工程项目管理

1,项目管理,2,前   言讨论“项目管理”的意义,“教育一个人的方向将决定这个人的未来。”    柏拉图我们关注的重点在于“项目管理”理论本身，从中找到一个方向，而不是它的立即效益。,3,什么是项目？,4,什么是项目？,PMI最新定义：“项目是为完成某一独特的产品或服务所作的一次性努力”。这是一个很精确的定义，符合定义的是项目，否则不是。项目的基本特性：      1） 项目是过程，不是项目产品本身。建设工厂的过程是一个项目，建成的那座工厂本身不是一个项目。项目与项目产品不是一个概念。    2） 独特性，任何项目都不可能完全相同。    3）一次性和非重复性。重复的生产活动不是项目；制造汽车、电视机不是项目。    4） 临时性，有明确的开始和结束时间。项目成立项目就存在，结束就不存在。    5）系统性，渐进地完成，既不能打打停停，也不能推倒重来。                *  工程项目具有广义项目具有的所有基本特性。,5,什么是管理？,6,管理：指挥（指导）和控制组织的协调的活动。 （ISO9000（DIS） ：2000）Management    coordinated activities to direct and control an organization,什么是管理？                        1/2,7,什么是管理？                         2/2,管理：组织和指导他人共同完成组织目标的过程。,8,什么是项目管理？,9,什么是项目管理？,项目管理是指：在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目的目标。对工程项目管理强调两点：- 工程项目管理不是单纯的管理设计、采购、施工、开车。- 工程项目管理真正含义是管理项目的启动、策划、组织实施、控制和收尾。,10,项目管理的内容完整、准确的归纳，有九个方面的内容（37个过程）涉及多种学科,11,项目管理是什么学科？,12,项目管理是什么学科？项目管理涉及的学科,13,项目管理是什么学科？,管理既是一门科学，又是一种艺术。管理的核心是处理好人际关系。管理学原理杨文士编,14,项目管理是什么学科？,项目管理是一门艺术，不是科学。Project Management is an art, not a science.        -Mark Duvel,15,建设项目的生命周期,16,建设项目的生命周期,生命周期: life cycle    产品系统中前后衔接的一系列阶段，从原材料的获取或自然资源的生成，直至最终处置。GB/T 240401999   idt ISO 14040：1997  环境管理  生命周期评价,17,建设项目的生命周期,单项工程项目周期的四个阶段,19,项目管理过程及相互关系介绍,20,项目管理过程,战略策划过程           满足顾客要求、规定项目过程、注重过程质量和产品质量、营造质量环境持续改进实施管理过程          制定项目计划、协调各方关系、管理和控制、组织移交1. 范围有关的过程      顾客要求的确认、活动确定、活动控制2. 时间有关的过程      周期估算、进度确定、进度控制3. 成本有关的过程      成本估算、预算、成本控制4. 资源有关的过程      资源策划、资源控制5. 人员有关的过程      组织结构、人员分配、团队发展6. 沟通有关的过程      沟通策划、信息管理、沟通控制7. 风险有关的过程      风险识别、风险评估、风险控制8. 采购有关的过程      采购策划、承包方评价、合同控制,21,项目管理过程之间的关系,22,图1- 4  项目管理过程和过程组,项目管理过程中的主要工作,23,设计、采购、施工进度交叉曲线,工程项目管理的相互关系,25,项目管理的目标,26,项目管理的目标（追求最佳目标值）,27,项目管理的目标The aim of the Project Management（追求最佳质量）,28,项目管理的目标（追求最大效益）,29,提高内部管理水平的需要。适应环境变化的需要。信息、经验、教训积累的需要。,企业为什么需要项目管理？,30,企业为什么需要项目管理？1、提高内部管理水平的需要,公司内部必然存在两种类型的工作：      Operation（运行） & Project（项目）两种类型工作的共同点：1、由人来完成的；2、都受到资源限制；3、都需要按计划执行并受到控制。,31,两种类型工作的不同点：“运行”是一种持续的、重复的工作。必须是稳定的、完善的。“项目”则具有临时性、独特性的特征。必然是一个不断优化的过程。,企业为什么需要项目管理？1、提高内部管理水平的需要,32,今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路。项目管理方式已被实践证明能够适应变化的市场，能够实现重组资源、迅速变革的需要是一种行之有效的管理方法。（详见下页）,企业为什么需要项目管理？2、适应环境变化的需要,33,企业为什么需要项目管理？ 2、适应环境变化的需要（四角分析法）,能力支持策略、策略支持目标、目标适应市场变化，管理为其他三项提供保障。企业应该尽最大努力做到以上四点的匹配，就能够发挥最高效率。,34,项目信息与经验教训是非常宝贵的财富。一个项目完成，除了实现预定目标外，还应包括从该项目获得的经验教训和项目信息档案，以积累相关知识，备未来项目所用。经验教训：如果没有一套科学的项目管理方法体系并对经验教训信息进行不断的总结，我们将很难实现公司范围内的纠正和预防措施建立，也不能够实现教育员工的目的，不得不屡次面对财富的流失和居高不下的项目成本。（10年的经历可能只是一次经历的10次简单重复！） 项目信息档案：项目已经存在了几千年，仅就近几十年来看，各行各业的项目信息沉淀又如何呢？由于缺乏信息的积累，造成了大量项目管理方面的重复性工作和屡次出现的错误，无形中提高了项目成本。 （不可预见成本增加多少？可控成本增加多少？项目管理费用多少？因供货和设计延误造成贷款利率增加多少？P3project2000.）,企业为什么需要项目管理？3、信息、经验、教训积累的需要,35,动态组织更为开放和灵活，任务与职位并不严格界定，允许人们因地制宜，适时调整。沟通交流是多角度的，它包含了更多的信息、建议和解决问题，而不是充斥了命令和决议，更加适合于创新。,企业为什么需要项目管理？4、管理创新的需要,36,企业为什么需要项目管理？5、企业内部信息交流的需要,等级管理下信息状态,37,企业为什么需要项目管理？5、企业内部信息交流的需要,项目管理下的信息状态,38,企业项目管理的组织,39,组织形式的重要性：项目组织作为完成一个项目主要工作的相关利益主体，所起的作用是非常重要的，而项目组织的结构类型设计直接关系到项目完成的质量。项目组织结构：可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、项目型、矩阵型三类。,项目管理组织,40,项目管理组织建立原则,1、有利于强化责任。（100人插手，没有人沾手）2、有利于简化流程。（9000文件有效的确认）3、有利于提高协作能力。4、有利于创新。（随目标需要、环境需要灵活变化）5、有利于培养未来经理人才。,41,项目管理组织模式的演变和发展,42,企业项目管理的组织,43,企业项目管理的组织,44,企业项目管理的组织,45,矩阵式管理的优势,项目矩阵管理4个方面优越性：1、有利于公司和项目技术水平的提高。常设性专业部门是各专业的技术中心，可以对项目能提供技术支持，使每个项目的专业技术水平达到公司的水平。 2、有利于人力资源的有效利用。可以根据多个项目人力需求的变化进行有效的调配。3、有利于确保项目的进度和质量。4、有利于项目合同的履行。项目管理组织是专门为项目的实施而组建的，能自始至终连贯的对项目实施管理和控制。,46,国外工程项目管理组织的组建方法介绍（1/2）,国外工程项目管理使用“两层分离”的运作模式：依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），简称PMT。管理层中的大部分职员（尤其是重要岗位）均来自公司总部有关部门的长期雇员，次要岗位（如秘书等）都是临时向社会招聘。PMT受控于公司总部合同部、工程部（包括计划、材料控制、包括施工技术、 QC、安全、施工管理）。,47,项目管理层一般只设到监工（SUPERVISOR）这一级。劳务层从工头（FOREMAN）到技术工人直至帮工则全部向社会临时招聘，并随着工程的进展随时招聘和解聘，从不多养一个闲人。形成了相对固定的项目管理层和永远是动态地在各项目、各公司间自由流动的劳务层这样一个优化的两层分离运作模式。,国外工程项目管理组织的组建方法介绍（2/2）,48,项 目 经 理,49,项目经理条 件,5项基本条件：1具有进行计划、指导、控制和评价项目实施各项活动的能力。并能协调与项目有关的公司内部各部门的工作。2对项目实施过程中出现的问题能准确的做出判断，并能提出解决办法。3对项目实施过程中潜在的问题能及时预测，并能提出预防措施。4善于计划和利用自己的时间，把时间集中于处理最重要和最关键的问题上。5对设计、采购、施工和其他项目实施有关的任务有一定程度的了解，尤其是对项目实施各阶段之间的衔接和联系应作到心中有数。,50,项目经理四项职责,计划：项目经理是项目计划的主要制定和决策者，并负主要责任。计划职责主要是：与项目成员就目标进行沟通交流，一起制定实现项目目标的各项具体计划和集成计划。组织：项目经理负责进行项目团队的组建，授予成员相应的权力。主要职责是：努力为项目实施获得足够的人、财、物等资源，并使人与事得到合理的配置。领导：通过有效的沟通和激励，使所有成员共同完成项目目标，主要职责是：运用职权和个人魅力去影响他人，利用有效的沟通，及时地激励，正确地解决各种矛盾和冲突，使成员都能全身心地投入工作。控制：控制就是将计划与实际进程比较，发现问题，及时纠正，以保证项目计划的有效实施。主要职责是：全面对项目进行监控，及时掌握项目实际进展和出现的偏差，采取措施纠正，使项目工作处于受控状态。,51,项目经理应承担的三大责任,1、项目经理要向公司的管理层负责。公司管理层通过授权方式，责成项目经理负责项目的实施管理，同时对项目的实施寄予了一定的期望。这种期望可能是：. 赢取既定的利润；. 赢取期望的市场美誉；. 为其它项目的实施树立榜样或总结出成功经验。项目经理有责任通过对项目实施的严格、科学管理达到公司管理层的期望。,52,2、项目经理要向客户负责。在客户签署购房合同的时候，就对工程设置了预期的目标，这种目标可能是：实现产品的预期功能和性能，提升客户自身的业务能力或效率或满足客户生活需要。项目经理要通过对项目实施的有效管理，使实施的最终结果能满足或超出客户的期望。,项目经理应承担的三大责任,53,3、项目经理要向项目团队成员负责。项目经理需要在项目实施过程中发挥自己的领导能力，为项目团队成员营造合适的工作环境和工作氛围，使团队成员可以高效地发挥自身的潜力，并同时通过参与项目实施进一步提升团队成员的能力。,项目经理应承担的三大责任,54,项目管理与工程监理的区别,55,性质：监理是委托关系。权力：监理是授权关系，不授则没有。责任：监理只赔偿监理费的全部损失（除掉税收）。,项目管理与工程监理的区别,56,项目管理与工程监理的区别1. 管理范围不同,工程监理注重的是：在业主委托的范围内，该做什么，不做什么；属于施工阶段行为。项目管理注重的是：     确定并控制应将哪些工作包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。全面、详细地为满足目标客户的需求，清晰地定义出明确、可行、具体及可以度量的项目目标。,57,工程监理：重点在施工现场的组织和协调，相对项目整体进度控制属于“微观”控制。（设计、施工、供应之间）项目管理：                            定义项目范围、活动顺序、项目总体进度编制、项目的进度控制。“项目进度”要明确：what?  who?  Time?   Cost?。    “进度控制”：在有多家监理公司时更应细分计划，宏观控制。,项目管理与工程监理的区别2. 进度控制范围不同,58,成本管理角色不同工程监理：投资控制工作主要在施工阶段，此刻已经没有多少可以节省投资的空间了。项目管理：成本控制覆盖整个项目生命周期，可以有效的在项目前期可研策划和设计过程等关键阶段发挥作用。（见下图）,项目管理与工程监理的区别3.投资控制重点阶段不同,59,项目管理与工程监理的区别3.投资控制重点阶段不同,60,企业的项目化管理,61,企业项目化管理的定义,将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。,企业项目化管理的分布,63,企业项目化管理的背景,企业的运作目的是把资本和原料转化为最终产品和服务。其中，获得竞争优势的条件在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。多达50%企业在以项目的形式对资源进行专业化的项目管理。高效的整合研发、营销、创新以及企业经营的纵向一体化或是横向一体化。企业项目化管理已经上升为一种企业管理思想和操作化模式。,64,企业项目化管理的组织,企业项目管理运作程序,66,1、企业的项目管理由总经理领导下的“项目委员会”协调各职能部门完成。2、“项目委员会”的任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。3、项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议。规定项目管理工作程序和具体方法。4、采用表单的形式对立项、项目关键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面进行统一的控制。,企业项目化管理的支持体系,67,1、通过项目化活动，是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步、管理水平的提升及产品从R&D到客户手中的速度更快，成本更低。2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工责任的提高和工作改进的效果更好。3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。                          （接下页）,项目化管理对企业管理的改善1/3,68,4、这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，有利于形成强调团队和相互支持的企业文化，降低了每个项目的执行成本。5、员工在参与项目过程中可以学会怎样定义一个清楚的目标。责任的落实解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象。进度和成本的评估，改善了企业原来粗放的计划方式。6、培养了风险管理意识，项目团队在开始前就评估可能对项目产生影响的因素，并制订应急计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式。,项目化管理对企业管理的改善2/3,69,7、在矩阵式结构中，项目经理对项目的结果负责，有效的加强了管理者的责任心和责任感。8、项目经理有机会通过多次领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验