410-某火电建设公司人力资源战略报告(doc 80页)

蓝巢事业人力资源战略报告（THEREPORTOFHRMSTRATEGYFORLAUNCHENTERPRISE）北京伟业功成人力资源管理顾问公司（2006年8月9月）蓝巢事业人力资源战略报告目录第一章蓝巢人力资源战略的框架界定第一节蓝巢人力资源战略的构建框架第二节蓝巢人力资源战略的事业战略前提第三节蓝巢人力资源的战略性主题第四节蓝巢人力资源管理理念第二章基于战略业务单元的人力资源战略分析与设计第一节火电建设施工业务的人力资源战略分析11、主业的战略要点/能力要素的分析12、主业的人力资源管理基本模式13、人力资源管理功能模块的设计策略第二节运维检修业务的人力资源战略分析21、运维检修业务的战略要点/能力要素分析22、运维检修业务的人力资源管理基本模式23、人力资源管理功能木块的设计策略第三节投资业务的人力资源战略分析31、投资业务的战略要点/能力要素分析32、投资业务的人力资源管理基本模式33、人力资源管理功能木块的设计策略第四节PMC业务的人力资源战略分析41、PMC业务的战略要点/能力要素分析42、PMC业务的人力资源管理基本模式43、人力资源管理功能木块的设计策略第三章蓝巢人力资源管理三大机制专题一人力资源共享流动机制专题二人力资源竞争优化机制专题三核心人力培育开发机制第四章人力资源系统的战略性建设第一节人力资源系统的战略性功能定位第二节人力资源系统的服务性功能定位第三节人力资源专业人员的功能角色开发第四节人力资源系统的组织运行设计时间表结语蓝巢事业人力资源战略报告第一章蓝巢人力资源战略的框架界定第一节蓝巢人力资源的构建框架人力资源战略（HRSTRATEGY）即基于企业层面的战略性前提（RIGHTPRECONDITION）明确企业的人力资源战略主题（RIGHTTHINGS）；并通过明确这些主题的目标导向（RIGHTGOALS）、设计原则及基本过程RIGHTPROCESS而提出的人力资源解决方案和系统性纲领。在这个纲领的指导下进行人力资源管理系统的构建与更新，以使企业的人力资源系统具有落实企业战略、提升企业能力及增强企业竞争优势的战略性功能。基于以上对人力资源战略内容范畴的界定，我们构建蓝巢人力资源战略的框架如下图所示本章导言本章在第一节中提出了蓝巢人力资源战略的构建框架，明确了人力资源战略的范畴和构建思路。从第二节到第三节则基于该框架分别就整个事业的战略背景和战略性前提做出梳理，并基于事业战略性问题提取出了人力资源战略主题，完成由事业战略主题到人力资源主题的思考过程。最后在第四节中提出了事业的人力资源管理理念作为整个事业人力资源管理的根本性原则。战略性人力资源主题企业战略企业构架企业文化PRECONDITION公司层面“三位一体”的战略性前提通过人力资源管理过程进行企业能力的开发与建设构建基于战略性前提的人力资源系统机制COMPETENCYBUILDINGDEVELOPMENTFUNCTIONMODULESOFHRM能力与机制的互动的匹配系统（FIT）能力分析机制构建能力要素系统分析解决方案、系统分析蓝巢人力资源管理理念基于模式的人力资源管理模块设计人力资源系统运行机制设计基于业务单元的人力资源管理模式可见，我们的人力资源战略构建经历着这样一个过程由企业层面的战略主题提取出人力资源战略主题，这是明确人力资源系统要解决的问题或者要做的“正确的事”，这些主题将涵盖有关能力和机制的内容，并就“怎样正确地做这些事”提出正确的导向、准确的原则和关键的过程方式。同时，我们将以蓝巢的战略业务模块作为整合这些人力资源战略主题、进行能力分析及人力资源系统设计的基本单元，也就是将一系列问题的分析与解决都归到事业的战略业务中去表达，这样将形成一个清晰、完整的具有业务针对性的人力资源战略分析全景（分析写作格式如下）。可见，我们的人力资源战略报告会给企业提供人力资源管理理念（4大根本原则）、基于业务单元的人力资源模式和模块设计（4大模式5个模块）、人力资源运行机制（3大机制），最后并就人力资源系统的战略性建设提出4个方面的建议。“4（45）34”的建议结构构成了蓝巢人力资源战略的主体内容。在报告的最后，我们基于对业务单元的战略梳理画出了系统的时间表。蓝巢业务单元（火电施工建设业务、运维检修业务、投资业务、PMC业务）该业务的战略主题/能力要素分析从能力和人力资源管理的角度去分析该业务的战略性主题明确人力资源管理基本模式基于以上的分析明确适合该业务的人力资源管理最优模式的基本导向人力资源各模块的设计导向与原则基于以上明确了的人力资源管理模式，分别就甄选招聘、培训开发、绩效考核、薪酬管理、职业生涯开发与管理5个模块的设计思路进行梳理，提出正确的设计导向与原则。经过战略分析、能力分析基于业务单元提出模式和模块设计之后，我们再超越业务单元，提出几大人力资源管理机制；机制是模块的综合应用系统，我们拟提出三个机制人力资源共享流动机制人力资源竞争优化机制核心人力培育开发机制第二节蓝巢人力资源战略的事业战略前提上一节界定的人力资源战略框架中，首先明确了人力资源战略需要有正确的企业战略前提作为基础，蓝巢人力资源战略是基于蓝巢事业战略而生的。因此，明确和梳理企业层面的战略主题是构建人力资源战略的一个前提性步骤。蓝巢事业战略为人力资源战略提供了基础背景蓝巢事业战略基于新的产业形势，进一步明确了事业的战略总目标“1510”；清晰了事业的业务结构“干”字形业务结构，包括火电建设施工业务、运维检修业务、投资业务、PMC业务及EPC愿景业务；并就每个业务的发展目标及解决方案都做出了系统性的分析和梳理。人力资源战略正是在这样的战略背景下进行构建的，因此它的先导一定是事业战略。基于战略业务单元的事业战略主题如何让这许多关于事业层面战略的内容发挥出对人力资源战略的先导作用呢我们就需要在丰富的内容中提取出关键性的事业战略主题；如何提取这些主题呢同样，同分析事业战略时一样，我们以业务单元为单位，来提取事业层面的战略主题。这些关键性的主题包括火电建设施工业务的关键性战略主题1产业状态电建产业是一个具有周期性波动的“好产业”，未来35内在增量上会基本处于井喷放量的状态；井喷结束后，其存量基数也是巨大的；2市场开拓能力的充分发挥基于井喷的机遇，企业选择了挑战极限的市场策略，这对本来已经基础很好的主业市场能力提出了更高的要求；3施工产能的有效提升为了实现市场目标，企业必须关注产能的提升，这对项目运行的方方面面改进提出了要求，其中人力资源能力是最主要的瓶颈。运维检修业务的关键性战略主题1产业状态目前国内运维检修业务并没有实现产业化，蓝巢应该积极运作把运维业务当作产业来做；持续性的增量和巨大的电力建设基数为运维检修的业务量提供了丰厚的基础；目前该业务处于启动阶段。2构建蓝巢运维检修业务的运作模式蓝巢选择了积极地启动运维业务，成立了企业实体。但更关键更紧迫的问题在于及时有效地开发出蓝巢做运维检修的系统模式基于技术、基于管理、基于规模等各种导向的明确，以及有关战略性合作的规划、选择与设计等。3积极挖掘业务市场通过高端、中端、低端等多层面市场运作，尤其开发高端切入的能力，大力开拓运维检修市场使潜在的市场容量之于蓝巢显性化；4有效获取人力资源能力明确蓝巢运维人力资源的能力获取、组织与使用模式，建立与蓝巢运维检修运作模式相匹配的人力资源管理模式。投资业务的关键性战略主题1业务状态投资业务为事业各业务单元的整合提供了资本纽带和平台，在企业改制过程中也发挥着重要的资本平台功能；目前事业投资业务的运行以稳健为基本原则，在“内化”、“外投”及“飞跃”的三种模式中基本处于第一种模式；2培育和激活专业化能力培育，即开发和提升资本运作的专业化能力，通过人力资源机制来建设开发蓝巢的资本运作专家队伍；激活，即充分发挥专业化能力，大力激活资本的力量，充分利用资本运作来提升事业及股东的价值；3走上市之路走上市之路是该业务的一个具体操作导向，这是实现事业及股东价值提升的有效手段4规范和优化控股治理模式蓝巢投资公司投资、控股成立了一些实体公司，建立并规范对这些公司的控股治理模式也是该业务的重要任务。PMC业务的关键性战略主题1业务状态种子业务，是将企业的项目管理能力进行积累、集中提升和开发的业务平台，也是将业务模式向EPC高端提升的平台，还是集中企业项目管理核心人才的平台。在该业务整体产业状态不甚明确的情况下，蓝巢成为打造PMC业务的先行者，我们需要真正以PMC模式进行运作的项目作为突破；2深度开发项目管理专业化能力深度开发项目管理的专家和专业化能力，开发有关项目管理的模板化、标准化咨询工具及产品，打造蓝巢PMC专家团队是PMC业务进行能力建设的主题；3整合上游相关资源的能力由于PMC业务是一个提升平台，因此需要积极地整合产业链上游的资源，获取与上游机构进行战略性合作的机会与能力；4构建专家型团队的人力资源管理模式PMC能力的最根本载体就是我们的项目管理专家，以咨询项目的形式进行团队运作；培育专家、打造团队，构建知识性专家团队的人力资源管理模式。第三节蓝巢人力资源的战略性主题上一节我们基于事业的业务单元梳理了各单元的关键性战略主题，其中一些内容已经涉及了人力资源的问题，在本节我们将进一步将这些问题聚焦到人力资源方面上来，列出蓝巢的人力资源战略性问题。火电建设施工业务的人力资源战略性问题基于工程项目的最优人力资源管理模式是怎样的在最优的人力资源管理模式下，人力资源管理的各功能模块设计需要有怎样的具体性导向怎样通过人力资源管理机制来激发并充分发挥企业的市场能力怎样通过人力资源管理机制来提升项目施工的产能运维检修业务的人力资源战略性问题蓝巢运维检修业务人力资源管理的基本模式是怎样的在明确了基本模式之后，人力资源管理各功能模块需要怎样的具体设计投资业务的人力资源战略性问题如何培育投资业务的专业化能力如何激活投资业务的专业化能力，从而大力激发资本的力量提升股东价值需要怎样的人力资源管理模式和具体的模块设计来支撑PMC业务的人力资源战略性问题蓝巢PMC的人力资源管理模式是怎样的怎样通过人力资源具体模块的设计来深度培育PMC的专家能力怎样通过人力资源管理机制来促进整个PMC团队的能力向产业链上游提升回答这些人力资源问题都需要基于业务的战略导向，来进行人力资源系统的全面梳理。梳理出来的导向、原则及基本过程方式，就构成了针对问题的人力资源解决方案。对这些问题的分析和回答我们将在第二章中来完成。第四节蓝巢人力资源管理的根本原则在这里我们所提炼的蓝巢人力资源管理的根本原则，是基于事业整体、超越业务单元的层面来提出的指导人力资源管理的根本性纲领，这些高层面的原则是具有较强的概括性和持续性的理念。人力资源战略的目标和具体设计导向可能是会随战略环境和事业战略的改变而变化的，而人力资源管理的根本原则却是相对稳定和持久的。蓝巢人力资源根本要体现三个层面的内涵要求第一，人力资源管理根本原则以蓝巢人哲学有关人的根本理念为基础；第二，人力资源管理根本原则与人力资源战略框架具有内在一致性；第三，人力资源管理根本原则对具体模块的设计有最基础的指导性。基于以上的三个层次，蓝巢人力资源管理的根本原则包括蓝巢事业以“人才为根”为人力资源管理的最高理念蓝巢人才是蓝巢事业的根基，有能力、可信赖的蓝巢人是事业发展的动力根源，使每个员工发展成为有能力、可信赖的优秀人才也是事业发展的根本目标；人的成长即是事业发展的基础也是事业发展的归宿。“人才为根”是整个事业哲学核心价值观之一，也是体现蓝巢人力资源管理人本内涵的根本原则。良好的品德是成为蓝巢人的必要条件仅仅有能力而没有品德的人不会成为合格的蓝巢人，也决不是蓝巢需要的“人才”。“可信赖”不仅仅来自于“有能力”，更来自于高尚的品德。良好的品质是蓝巢人人格基础的必然要求。建立“能力与机制高度匹配”的人力资源管理体系是系统构建的总导向“能力与机制”高度匹配是与蓝巢人力资源战略框架相一致的导向原则。“能力”即为有关人本身的线索，事业要发展人，是要着重开发和提升人的素质与能力，从而使个人的能力汇聚成事业的能力，使个人的价值凝聚成事业的价值；“机制”即为人力资源的系统体制和系统功能，“匹配”即是要求蓝巢的人力资源系统要支撑人力资源能力以至企业能力的提升。以“六化原则”为人力资源功能设计与实施的基本导向“六化”即“人才标准多元化、选人机制公平化、分配机制市场化、激励机制人性化、考核机制科学化、培训机制体系化”，它为蓝巢人力资源各功能模块的设计与实施提供了基本导向。第二章基于战略业务单元的人力资源战略分析第一节火电建设施工业务的人力资源战略分析11、火电建设业务的战略要点/能力要素分析火电建设业务是蓝巢事业的主业，也是我们的“现金牛”业务。我们认为，从我国宏观的经济、政策背景，从电力产业的中观发展状态，从企业自身微观的具体发展状态来看，火电建设主业是我们应该持续做大做强的战略性核心业务，并且力争在35年的井喷机遇期内做到占全国15的市场份额，实现年均30亿左右的合同额目标。此外，蓝巢事业当前的核心能力也主要集中在火电建设业务上，其他业务的发展和延伸在一定程度上还是基于主业积累的能力和创造的价值。火电建设业务对于蓝巢事业而言，就像一支血量最充足的主动脉，其他业务都靠它的营养来生长和发展，同时也在能力、资源等方面和它发生“代谢”关系，促进血液循环。也就是说，主业为蓝巢的其他业务提供了资本、能力等必须的营养，而其他业务也都围绕着主业进行运做，不断促进主业的发展和提升，从而形成一个良性互动的价值链循环。如图这样，主业的资源和能力实际上是蓝巢事业最为主要的构成部分。尤其是处于井喷战略机遇期内，企业明确了挑战极限的战略导向，使得在主业上有这样3个战略要点（STRATEGICKEYS/SK）需要关注SK1从总部统筹管理的角度有效的职能支持和整合性项目管理总部是一个统筹管理中心，它一方面发挥着事业高端治理的功能，一方面也是各个管理职能的集合，其主要功能在于统筹、协调和支持项目部，项目的能力与总部的资源和能力支持有重要关系。因此，要提升项目部的产能，总部的管理支持工作也应该做得有效，“工作效率”是总部工作的一个关键。此外，由于在当前井喷期内，项目多了，我们不能在停留在以前“干一个、盯一个”的水平上，而应该强调从全局的角度进行整合性的项目管理，从整体的角度来提升能力。这样，有效率的职能管理和整合性的项目管理统筹，是总部工作的战略性导向。SK2从市场的角度挑战极限的市场开拓策略本章导言本章是蓝巢人力资源战略报告的主体部分。以事业的业务板块为单元，本章分别就电建主业、运维检修业务、投资业务及PMC业务来具体分析其人力资源战略性问题，明确其各自的人力资源管理基本模式，并就人力资源管理各功能模块的设计导向与原则进行梳理和明确。大动脉火电建设主业运维检修PMC投资市场职能是总部管理中的一个管理职能，只是在当前挑战极限的战略要求下，市场职能成为相对重要的战略性职能之一。市场的开拓和合同的获取是实现年均30亿合同额目标的最直接工作，是前端性的。SK3从项目生产的角度提升施工产能，突破能力瓶颈项目生产则是基于市场目标进行施工的大后方，是最根本的产能支撑。生产能力才是将合同额目标转化为产值和收益的根本因素，没有生产能力做基础而片面追求市场份额既没有价值也没有意义。因此，提升施工产能、突破能力瓶颈是当前蓝巢事业面对的一个很关键的主题。以上的每一个战略要点都可以分解出若干的能力要素COMPETENCYFACTORS/CF，我们将这些更加细致的能力要素列在下表中，进行一个大体上的评估“蓝”级别层次能力要素蓝蓝蓝蓝蓝战略决策能力领导力治理决策能力高端治理管控能力职能业务专业能力业务执行力职业经理人的能力市场流程管理能力市场开拓能力职能管理能力市场能力市场持续能力区域整合能力技术整合能力总部项目整合管理能力能力整合项目流程管理能力项目人力资源能力项目部项目机械能力如上表所示，我们按照天建当前的组织构架从总部和项目部两个层次来分解业务的能力要素，并以“蓝色级别”对这些能力要素进行了大致的评估，从“蓝1”到“蓝5”蓝色越深表示企业在这个要素上的能力积累越强。在总部层面上我们基于战略要点提取了这样一些能力要素CF1治理决策能力天建的总部基于推委会的运行实际上承担着对整个蓝巢事业构架下各个实体的治理职能。这里又包含着三个主要的子能力要素战略决策能力、领导力及治理管控能力。蓝巢的战略决策能力是非常强的（蓝51），以推委会的方式进行集体性决策统筹整个事业构架下的战略性问题是一个非常具有创造性和效力的方式，在这里着重要注意的就是决策的“效率”问题，一般来说能够上推委会的问题应该是企业需要解决的重大的或紧迫的问题，因此提高集体决策的质量和效率，是有效通过有效执行去解决问题的前提。在集体决策的框架下，蓝巢领企业家的领导能力是支撑事业发展的核心能力之一，把握战略决策的基本导向、果断的推进和执行、运用创新性的思维去解决执行中的问题、具有令人尊敬的权威、具有人格感染力、具有对企业文化重大影响力等等，这些企业家的特质都是我们蓝巢的领导人所具备的（蓝52），同时企业也可以通过领导力开发计划等方式将蓝巢企业家的优秀品质、智慧和独特能力尽可能地组织化，这即是将企业家个人的能力充分地保存在组织肌体内，也可以为将来更多的蓝巢企业家和经理人的领导力开发提供范本。高端治理管控能力则是指对蓝巢事业构架下各实体的治理职能。基于蓝巢内部的产权纽带来建立有效的蓝巢治理结构，保证各个业务单元在蓝巢的框架下有机运行。当前事业构架的形成已经是我们在完善蓝巢治理关系的方向上迈出了有力的一步，但是由于天建的改制还在推进之中，其产权属性及它和其他业务单元的产权关系还有待在改制中进一步革新，所以给了蓝43的评价。CF2职能管理能力从管理的角度看，总部也是包括了人事、财务、市场等各个职能管理系统的集合，所以进行职能管理也是总部的一个重要职能。职能管理能力也可以从三个基本角度去观察，即职能业务的专业能力、执行力以及经理人的职业能力。从职能业务的专业能力来看，当前天建各个职能系统的专业化、规范化、体制化的程度是比较高的（蓝42），这些规范性的流程是职能管理的基础能力，也就是抛开具体的战略因素一个企业要运转所必须具备的能力，这些能力支撑在各个职能领域里必须要做的事情，比如无论战略性的财务指标定为多少，财务部门都具有做财务分析、做预算、编制报表等基本职能；人事部门都具有招聘、考核等职能，等等。目前对于天建来说，企业的这些专业职能是有着比较好的基础的，它们构成了天建非常好的管理基础。像是一架各个系统都比较规范的机器，但是在当前井喷战略期内，不仅仅需要生产上的“紧锣密鼓”，而是整个企业都应该处于具有活动的状态，这就不仅仅要求这架机器是一个规范的系统，还必须要求这架机器高速运转，这也就是我们要在职能管理中强调的“效率”。如果我们以“职能专业能力”这个概念来表示那些支持企业运转所必需的职能，那么“执行力”这个概念我们就用来表示在具备基本功能的基础上，有效体现战略要求、从职能领域落实企业战略的能力。也就是说“执行力”内涵了执行战略的重要成份，企业战略在一定时期内是具体的，那么对各个职能部门的要求就是具体的。这时就要求人事部门能够招聘到实现企业战略所需要的人，能够在考核中体现战略的要求，等等。由于企业家的推进力强、职能管理基础也比较好，所以各个职能部门的执行力也是比较强的（蓝42）。由于战略在时期上是具有区间性的，因此执行就是具有时效性的，这更给我们的职能管理提出了“效率”的要求。最后，职业经理人的能力对这些职能的有效发挥起着重要的作用。培育蓝巢的职业经理人队伍，也是“人才为根”、培育人、发展人等理念落实的重要方面。蓝巢已经汇集了一群优秀的职业经理人才（蓝43），基于蓝巢经理人的实践，将经理人的职业化标准提炼开发出来，也可以成为蓝巢持续培养经理人才的参照范本。对蓝巢经理人的基本要求应该包括这样几个方面经理人的文化认同、职业道德、职业能力和职业行为。其中职业能力从通用的角度来说，可以包括战略思维力（心中有大局，作具体事情从战略的角度进行思考）、执行力（在执行和落实战略的时候要有能动的、积极的实务能力）、创新力（在执行的过程中要针对具体问题具体解决，能够以创新的方式方法解决实际的问题）、学习能力（不断学习与成长）、沟通能力（和上、同、下级都需要有良好的沟通，有效沟通是执行、创新与学习的必要方式）、专业管理技能（针对不同的职能专业需要不同的知识结构和技能）以及对企业经营业务的了解与认知（在一定程度上要具备与火电建设项目的相关系统认识或业务经历）。CF3市场能力市场能力其实是职能能力中的一种，但是在当前井喷机遇期内，在挑战极限的市场策略下市场能力的保持和开发成为一个重要的战略性主题。蓝巢的市场能力是比较强的，首先市场运作的机制就比较完善规范（蓝42），维持客户的能力也非常强（蓝42），当前要在较好的基础上需要进一步强化的主要是开拓性的能力（蓝41），这个开拓性包括两层含义一是从客户的角度我们可以开发新的大业主，拓宽客户面；二是当前蓝巢构架下各业务单元都已经开始启动，针对其他业务进行市场开拓也是一个重要的方面，即拓宽业务面。从市场人员开发的角度一方面要保持“FARMER”（客户维系者），一方面也要大力开发“HUNTER”（客户开拓者），在人力资源机制上要注重对市场核心人员的有效激励。CF4项目整合管理能力我们认为，提升项目整合管理能力是当前蓝巢从内部解决主业能力瓶颈的关键。项目部多了，不仅仅需要关注每个项目部的生产提升，从项目整体的角度去思考和整合资源及能力是一种根本性的思路。我们认为项目的整合管理可以有三条思路，即基于区域进行整合这是从地理区域的角度，基于对当前项目部的地理分布和未来预期项目的分布进行分析和预测，通过划分大区将管理视角从“单个项目单位”提高到“区域单位”，使资源和能力在区域单位内有效配置和协调流动（蓝23）。基于技术进行整合这是从技术标准的角度，基于自身开发的技术标准使我们的生产有基本统一的模式和规格要求，有了技术标准做基础，各种资源和能力的流动配置才能迅速高效。现在企业在持续开发的作业指导书等模板、统一使用的项目管理软件系统、项目上标准范式的职能管理体系建设等等，就是从技术的角度在进行标准化和整合。（蓝31）基于能力进行整合能力整合，是我们要特别强调的要点（蓝22），也是当前企业解决能力瓶颈需要集中考虑的问题。一般来说，能力整合包括了对外部资源与能力的整合和对内部资源与能力的整合。对外部的整合无外乎包括了人力的大规模招入、与同业务单位进行联合或挖人、与类业务单位联合或挖人、充分利用项目所在地资源就地取材、充分利用人力资源服务机构获取外包人力等等这些手段性内容，而且在业务井喷的大环境下，对于核心的关键性人才可以说基本处于紧缺状态，单纯从外部获取的方式虽然时效性比较强，但是能不能有资源可用并且能够让蓝巢整合到手是一个非常不确定的问题，而且从外部整合进来的能力是否能满足蓝巢的生产品质要求，又是一个需要付出培训和监控成本的问题。总之，单纯从外部获取资源的思路在具有时效性优势的同时，可能也难免过于简单化。因业主业务新老火电建设主业其他业务深度维持业务拓展客户拓展全面拓展市场能力的维持与拓展此，如何从内部角度来进行能力的整合与提升，在某种程度上也许能够从根本上全面提升企业能力，并为企业打造自有的、持续的能力储量。因此，我们在本次人力资源战略的研究中，将着重关注从能力内部整合的角度来解决能力瓶颈的问题，并提出“人力资源共享流动机制”作为专题进行研究（见机制部分）。在项目生产的层面上主要包括了三个能力要素CF5项目流程管理能力蓝巢的项目流程管理能力是比较强的（蓝33），我们在项目的质量管理、进度控制、安全管理、技术标准化、项目管理软件应用、项目组织运行等各方面都有着我们的积累。但是正如以上所说，基于业务量的增加且伴随着整合性的项目管理，会对单个项目管理流程的强度和重组提出更高的要求。因此，我们认为项目流程的改善还是有很大潜力的可挖的，并且也将是从内部提升能力的一个重要手段。CF6项目人力资源能力在挑战极限的市场策略下，项目产能成为瓶颈，而人力资源能力是产能的重要组成部分。项目经理无疑是项目人力中的核心，也是整个蓝巢事业的核心人才。当前企业在项目经理这一层的能力水准是非常高的，他们是典型的复合型人才，即是火电项目的专家也是项目管理的专家；目前的瓶颈主要是在数量存量上相对不足。一个成熟的项目经理往往需要一段较长的时间，通过学习、认证及实战等各种开发方式与企业共同成长、培育出来，而且随着项目的多开，对项目的质量、进度、安全等关键性指标的把握就更加关键，往往是全部做好才是好，但有一个出问题就是有全局性影响的大问题，而项目经理正是对这些关键性指标有直接职责的关键负责人。所以企业一般都倾向于使用自己培育出来的专家作为项目经理，当然在任务饱满的情况下，适当的引进项目经理也是必要的，那关键的就是要把好入口关，这就对主业人力资源管理的测评与招聘体系提出了较高的要求。从内部提升项目经理除了具备基本的资质认证之外，主要强调潜能和项目实战经历；从外部引进项目经理则主要强调实战能力、经历和比较充分的背景调查，开发针对项目经理的素质模式及其他科学化的测评手段，再加上基于实战经历的经验判断，基本上可以把好入口关。其次，项目生产中的专业技术层是当前比较缺的人力。在项目生产过程中，一些产值较高的工段可以主要由自有的专业公司来承接，一些产值较低的工段则可以主要由外包队伍来承揽。利用当地的人力资源服务机构，以租赁等方式获得外部人力是就地取材的好方法，对这些外包队伍中技术比较过硬的人员可以吸纳为自由人员，自有外包的方式还可以较好地保持项目人力的弹性。对专业技术人员也可以通过订单式培育来进行批量开发，现场的帮带方式也是很具有时效性的内部开发方式。对于劳务人员，它们是劳动力市场上不稀缺的资源，主要采用外包的方式就可以为我所用。最后，我们要强调的是项目人力资源能力的提升与项目管理流程、技术水平以及具体的整合管理运行机制等密切相关。概括来看，提升人力资源能力的方式主要有三外部获取、内部培育以及整合盘活，前两者都只是一些手段性的策略，如何获取、如何培育等等都基本有固定的技术、手段和模式；但是“整合盘活”则涉及到一种系统性的机制构建问题，它可能需要从管理流程上、组织结构上、运行方式上等等各方面进行战略性的设计和改进。我们将在后文系统提出“人力共享流动机制”，作为从人力资源能力的角度来对项目进行整合性管理，提升产能。CF7项目机械能力蓝巢的项目机械能力是比较强的（蓝33），机械本身的能力和使用率在同行业都处于中上水平。在人力资源战略里，我们对机械的管理和调度将不做过多的分析。12、火电建设业务的人力资源管理基本模式基于以上对火电建设主业的战略要点/能力要素的全面分析，我们大致可以把握主业人力资源管理的战略性要点（HRSTRATEGICKEYS/HSK），它们包括HSK1总部层面以效率为基础、以能力整合为导向的人力资源管理模式HSK2市场人员的持续开发与激励HSK3项目生产以“核心弹性”为基本雇佣模式、以产能提升为核心的人力资源管理模式这样，主业人力资源管理的基本模式可以如下图所示因为主业的规模和管理系统比较庞大，因此很难用一套模式导向全部的人力资源管理问题。基于以上对主业的战略要点/能力要素进行的分析，我们划分了层次。总部主要承担着整合管理的职能，并对项目部提供有效的资源和能力支持。因此无论在决策层面还是在职能管理层面，人力资源管理都应该强调“效率”导向；同时还要强调能力整合，整合的基础是企业有了比较成熟的职能管理能力和运行体系，这些如前面分析的天建都具备了，在这个井喷战略期内通过整合人力资源能力是从内部机制上解决能力缺口的一个重要的战略举措。项目部则负责直接进行生产。基于建设项目的生产特性，我们认为从人力资源的角度需要关注两个重点一是人力资源雇佣模式要具有弹性。这是基于我们发现的电建产业的“周期性波动”及项目本身的特性而提出的。电建工程量每35年会出现周期性波动，这就要求我们必须在人力整合上有弹性，任务饱满的时候能有有效的机制和渠道获得充足的人力，任务量低迷的时候能够将闲置的人力释放出去，降低公司的雇佣成本。专业公司的改制在一定程度上也能为保证雇佣弹性提供促进。就项目推进的周期来看，每个项目也有其从启动到完结的周期，在启动的时候保证人力充足，在项目结束时保证人力合理流出，这也要求在人力资源雇佣模式上具有弹性设计。也就是说，从整个产业的波动状态和项目本身的周期性上看，以灵活的方式来雇佣和整合人力是必要的。另一方面，“弹性”还对保有自身的核心能力提出了要求，完全的弹性和剥离可能会造成自身专业能力或成建制能力的流失，弹性必须以开发和培育自有核心能力与关键技总部的管理功能整合管理与支持项目部生产，提升产能总部人力资源管理建立以效率为基础、以能力整合为导向的HRM模式针对市场HR基于市场维持和开拓的市场人员开发与激励项目人力资源管理以“核心弹性”为基本雇佣模式、以产能提升为核心的HRM模式基于项目整合管理提供能力支持决策层技术层劳务层管理层职能管理项目管理主业的人力结构项目生产专业技术职能管理技术能为前提和基础。二是以人力资源能力提升项目产能。进行一个项目的过程实际上也可以看成是从项目管理专家到各种专业技能队伍、各专业人员在一个空间和一段时间内进行组合工作的过程。这个组合越有机，项目的建设能力就越具有系统优势。因此，明确和开发项目人力资源的能力或技能的标准要求，并大力开发这些能力，针对不同类别、层次的能力，在能力获取、能力培育、能力使用和能力转移等方面采取不同的管理方式使其实现最优组合，形成有机的项目团队。以人的能力提升来提升组织产能。总之，在电建主业上人力资源管理模式要关注两个层面总部层面和项目部层面，每个层面分别有其关键性的导向总部关注效率与整合、项目部关注弹性和产能。我们需要基于这些关键导向来设计主业人力资源管理的各个模块。13、火电建设业务的人力资源模块设计策略HR模块人力结构甄选招聘培训开发考核薪酬职业生涯决策高管层侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经历；指派、竟聘与民主评议结合的方式实现“平衡”聘任；在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；具有基于企业全局观的战略决策能力；具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力业务能力高端专业培训；素质全面提升培训和领导力培育；提供企业内部的高端培训；提供专业资质的认证培训；在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；提供基于业务单元的经营管控权，在经管实战中提升考核基础包括战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体任务指标；其中战略指标系统管理状况指标可以占60的权重，能力指标30，事务指标不高于10；在战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主评议；年考为主基本工资位于企业工资曲线的最高端，90分位以上；与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在6080；天建改制前，高管基本工资绩效工资的均值不超过企业正式员工基本工资绩效工资均值的12倍；提供基于股权的长期激励计划；提供具有激励性的福利计划；基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；以年薪制为支付方式；在高管系统内提升；在高管系统内轮职；提高对业务单元的经营管控权和决策权；向上级单位、业主等上游机构输送；在天建改制后，提供高起点的基于蓝巢事业的高端职业生涯路径业务实体管理层内部竞聘外部引进，内部选用为主；具有经营实体业务的专业能力和经营管理能力；进行有关企业战略与文化的培训，参与开发并执行业务战略；提供实体业务专业知识、技能的深度培训；提供有关经营管理的系统培训；提供领导力培育计划考核基础主要是基于事业整体战略分解而来的业务战略目标；业务战略指标/能力指标/事务指标约60/30/10；在考核方式上，基于责任制设计绩效合同制，通过签订绩效合同，着重明确战略期内的业务战略指标，期满后对应合同条款进行评议内部考核与客户考核结合基本工资不低于企业工资曲线的75分位；与考评挂钩的业绩工资可以占整体薪酬的40；设计基于业绩的分享计划提供股权激励计划提供具有激励性的福利计划基本工资/绩效工资/股权/福利（如30/40/15/15）；以年薪制预算、分期支付从业务单元到事业管理决策层的提升；不建议在业务单元之间轮职，而首先强调提升专业化能力；向外输送管理层职能管理层内部竞聘外部引进，内部选用为主；强调“懂业务的职能管理者”，他们是既具有业务经验也具有职能管理技能的人；在内部聘用上，侧重于从业务线转用到职能线；在外部引进上，侧重于职业能力的系统性和规范性；具有职能专业系统的组织管理能力和业务执行力市场职能进行有关企业战略与文化的培训，参与开发并执行市场部门的战略；持续进行市场营销专业技能培训；由于要开拓新业务的市场，需要进行有关新业务认知的培训；基于蓝巢市场工作的经验传递式培育；进行实战培训；提供潜能及领导力开发计划以市场战略目标为主要的考核基础，合同额是当前战略期内最主要的结果性考核指标；设计能力指标来规范和提升市场人员的职业能力和专业行为；对下级市场人员的经验传递与开发也是管理者应有的责任；市场战略指标/能力指标/其他指标约70/20/10上级考核与客户考核结合基本工资不低于企业工资曲线的75分位；与考核挂钩的绩效工资可以占整体薪酬的50；设计基于业绩的佣金、津贴或分享计划；提供股权激励计划提供具有激励性的福利计划基本工资/可变薪酬/股权/福利（如20/50/20/10）；以年薪制预算、分期支付在管理层次上提升；在不同的业务单元之间提供市场开拓及成长机会；向其他职能管理领域拓展；进入业务单元的治理层进行相关事务管理其它职能进行有关企业战略与文化的培训，参与开发并执行该专业系统的职能战略；持续进行职能专业知识和技能的培训；提供潜能及领导力开发计划；以职能系统的有效运转为主要考核基础；任务指标/职能系统开发与管理状况指标/能力指标约50/30/20进行例行性考核，季考、年考上级考核与服务对象考核结合基本工资不低于企业工资曲线的75分位；提供股权激励计划提供具有激励性的福利计划基本工资/绩效工资/股权/福利（如40/30/20/10）以年薪制预算、分期支付在职能系统内的管理层次上提升；不建议向其他职能拓展，而强调职业化与专业化在专业职能系统内，在不同的业务板块中拓展；进入业务单元的治理层进行相关事务管理向外输出项目管理层内部竞聘外部引进，内部选用为主，强调与企业的路径依赖性；在内部竞聘上主要从项目现场管理层中进行选拔；在外部引进上强调项目管理的系统能力和实战经验，在开发能力测评系统的同时，要对其经验性的项目建设背景进行相应的调查，把好入口关；在外部引进渠道上基于院校、同行企业、同类企业、劳动力市场服务机构等综合进行，以“就近原则”选择最相近最了解的对象除了具备扎实的项目管理技能之外，还应该具备一定的领导力进行有关企业战略与文化的培训，参与并执行项目生产方面的计划与目标；提供企业内部的项目管理系统性培训；提供项目管理专业资质认证培训；提供项目负责管理的实战机会；提供潜能及领导力开发计划以项目产值及项目运行的各方面关键指标为主要的考核基础；产值是直接的结果性指标，项目运行指标包括了项目的质量、进度（里程碑）、安全、技术改进、人力技能提升、项目成本控制、项目组织运行等关键方面；项目产值指标/项目运行指标/能力指标约40/40/20；在考核方式上可以结合经理负责制签订绩效合同；基于项目周期进行考核内部考核与业主考核结合以项目为相对独立的核算单位，设置项目人力的薪酬计划；作为企业内部的均衡比较，项目管理层的基本工资不低于企业工资曲线的75分位；业绩工资可以占其总体薪酬的4070；开发收益分享等团队奖励计划；开发具体的项目津贴；提供股权激励计划基于项目现场生产的特点提供具有针对性的福利计划；基本工资/业绩工资/其他可变奖励/股权/福利约25/（35/10）/15/15以项目周期预算、分期支付在项目管理层次上提升；在管理幅度上扩大；在管理职权上扩充；进入事业管理决策层；在项目管理专家序列中提升向外输出职能专业人员内部聘用外部引进；具有职能系统中的一项或一项以上的专业技能；具有与工程建设业务相关的认知和背景；劳动力市场可以作为主要的引进渠道；在专业系统能提供有关职能战略与文化的培训；提供职业技能提升拓展培训；以任务指标为主要考核基础；事务指标/能力指标约70/30；进行定期例行性考核，季、年；上级考核为主基本工资不超过企业工资曲线的50分位；绩效工资基于考核结果浮动，占整体薪酬的30；提供基本的福利保障（法定福利企业小额福利）；基本工资/绩效工资/福利（如50/30/20）；以年薪制预算、按月发放在职能系统内提升；在职能专业上拓展；提供职能研究项目的立项与参与机会；在总部与项目部、几个业务单元之间流动开发技术层项目专业技术人员内部聘用外部引入；具有项目建设专业中的一项或一项以上的专业技能；内部聘用主要来自蓝巢专业公司，外部引入则需要院校、同行企业、同类企业以及劳动力市场服务机构等综合进行；在对象合适的情况下采用并购的方式获得；从外包队伍中提取关键技术人员，内化为蓝巢员工在项目部单元内提供有关项目系统要求与目标，及文化的培训；提供专业技能提升培训；提供专业技能拓展培训；与相关职业院校合作，进行大规模委托订单培训；持续开展、深化和扩大现场的“导师带徒”开发机制；针对外部引进技术人员，提供相应的蓝巢技术标准培训基于专业任务的完成状况和专业技能进行考核；由于项目工程需要各专业工种的有效衔接，因此可以设计相应的流程衔接指标任务指标/技能指标/其他指标约70/20/10；基于专业工种的里程碑和推进周期进行考核；内部专家考核、下流程角度考核与业主考核结合基本工资不超过企业工资曲线的50分位；绩效工资基于考核结果浮动，占整体薪酬的30；提供基本的福利保障（法定福利企业小额福利）；参与项目部的某些分享计划，获得项目奖金；对于关键技术人员设计专项技能津贴等奖励，并鼓励其传递技能；基本工资/绩效工资/其他奖励/福利约40/（30/20）/10基于专业工种的工期预算，按月支付在技术专业序列里提升，走技术专家道路；在专业工种上拓展，增强技能的复合性和系统性；从项目技术施工向项目管理提升；在不同业务单元、不同项目部之间流动；从项目部进行生产工作提升至总部进行研究工作；从工程技术专业转向职能管理专业；劳务层主要采用外包的方式获取；通过劳动力市场及其专业服基于蓝巢项目建设品质要求进行基础性培训；对作业完成情况进行考核，可以只考任务指标；按照劳务合同支付合同工资（劳动力市场值）；技术专业性强、能力优秀的外包劳务人员，可以内化提升为技术人员务机构以租赁、代理等方式结成劳务关系蓝巢项目建设作业指导书等模板是培训的有效教材主要对劳务队伍的负责人进行考核，不落实到劳务人员个人；基于专业工种的完成周期考核；内部专家考核以队伍为单位基于作业绩效提供奖励计划，奖励总额度不超过合同工资总额的50；按劳务合同提供最简化的保险第二节运维检修业务的人力资源战略分析31、运维检修业务的战略要点/能力要素分析运维检修业务是蓝巢事业的成长性业务，电力产业持续性的增量和巨大的电力建设基数为运维检修的业务量提供了丰厚的基础和稳定性。目前蓝巢的运维检修业务正处于起步阶段。需要明确的一个前提是在美国，电厂的运维检修业务是合并的；但是在我国，为了强调安全保证和风险控制等原因，运维与检修业务是分立的。我们假设在我国运维和检修业务在一个较长的时期内可能是分立的，因此我们也要分开来分析。运维业务的基本状态在一段时期内，在运维技术没有实现系统性突破和提升之前。运维业务是劳务密集型业务，附加值不高、利润较薄，但是产值稳定，持续性强。而且人力资源的运行往往可以称之为“阵地战”和“持久战”，一旦进入项目往往是长期驻扎。运维业务的竞争要点SK1基于人力的规模优势一般来说，运维主要是劳动密集型业务，稳定、利薄；要能够获得持续性的业务和收益就必须强调规模，以规模保稳定、以规模获收益。但是，我们认为蓝巢的运维业务在短期内难以实现大规模，而且大规模劳务的这种模式本身的价值含量需要商榷。SK2成本优势成本优势来自于电厂自做维护成本较高（尤其是人工成本，我们的人工成本比电厂自做人均低4050），我们提供专业化的运维服务是具有客观上的成本优势。但是，由于体制等制度层面的原因，成本优势效用的真正发挥还需要一个大的背景改革过程。SK3模式与技术优势我们认为，蓝巢作为新进入者除了要按照老模式进行一定阶段的按部就班之外，还应该积极开拓新模式，从业务模式上获得竞争优势是比较适合我们的道路。业务模式的基础是技术体系，因此模式优势的基础是技术优势。从运维模式的发展趋势上看，运维业务呈现出从“偶发性维护点检式（计划）维护可靠性（预知）维护”的模式升级趋势，而支持这些模式的技术导向也不尽相同，从简单劳务技术升级到系统性解决方案1。我们除了以基本劳务模式切入，以点捡式为起点之外，更应该注重技术积累与研发，开发蓝巢做运维的系统解决方案，以知识的系统性为技术优势，支持以预知和可靠性为中心的运维模式。模式优势与技术优势（系统技术和专项技术）是蓝巢运维业务可以长期打造并以之为导向的核心竞争力。SK4市场优势首先要肯定的是，运维市场的市场含量是很大的，具有巨大的基数。蓝巢具有较好的市场能力基础和客户基础，具有开拓市场的优势。1如在美国，电力设备的以可靠性为中心的维护（RCM）、寿命管理（LM）、预知性维护（PDM）等技术发展很快，已经变成了比较成熟的成套维护优化和管理技术。在各电力公司应用时，往往根据设备和管理特点而有所侧重。如田纳西电力主要实施的是设备长期寿命管理战略，而一些其他电力公司实施的是辅机状况监测为主的预知性维护技术（一般模式是RCMPDM），而在日本，则主要推行以设备点检为主要方式的全面质量维护管理（TPM）和寿命管理为基础模式，结合风险评估，以可靠性为中心的维护等方法的综合预防性维护战略，如三菱重工在电厂推行的预防性维护技术；在欧洲国家，则主要采用风险评估结合寿命管理（一般模式为RBMLM）为主，重点在主机设备开展的维护优化和管理战略。可以采用多层面的市场开拓方式，如高端层面，以某家大发电公司为运作对象，获得巨大的业务协议中端层面，通过合作、合资等方式获得其他运维公司的客户资源个体层面以电厂为对象，各个击破签单，由自建电厂向非自建电厂扩展；以新电厂为切入，向老电厂扩展。SK5人力资源的经验性技能优势运维业务核心人力资源的优势主要来自其经验性技能，具有专业技能的管理人员和技术人员是运维业务的核心人力资源。SK6资源整合能力资源整合能力包括几个方面的含义，首先是对运维人力资源，尤其是对劳务人力资源的外包整合，这里要强调地方化原则，以保持人员常驻的稳定性（尽量利用在当地获取的人员和外包人员）。其次是有关设备资源、材料资源的整合与经营。检修业务的