工程项目管理4 （1）

第四章,工程项目的计划,2,第四章  项目计划,制定项目计划,项目计划书,项目管理过程,3,第一节  项目管理过程,过程指产生某种结果的行动序列。项目有五个基本过程：启动、计划、执行、控制和结束。过程之间的联系、过程的可交付成果和子过程。,4,管理过程,启动过程:     确定并核准项目或项目阶段。,控制过程:  定期测量并监视绩效情况，发现偏离项目管理计划之处，以便在必要是采取 纠正措施来实现项目的目标。,收尾过程: 正式验收产品、服务或成果,并有条不紊地结束项目或项目阶段。,执行过程:  将人与其它资源结合为整体实施项目管理计划。,计划过程:    确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标 和完成项   目要解决的问题范围而规划必要的行动路线,5,项目的启动分析项目的需求研究项目的可行性获得客户或主管部门的审批组建项目团队任命项目经理,1、项目启动,6,确定方案，获取授权统一思想，达成共识指导实践确定项目控制，绩效考核的基准,2、项目计划,7,3、项目执行,项目执行内容:工作量,工作进度,工作质量,成本,问题跟踪项目进展范围;变更;关键假设;资源供给;阶段性交付成果;进度;工作时间及任务完成情况;所有的项目总结报告;收集信息范围项目跟追程序:观察,测量,分析,报告,8,3、项目执行,实施阶段性评审状态评审：评审项目的范围、费用、进度、质量等状态。设计评审：检查产品或服务的设计是否满足客户的质量性能要求。过程评审：评价项目的执行情况，看看哪里可以改进。解决问题,9,在项目计划阶段，由于掌握的信息有限；客观条件的变化等，使得项目不能按照预先拟定的计划执行，项目实际结果与计划之间出现偏差，需要及时采取措施，减少出现偏差，即为项目控制。内容范围变更控制进度控制费用控制质量控制合同控制风险控制,4、项目控制,10,项目移交评审将项目的最终结果移交给其使用者。项目合同收尾是对照检查合同的各项条款，逐一关闭这些要求的过程。项目管理收尾收集、整理、归档项目文件；重新安置或处理项目设备、材料及其它物质资源；明确项目后续工作的负责人；重新安排项目人员的工作；总结经验教训；嘉奖小组成员；庆祝项目结束；,有始有终 欢庆成功,5、项目收尾,11,6、建立项目文档（组织过程资产）,为了保证文档版本的一致性，在项目执行之前就要对文档的输出格式、文档的描述质量、文档的具体内容、文档的可用性进行明文规定，并且要求所有的项目管理人员严格按照规定的要求输出、记录、提交文档。项目经理应事先在项目小组内部指定专门的文档管理员，对于符合质量要求的文档，统一由文档管理员管理；对于不符合要求的文档，全部退回文档输出责任人重新处理。,12,项目总结报告,13,第二节、项目计划书,项目计划的概念：  根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划的作用：  计划好工作现在，再按计划去做。项目计划的内容：项目计划工作流程：,14,第二节、项目计划书,需要做什么? 什么时间做? 谁去做?       做这些事情需要那些东西?花多少钱去做?应该做成什么样子?可能会出现那些情况,出现这些问题该如何对付?如何进行信息交流?如何处理项目的变更?,15,项目计划书的内容,(1)项目目标表明实施项目最后需要达到的结果。     应符合原则（SMART)具体S(specific)可测M(measurable)得到项目各方的认同A(agreed)现实R(reality)有时限T(timely),16,项目计划书的内容,(2)项目范围说明书包括工作分解结构图，对项目目标及主要交付物，及实现项目交付物所需进行的具体活动,项目的约束条件与假设前提等；(3)项目进度计划包括主要里程碑，工期估算以及甘特图；(4)项目的预算所需资源的成本估计，费用分配；(5)人员组织计划组织结构图，人员管理计划，责任分配矩阵；(6)项目质量保证计划包括作业指导书，图纸、技术参数、功能特性等；以及评审、测量、验收标准；,17,项目计划书的内容,(7)项目风险管理计划风险识别、评估、风险应对策略；(8)项目沟通管理计划沟通的内容、方式、频次、时间、地点等；(9)采购管理计划什么物品或服务，采购的技术要求，何时需要；(10)项目变更控制计划包括项目变更控制委员会名单及工作权限与程序；  另外，还有一些辅助材料，如项目授权书，技术文件，图纸，设计说明书及商务协议等。,18,第三节 制定项目计划,项目计划是项目未来的行动方案，是执行项目的蓝图。“凡事预则立，不预则废”,充分而详尽的项目计划，对于项目有效实施的指导作用有重要的意义。指导项目执行明确项目目标与基线要求；便于项目利益相关者沟通，达成共识；对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；计划是管理的核心，  而控制是计划得以顺利执行的核心！,19,第三节 制定项目计划,项目进度计划的编制,A,B,项目费用计划的编制,20,一、项目进度计划的编制,编制项目计划的相关人员：     项目经理    职能部门    技术人员    项目管理专家    参与项目工作的其他人员,21,步骤一 项目描述,内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者：项目管理办公室或项目主管人员。,22,项目描述表格的主要内容,项目名称项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述,工作规范 所需资源估计 重大里程碑  项目主管审核意见,23,24,步骤二 项目分解,目的：明确项目所包含的各项工作内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程,25,编制WBS的几种方法,基于功能（系统）的分解结构基于成果（系统）的分解结构基于工作过程的分解结构,26,步骤三 工作描述,目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容依据：项目描述和项目工作分解结构结果：工作描述表及项目工作列表,27,工作(任务)描述表,28,工作列表包含的内容,29,步骤四 工作责任分配表制定,目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。结果：工作责任分配表,30,责任分配表,31,波音XX项目责任分配表 (I-总指挥;G-主要负责人;S-次要负责人;A-审批;F-监督人;E-意外事件处理人 ),32,责任分配表 ( 负责    审批    辅助    承包    通知),责任者,33,步骤五 工作先后关系确定,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。原则：,34,工作之间的先后关系类型,工作之间的关系分为四种类型：  结束到开始的关系           结束到结束的关系  开始到开始的关系           开始到结束的关系        在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,35,样板网络,一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。,36,步骤六 绘制网络图,网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式：单代号网络计划图双代号网络计划图,37,单代号网络计划(示例),38,双代号网络计划(示例),A,B,C,D,E,F,39,步骤七 工作时间估计,作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,40,确定工作时间的主要方法1/2,专家判断：即邀请相关方面专家来判断执行项目各项活动所需要的时间。工作时间的估计常常相当困难，一般很难找到一个通用的计算方法，此时历史的经验和信息就显得尤为重要。（德尔菲法就是一种最典型的专家判断方法）类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。资料统计法：根据行业部门颁布的行业标准或定额，从而计算出工作的历时时间。,41,确定工作时间的主要方法2/2,经验公式法：      估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络        期望时间  t(a+4m+b)/6,42,工期估计示例,43,步骤八 进度安排,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制,44,进度安排所依赖的有关资料和数据,项目网络图        工作延续时间估计        资源需求资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响是一个特别的资源。限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。,45,项目进度安排的工具和技术数学分析,关键线路法CPM：关键线路法是可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。计划评审技术PERT：PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、最可能时间m及最长时间b，然后按照分布计算工作的期望时间t。PERT通常使用的计算方法是CPM的方法。,46,项目进度安排的工具和技术工作时间的压缩,工作时间的压缩是为了缩短项目工期的一种特殊情况，通常是由于遇到一些特别的限制或者是其他进度目标的要求。延续时间压缩的技术主要包括：     费用交换：在进度和费用之间往往存在一定的转换关系，这里的目的是寻求压缩进度所需追加的最小费用，或者在最佳费用限额确定下如何保证压缩的工期最大，寻求工期和费用的最佳结合点。     并行处理：对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行，当然这种转换容易带来一定的风险。,47,项目进度安排的成果项目进度,内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示.尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。,48,项目进度的表达形式带有日历的项目网络图,49,1,6,8,9,3,11,2,4,5,7,10,12,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,A,B,C,D,E,F,G,H,项目进度的表达形式时间坐标网络图,50,甘特图计划,甘特图又称条线图或横道图。这种方式早在世纪初就开始应用和流行，主要用于项目计划和项目进度的安排；甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容；甘特图的特点是直观易懂，便于各级管理人员识别；,51,甘特图,52,跟踪甘特图,53,结合网络计划参数的甘特图计划,54,里程碑计划项目进度计划的表达形式,里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。它显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。,55,项目开始,可测量的挑战性目标,通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解,有哪些里程碑为什么有里程碑出现里程碑频率有多大,里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目有轻度界入的人可以一目了然的进展（如：开一个新厂房，系统上线，产品出台等）里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程碑由结果驱动可用较客观的方法跟踪实际项目相对于计划进展的情况里程碑将对项目细分成较小，更易于管理的板块里程碑驱动项目团队组织和计划流程里程碑的所有者会觉得其职责明确里程碑的数量和时间安排取决于具体项目一个经验之谈是：里程碑的间隔应在1-3个月之间,56,三峡工程重大里程碑及其主要提交成果,1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。,57,波音公司XX项目的里程碑图,58,2008北京奥运会大事纪录表,2001年7月13日，在莫斯科举行的国际奥委会第112次全会投票选举北京为第29届奥林匹克运动会举办城市。 2001年12月13日，第29届奥林匹克运动会组织委员会（简称北京奥组委）正式成立。 2002年7月13日，由北京市政府和北京奥组委共同制定的北京奥运行动规划正式公布，提出了“新北京，新奥运”两大主题和“绿色奥运，科技奥运，人文奥运”三大理念。 2004年8月29日，在雅典奥运会闭幕式上，北京市市长、北京奥组委执行主席王岐山从国际奥委会主席雅克罗格手中接过奥运会会旗，标志着奥运会进入北京周期。2004年9月21日，北京奥运会“倒计时钟”在天安门广场正式启动。,59,项目进度的表达形式项目计划表,60,分阶段、多层次的计划,1层概要计划2层中间层计划3层详细计划4层短期的详细工作计划,61,62,项目进度安排的成果细节说明和进度管理计划,细节说明：对于项目进度的支持细节至少应该说明有关的假设和约束，此外还应包括各种应用方面的详细说明，例如：    对于建筑项目多数情况下应该包括各种资源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划。    对于电子项目：通常主要包括资源直方图。进度管理计划:主要说明何种的进度变化将应给予处理，可以是正式的或非正式的、详细的说明或基本的框架，它是总项目计划的辅助说明。,63,小  结,凡事预则立，不预则废，进度计划安排是整个计划核心基础；科学的计划进度编排方法提高了进度计划制定的严密性；网络进度计划与甘特图计划等进度表达方式有助于目标实现计划过程的可视化管理；,64,二、项目费用计划编制,项目的费用计划是实施项目费用管理和控制的主要依据。项目费用计划是指进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算等方面的管理过程和活动。项目费用计划一般包括资源计划（Resource Planning）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。费用估算（Cost Estimating）：估计完成项目工作所需资源的费用。费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。,65,1、资源计划,资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总成本。,66,1、资源计划,编制资源计划的依据工作分解结构WBS项目进度计划历史信息范围说明书资源库的现状组织的政策项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期 。,67,1、资源计划,资源计划的方法标准定额法根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计划。工料测量法这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。统计资料法包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的统计资料进行项目资源计划的方法。数学模型法像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。,68,资源计划的工具（资源矩阵）,69,资源计划的工具-产品开发项目的资源需求表,70,资源计划的工具-资源甘特图,方法学家明确需要设计课程评价设计测试课程课程专家明确需要定义要求设计课程评价设计开发科学课程开发数学课程测试课程印刷分销评估员评价设计测试课程科学专家设计课程开发科学课程数学专家设计课程开发数学课程印刷设备印刷分销计算机主机测试课程,1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11   12   13   14   15   16   17   18   19   20   21   22   23   24   25,时间(周),71,资源计划的工具-人力资源负荷图(计划),72,资源计划的工具-人力资源负荷图(实际分配),73,资源计划的结果,资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映,74,资源计划总结,75,2、 费用估计,费用估计指的是预估完成项目各工作所需资源（人、材料、设备等）的费用的近似值。费用估计应当注意费用估计应该与工作质量的结果相联系。费用估计过程中，亦应该考虑各种形式的费用交换。,76,2、费用估计,费用估计的主要依赖的资料工作分解结构WBS资源需求计划资源价格工作的延续时间历史信息会计表格,77,2、费用估计,费用估计的工具和方法类比估计法参数模型法从下向上的估计法从上往下估计法计算工具的辅助,78,费用估计的工具和方法,类比估计法通常是与原有的类似已执行项目进行类比以估计当期项目的费用。适用于项目成本估算精确度要求不高的情况。特点简单，易行。精确度不高。,79,自下而上估算法（工料清单估算法）这种技术通常首先估计各个独立工作包的费用，然后再汇总从下往上估计出整个项目的总费用。特点在执行过程中可减少对预算的争执和不满要保证所有的任务均要被考虑到上下级之间会陷入博奕怪圈,费用估计的工具和方法,80,从下向上的估计法(示意图),81,从上往下估计法(示意图),82,参数模型估算法它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。                   Y=E*CY:新项目（或活动）所需成本估算值E:项目特征参数（通过历史成本数据分析