠正措施专业分析通过质量审计获取的信息可以用于改善质量系统和业绩水平。在大多数情况下，实施质量改善工作需要先准备变更要求。二判断题1项目管理班子的两个极为重要的项目关系人是项目客户和投资方V202运作项目的预防成本越高内部损失成本越高X3拟定的项目备选方案应有整体详尽性和互相包容性V4项目管理者应该是一个通用人才。V5启动阶段的最主要成果是项目章程X6项目报告一般是口头报告。X7项目工期是整个项目所花费的工作时间周期。V8项目评估与可行性研究没有区别。X9项目需求建议书的内容是站在项目实施者的角度撰写的X10项目管理进展过程中,时间越短成本就会越低V11项目管理的最终成果是里程碑X12运作项目的时间与成本成正比V13风险管理主要是纠正偏差X14采购管理者的目标就是降低采购价格。X15执行阶段的最主要的工作是按计划完成项目的产品及服务V16项目的全生命周期成本核算和价值工程等方法都是为了实现项目价值最大化服务的，项目价值最大化才是项目成本管理的根本内涵。（V）17项目所需资源通常包括两种，一种是项目消耗的资源，一种是项目占用的资源，前者是指资源的全部价值都转移到项目之中的资源，后者是指资源在项目实施的某个期间被占用而使其部分价值转移到项目中去的资源。（V）18对于无预警信息的项目风险，由于其难以提前识别、跟踪和应对（即难以进行项目风险事前控制），所以多数只能在项目风险发生时或之后采取类似于救人救火式的管理办法去管理。（V）19管理沟通过程中，双方交换的是三种东西其一是信息、其二是思想、其三是感情。（V）20BCWS（PV）是指在给定期间内，对计划要做的活动所做的成本估算。答案正确专业分析BCWS是“THEBUDGETEDCOSTOFWORKSCHEDULED”，在PMBOK2000版中，也称做PV（THEPLANNEDVALUE）。这道题就是PV的定义。21范围验证是为了确保所有产品交付物已经被满意地完成。答案错误专业分析范围验证是通过验证可交付物和工作结果，确保它们全部被正确地和满意地完成。要验证的不仅仅是产品交付物，而是所有的工作范围。三名词解释或简单题二、简答题1什么是项目其主要特点是什么答项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的一种有一定独特性、一次性的工作。PMI给出的定义项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性的努力。项目的特性目的性、独特性、一次性、制约性、风险性、过程性、创新性、后果的不可挽回性、项目组织的临时性与开放性。2项目与日常运营的关联及不同点是什么答关联项目的目的是为创造具有某种独特性的新成果，但是，日常运营的根本目的是使用相关项目所产生的成果去开展周而复始的工作而获得相应的回报。既包括21对日常运营的回报也包括对于相应项目工作投入的回报。不同（1）二者的目的与作用不同，项目指的始建设期的全部活动，而日常运营指的是建成后使用项目成果所展开的运营活动。（2）二者的结果与收益模式不同，项目工作的成果是获得创新性的成果，这种成果可能是一次性的，也可能是供日后运营使用的。日常运营工作的结果是使组织通过这种运营活动获得收益和回收项目投入。这种获得收益和收回项目投入的运营工作必须是周而复始持续一段较长时间的，而且是在一定的经营目标或指标的指导下开展的，直到最终达到全部目标或意外终止为止。（3）二者的工作性质与内容不同在日常运营中存在着大量的确定性、程序性、常规性和不断重复的活动，而在项目中则存在较多的创新性、一次性、非程序性和具有某种不确定性的活动。日常运营工作基本上都是重复进行的常规化和程序化得作业。项目中的许多工作都是创新性的。（4）二者的工作环境与方式不同，日常运营的环境是想多封闭的和相对确定的，而项目的环境是相对开放的和不确定的。（5）二者的组织与管理都不同，由于日常运营是重复性的和相对确定性的，所以一般开展日常运营的组织是相对不变化的，因此日常运营的组织多数是基于直线职能制的组织；由于项目是一次性的和相对不确定的，所以项目组织都是相对变化和临时性的，因此项目的组织形式多数是基于合作的团队。同时，日常运营的管理模式以基于职能的管理和直线指挥管理向结合的形式为主，而项目的管理模式主要是以基于过程和基本活动的管理为主。3项目管理是通过应用和综合诸如起始、计划、实施、控制和结束的项目管理过程。4项目管理的知识体系集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。5项目管理的基本特性普遍性、目的性、独特性、集成性、创新性、过程性。6项目管理与日常运营管理不同（1）二者的管理对象不同，项目管理的对象是具体的项目，所以项目管理的主要内容是关于项目的计划、组织、领导和控制。日常运营管理的对象是企业或组织的日常运营，所以日常运营管理的主要内容是关于日常运营的计划、组织、领导和控制。（2）二者的管理原理不同，项目管理是一种基于活动和过程的管理，而日常运营管理是一种基于分工和职能的管理，所以项目管理是按照基于活动和过程的非程序化的管理原理开展的，而日常运营管理是按照基于分工的职能的程序化和结构化的管理原理展开的。项目管理更强调集成管理和团队合作，而日常运营管理更加强专项管理和职能管理。（3）二者的管理方法不同，项目管理的方法是针对项目的一次性和独特性以及项目管理的集成性和创新性等特性而生成的，日常运营管理的方法是针对重复性和经常性以及日常运营管理的职能性和程序性而生成的。（4）二者的管理目标不同，项目管理的基本目标是如何使用最小的成本去按时生成项目的产出物，并且能够使其发挥作用或实现项目的目标。但是日常运营管理的目标是能否正常地日常运营，并且能够收回项目的投资，获得更多的利22润。（5）二者的管理内容不同项目管理包括项目的定义与决策、设计与计划、实施与控制和完成与交付等不同阶段的管理，其主要管理内容包括项目的质量、范围、时间、成本、集成、采购、沟通、人力资源和风险等方面的管理，日常运营管理则包括计划、组织、领导、控制等方面的管理，其主要的管理内容包括供应、生产或服务、销售、人事、财务、物资、信息等方面。（6）二者管理的周期不同项目管理的周期是一个项目的生命周期，相对比较短暂，而日常运营管理的周期是相对长远的，多数企业都希望能够永续经营，期望自己的企业能够通过科学的管理一直能够经营下去。7现代项目管理知识体系及内涵（1）项目范围管理项目范围管理就是在项目过程中所展开的项目“模样和大小”的计划、安排、界定、控制和变更等方面的管理工作。开展项目范围管理的目的是要在项目开始时能很好地界定项目的范围，并在项目实施中很好地控制项目范围，从而确保项目的成功。范围管理的对象包括产出物范围的管理和工作范围的管理。（2）项目的时间管理是指在整个项目管理中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。既包括对时点性指标（进度）的管理也包括对项目时期性指标（工期）的管理。开展项目时间管理的目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作，确保项目能按时完成。这一项目专项管理的主要内容包括项目活动的分解与界定、项目活动的安排、项目活动时间的估算、项目时间计划编制、项目时间计划实施中的监控以及项目时间变更的控制。（3）项目成本管理在项目管理中为确保项目能够以最小的项目成本去实现较大项目价值而展开的专项管理工作。其主要目的是科学正确地确定项目的成本和价值和及时有效地控制项目的成本与价值，从而确保项目成本和价值符合项目预算和要求。主要内容包括项目资源计划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更等。（4）项目质量管理是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所展开的一种项目专项管理工作。项目质量管理既包括在既定成本下如何实现项目功能最大化的问题，又包括如何通过增加较少的项目成本而实现项目功能大大提升的问题。管理的主要内容项目产出物和项目工作质量的计划、质量保障和质量监控等。（5）项目的集成管理是在项目管理过程中为确保各种工作能够很好地协调与配合而展开的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。主要内容有项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。（6）项目的人力资源管理是在项目的管理过程中为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的一种项目专项管理工作。主要任务是对于为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才进行必要的管理。主要目的是对项目所需人力资源进行全面计划、有效获得、科学配置和积极开发。主要内容项目人力资源规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织与建设以及项目人力资源的开发。（7）项目的沟通管理在项目管理过程中为确保及时有效地生成、收集、存储、23处理和使用项目信息和合理地进行项目相关利益主体之间的信息沟通而展开的项目专项管理。其目的是更好地获得和使用项目各种决策所需的信息以便人们能够做出正确的项目决策；也为更好地实现项目相关利益者之间的沟通以消除冲突、确保项目成功。内容包括项目信息需求的确定、项目沟通计划的编制、项目信息的加工与处理、项目信息的使用、项目信息报告以及项目沟通过程管理。（8）项目的风险管理是在项目过程中对于项目的不确定性以及由此而可能造成的项目损失或机遇的一种项目专项管理。其目的在于对项目所面临的各种不确定性和由此引发的项目风险进行识别、控制和管理。主要内容项目风险管理规划、项目风险识别、项目风险定性分析、项目风险定量分析、项目风险对策设计和项目风险的应对与控制。（9）项目采购管理在项目管理过程中为确保能够从项目组织外部寻求和获得项目所需各种商品与劳务的项目专项管理工作。其目的在于对项目所需的物资资源和劳务资源的获得与使用进行有效的管理，从而从资源的供应和使用方面确保整个项目的成功。内容项目采购计划的制定、项目采购工作计划的制定、项目所需资源的寻求、项目资源计划的制定、项目劳务和物资供应商的确定、项目采购合同的订立项目供应来源的寻求项目采购合同的履行、项目采购合同的终结。（10）项目的组