基于岗位价值评估的薪酬体系设计演示课件

基于岗位价值评估的薪酬体系设计,目 录,一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍,什么是薪酬？,定义一,美国著名薪酬管理专家米尔科维奇对薪酬的定义为：雇员作为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入，已经各种具体的服务和福利。这种定义把薪酬看成是雇主和雇员之间的一种价值交换。,定义二,美国著名薪酬管理专家马尔托奇奥将薪酬界定为：雇员因为完成工作而得到的内在和外在的奖励。他把薪酬分为外在薪酬和内在薪酬；其中内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理形式； 外在薪酬则包括货币奖励和非货币奖励。这种定义把薪酬作为企业奖励员工，从而提高对员工的吸引、保留和激励的一种手段和工具来看待。,定义三,国内某著名学者将薪酬定义为：企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。,什么是总体薪酬（全面薪酬）？,总体薪酬的定义,不仅包括企业向员工提供的经济型的报酬与福利，还包括为员工创造的良好工作环境以及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非经济型的心理效用。,通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目的,增加企业员工的稳定性,将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值,体现岗位价值,建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向,打通人力资本级别晋升通道,建立新的薪酬管理制度，推动中凯集团实行先进的管理方法,推行科学先进的管理理念,薪酬体系要解决的问题,薪酬体系中应明确的关键内容,薪酬结构,薪酬水平,薪酬管理,薪酬构成： 岗位工资（基本工资、绩效工资）、效益奖、福利、效益奖等 各项构成所占比例,确定不同岗位的岗位工资级别及标准根据企业历史沿革、当期经济效益等因素确定效益奖、福利、效益奖等收入,明确薪酬和考核结果的关系，即奖金分配办法和工资级别调整，发挥薪酬的激励效果薪酬管理部门职责界定,合理的岗位工资分布曲线图,高层,中层,基层,基本概念中位值、带宽、最大值、最小值,薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤,政策线或薪资线,薪资 (货币价值),等级(相对岗位价值),g,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,某等级最大值,某等级最小值,带宽/层宽,相邻等级的重叠,某等级中位值,f-e,g-f:,相邻等级中位值级差,逐渐的,稳健的,陡斜的,10%,10%,15%,15%,30%,30%,多级别,少级别,薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤,级差,重叠度,1,200,1,000,800,Grade,1,200,1,000,800,Grade,1,200,1,000,800,Grade,没有重叠每晋升, 增加 50%,RMB,RMB,RMB,举例,薪资体系设计的方法论 考虑的因素和步骤,目 录,一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍,薪酬体系设计的目标,薪酬管理的目标,公平性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平,有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。,合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定,薪酬管理的内容,薪酬策略,薪酬体系,薪酬水平,薪酬结构,薪酬构成,薪酬管理政策,绩效奖励计划,薪酬管理与人力资源管理其他模块的衔接关系,经营宗旨或使命,企业远景,企业战略目标,人力资源战略,组织结构/部门职责,职位分析/职位设计,职位/技能/能力评价,部门/单位绩效目标,员工绩效目标/标准,绩效监督/评价/反馈,人力资源规划,人力资源招募/甄选,薪酬管理体系设计与管理,培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇,核心价值观,企业为什么会进行薪酬管理体系的设计与调整,快速发展后,企业合并后,战略调整后,企业经过一段时间的快速发展后，企业内部的组织结构一般会发生变化，职位相对价值也会有所变化，因此，一般都会对薪酬体系进行调整,几个企业合并后，原先几个企业的薪酬体系不相同，因此，有必要进行薪酬体系的设计与调整,由于企业的战略发生调整或者组织结构发生变化，企业内部各职位的相对价值将发生变化，因此，需要进行薪酬体系的设计与调整,企业成立时,企业经过一段时间的快速发展后，企业需要建立薪酬体系,薪酬管理体系设计咨询流程,阶段一,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,阶段三,薪酬体系、结构形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,阶段四,薪酬体系实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,薪酬总额测算,制定薪酬策略,设计薪酬体系,阶段一 制定薪酬策略步骤1,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,步骤1,步骤2,步骤3,召开项目启动会完成项目准备工作双方项目组的确立项目工作环境准备项目培训项目理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集，薪酬诊断,项目启动,步骤1,步骤2,步骤3,了解企业业务情况与发展战略了解企业的远景、使命和核心价值观高层访谈，了解高层对于薪酬管理体系的期望了解企业目前的薪酬制度了解企业目前的薪酬体系了解企业目前的薪酬构成了解企业目前的薪酬结构了解企业目前的薪酬水平了解企业目前薪酬管理中存在的问题,阶段一 制定薪酬策略步骤2,阶段一,制定薪酬策略,制定薪酬策略,资料收集,项目启动,步骤1,步骤2,步骤3,分析企业人力资源战略分析外部劳动力市场制定薪酬策略与企业沟通调整薪酬策略，确定终稿,阶段一 制定薪酬策略步骤3,从企业来讲，薪酬策略与水平决策步骤主要为,步骤1、全面评价组织的内部和外部环境对薪酬的影响，确定薪酬理念,步骤2、制定与组织战略和环境相匹配的战略性薪酬决策,步骤3、将薪酬策略转为的薪酬实践,步骤4、对薪酬的匹配性进行再评价,从咨询角度讲，制定企业薪酬策略与水平决策的步骤主要为,薪酬策略与水平决策主要信息来源为高层访谈，高层访谈中应明确以下问题,企业目前的发展阶段迅速发展阶段、正常发展至成熟阶段、还是无发展或衰退阶段？企业目前的发展战略创新战略、低成本战略？企业目前的财务重点控制成本，还是成本并非最关键的问题？企业目前更注重内部公平性，还是外部竞争力？企业目前与外部市场的定位比较市场领先水平、部分人员市场领先还是落后？企业重点激励的人才研发人员、销售人员还是其他？对核心人才的激励政策是什么？薪酬支付的依据是什么？职位、技能、业绩？,最终应当通过访谈明确以下问题,此次薪酬改革付出的成本为多少？,此次薪酬改革主要激励的对象是哪些？,合理控制人工成本，有效激励企业员工,薪酬策略的类型主要为以下几种,薪酬策略的类型,实际就是根据市场高位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用这种政策的企业通常规模较大、投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少,实际就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用作法实施这种薪酬水平政策的企业往往是既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手保持一致，从而不至于在产品市场上陷于不利地位,领先型薪酬策略,跟随型薪酬策略,根据市场低位水平来确定本企业的薪酬定位的一种作法采用此政策的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性产品市场上，班级利润率较低，成本承受能力很弱,指在确定薪酬水平时，是根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位,滞后型薪酬策略,混合型薪酬策略,，同时又希望自己能够保留一定的员工吸引和保留能力,企业薪酬策略与企业的战略、发展阶段和企业类型紧密相关,组织的类型也会影响企业薪酬策略的制定,阶段二 薪酬市场定位步骤1,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤1,步骤2,步骤3,根据客户特点与要求，确定调查目标企业根据客户要求，确定薪酬调查的基准职位邀请目标企业参与薪酬调查职位匹配与数据收集数据分析，生成外部市场薪酬调查报告,分析企业的薪酬结构分析企业的薪酬水平税前现金总收入固定收入变动收入,阶段二 薪酬市场定位步骤2,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬结构比对薪酬水平比对税前现金总收入固定收入变动收入,阶段二 薪酬市场定位步骤3,阶段二,薪酬市场定位,企业薪酬现状分析,外部市场比对,外部市场薪酬调查,步骤1,步骤2,步骤3,薪酬调查要点包括以下三方面的内容,薪酬调查包括以下内容,总薪酬,福利,现金收入,法定福利,变动收入,固定收入,补充福利,基本工资固定奖金职位津贴,业绩奖金销售佣金加班收入,股票激励员工持股股权激励,医疗保险养老保险住房公积金失业保险工伤保险生育保险,人身意外保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴,中长期激励,薪酬调查的工作步骤及双方职责,新华信,客户,邀请,接受邀请，签订保密协议,进行职位匹配与评估,提供职位信息确认评估结果,提供信息收集表,提供数据,生成报告,接受报告提供建议,提交报告,薪酬调查的工作文档与软件系统,职位匹配,数据收集,生成报告,邀请与保密协议签订,新华信企业介绍（中、英文）新华信薪酬调查介绍薪酬调查邀请函（中、英文）薪酬调查保密协议（中、英文）,薪酬调查基准职位列表薪酬调查基准职位说明书薪酬调查基准职位职级新华信职位评估系统（软件）,薪酬调查薪酬数据收集表,新华信地区系数表新华信薪酬调查系统（软件）,阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤1,阶段三,薪酬体系、结构形式、构成设计,根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是采用基于职位的薪酬还是采用基于能力的薪酬体系与客户沟通确定后进行下步工作,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,薪酬体系总述,阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤2,阶段三,薪酬体系、结构形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,根据职位评估结果或能力等级模块设计薪酬结构与客户进行沟通，必要时进行调整确定后进行下步工作,完整的薪酬结构包含的内容,薪酬结构,薪酬的等级数量（见第六章内容）,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、中间值以及最低值）,相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系,1,2,3,薪酬结构示意图,薪资 (货币价值),相对职位价值,a,c,b,d,f,e,g,政策线或薪资线,c-d:,b:,a:,a-b:,e,f,g:,最大值,最小值,范围宽度或深度,重叠,中位值,e-f, f-g:,中位值级差,(a-b)/b:,薪酬变动范围,薪酬变动范围（薪酬区间）的计算,6000,9000,最低值 中间值 最高值,7500,薪酬变动比率的大小要综合考虑企业的实际情况和职位的不同情况,不同职位类型及其薪酬变动比率如下,确定薪酬比率时一定要非常谨慎，因为在市场水平的中值确定的情况下，比率的变动会在很大程度上改变某一薪酬等级区间的最高值和最低值,薪酬区间的中值、薪酬比较比率与薪酬的渗透度,薪酬区间的中值,通常代表该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均水平,薪酬的比较比率,员工实际获得基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系,薪酬区间渗透率,指员工的实际薪酬与区间的实际跨度，即最高值和最低值之差之间的关系,薪酬区间的中值,薪酬的比较比率,企业的薪酬区间的比较比率控制在100左右可以使企业达到有效的成本控制和对员工的激励的目的,注：大多数组织会将自己的实际平均薪酬水平与市场平均水平之间的比较比率控制在100左右员工个人的薪酬比较比率往往取决于员工的资历、先前的工作经验和实际的工作绩效，通常任职时间较长、绩效较好的员工的薪酬比较比率（通常超过100）会比新进员工的薪酬比较比率（通常低于100）要高,成本控制,激励员工,薪酬区间渗透度,区间渗透度反映了一位特定员工在其所在薪酬区间中的相对地位，通过对区间渗透度的考察，可以分析出某一特定员工的长期薪酬变化趋势。员工薪酬渗透度是由区间整体薪酬变化和员工个人薪酬水平变化两个因素共同决定的。薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）/（区间最高值区间最低值）,同一组织相邻薪酬等级之间的交叉和重叠,A.无重叠，职位之间的等级非常分明，职责界定清楚,B.适度重叠，重叠度经验数据为2838，适用于大部分企业,C.大部分重叠，使用月职位等级较多，职位各层级之间的工作有交叉的企业,AB,CD,在同一组织中，相邻的薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠的，也可以设计成无交叉重叠的，一般来讲主要有以下几种方式：,注：重叠度的计算（本等级最高值上一等级最低值）/（上一等级最高值最低值）=(C-D）/(A-B)100,组织设计薪酬等级之间的交叉与重叠的原因,大多数情况下，企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的，尤其是对于中层以下的职位。主要原因在于：,避免因晋升机会不足而导致的未被晋升者的薪酬增长局限,为被晋升者（绩效优秀者）提供了更大的薪酬增长空间而对被晋升者提供了激励,提高薪酬的激励性,薪酬等级之间的薪酬交叉与重叠程度在设计时主要取决于两个因素,薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间的变动比率越小，则薪酬区间的重叠区域越小，反之则反是,薪酬等级内部的区间变动比率,薪酬等级的区间中值之间的级差问题,薪酬区间变动比率、中值级差会影响薪酬区间的交叉和重叠,薪酬结构的设计步骤,确定职位等级步骤参见第六章运用最小二乘法对职位评估点数和市场薪酬调查数据进行拟合，可得出各职位的薪酬区间中值对薪酬区间的中值与外部市场薪酬数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪酬定位为管理方便，薪酬管理人员可以在一个薪酬等级内在划分为几个小的层级，这些层级可以是相互重叠的，也可以是无重叠的。,确定职位等级,将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来,考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整,1,2,3,根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构,4,确定职位等级的具体方法可见第六章，示例如下,将职位等级划分、职位评估点数与市场薪酬调查数据结合起来,第一步,将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图,第二步,运用最小二乘法或指数曲线对两列数据进行拟合，得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线,第三步,得出与职位等级对应的薪酬区间中值,将职位评估点数与市场薪酬调查数据列表,将职位评估点数与市场薪酬调查数据制成散点图,得出与职位等级对应的薪酬区间中值,考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，理想的薪酬结构应该体现两个方面的关系,一般而言，比较比率减去100之后控制在10之内都是可以接受的，这表明该职位等级的薪酬内部一致性和外部竞争性之间是比较协调的,所评价职位的关系,推导出的职位所对应的薪酬区间中值与外部薪酬市场之间的关系,对于比较比率大于10的职位，企业可考虑对区间中值进行调整,薪酬水平偏高，如果薪酬成本对企业很重要可调低,薪酬水平偏低，应调高，否则可能招不到合适的人,根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构,阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤3,阶段三,薪酬体系、结构形式、构成设计,设计薪酬构成,设计薪酬结构,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,根据企业的现状以及员工工作特点，项目组内部沟通是薪酬应由哪几个部分组成，每个部分怎样挂钩与客户进行沟通，必要时进行调整确定后进行下步工作,薪酬的构成主要包括以下几个方面,间接薪酬,基本薪酬,短期激励,长期激励,社会保险,其他福利,各种服务,薪酬,可变薪酬,职位工资,基本工资,工龄工资,应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块,基本薪酬和短期激励设计的关键因素,设计因素,解释,适用范围,对于不同的人群，采用何种激励方案,目标总现金,基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？（10分位/75分位）,方案管理,奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险,薪酬组合,基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例,与绩效指标挂钩方式,针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩,绩效系数,不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率,市场上对于不同职能的职位，支付工资的原则不同，这在进行薪酬构成和水平设计时必须考虑到,另外还需考虑基本薪酬和短期激励的比例关系，即薪酬组合情况,对企业业绩影响程度越大的人员，其短期激励在占总现金收入的比例应越高不同性质工作的职位任职者的工作业绩好坏与其应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下，人员类型不同、级别不同，对企业的业绩影响不同（见下表）,对企业的影响,小 大,小 大,基本薪酬主要指员工收入中的固定部分，体现不同职位的价值，设计的主要依据是职位评估的结果,级别矩阵举例,基本薪酬根据企业的具体情况有不同的构成方式,基本薪酬,职位工资,基本工资,工龄工资,职位工资与员工所在职位的岗等相对应，反映了职位的相对价值，员工职位变动，职位工资随之变动,基本工资是保障员工的基本生活的工资，一般不单独设立，可合并到职位工资中，但是某些企业为降低保险或员工长期休假时的工资或加班时的工资基数过大而考虑设立此部分，企业的做法虽不合规，但确是目前的实际,鼓励员工对企业的忠诚，反映员工对企业的忠诚度，随着员工工龄的增长而增长一般不单独设立，除非企业过去的工资体制是年功序列制或以前设过工龄工资的模块，在进行工资改革时比重较大，难以直接取消工龄工资部分进行工资改革时也应适当减小工资工资比重，并且鼓励的年限也要适当缩短，鼓励员工适当的流动，鼓励的年限为10左右，可根据单位的实际情况分段进行设计,职位工资的设计,基本工资设计,工龄工资设计,技术人员薪酬构成可采取以下几种方式,人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则反映科技人才稀缺性的原则竞争力优先的原则,工资加科研项目奖金,较高的工资加科技成果转化提成,较高的工资加奖金,单一的高工资模式,技术人员的薪酬设计要点,销售人员的薪酬构成可采用以下几种方式,人力资本投资补偿与回报原则高产出、高报酬的原则,激励效果明显，适用于产品标准化程度较高的行业,基本薪酬加直接佣金基本薪酬加间接佣金,全面考核员工的销售额、利润额、销售目标实现率等,将佣金制和奖金制结合在一起,基本薪酬加佣金加奖金制,基本薪酬加奖金制,基本薪酬加佣金制,纯佣金制,销售人员薪酬方案的选择会取决于多种因素,销售人员的薪酬方案：纯佣金制,销售人员的薪酬方案：基本薪酬加佣金制,基本薪酬加奖金制（一）,基本薪酬加奖金制（二）,基本薪酬加奖金制（三）,基本薪酬加佣金加奖金制,阶段三 薪酬薪酬体系、结构形式、构成设计设计步骤4,阶段三,薪酬体系、结构形式、构成设计,根据企业提出的用于本次项目的薪酬总额和薪酬结构、形式等设计员工的薪酬水平与客户进行沟通确定后进行薪酬总额测算,设计薪酬结构,设计薪酬构成,薪酬总额测算,设计薪酬体系,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,阶段四 薪酬体系实施与管理步骤1,阶段四,薪酬体系的实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,步骤1,步骤2,应根据任职者的绩效历史记录、能力素质、员工任职资格情况等，确定套改方案初稿与客户沟通确认套改方案根据套改方案，计算出改革前后员工的变化情况，对于一些特殊员工处理提供建议，如高于或方案中薪酬水平员工的处理建议,薪酬套改方案一,根据对个人学历、职称、工龄、工作职责、工作经验及前期绩效等的表现，在结合公司的实际情况，为每名员工确定一个薪档：薪酬在四档的员工，通常在本企业工作满三年以上，或者在工作主要方面的绩效表现持续超出职位要求，能力超出岗位要求薪酬在三档的员工，通常为高于职位说明书任职资格（学历和工作经验）要求，或者具备高级职称人员；在本企业工作满两年以上，上年度工作绩效能够达到公司要求并略有超出，能力完全胜任岗位要求并略有超出薪酬在二档的员工，通常为符合岗位说明书任职资格要求或具备中级职称人员，在本企业工作满一年以上；或者上年度工作绩效基本能够达到部门要求，基本胜任本职工作薪酬在一档的员工，通常为新进人员，基本符合职位说明书任职资格要求，但无职称或具备初级职称人员；或者学历、职称与任职资格要求有差距，上年度工作绩效未完全达到岗位要求，能力与岗位要求有一定差距注：对于绩效表现卓越、远超出岗位要求、显然该员工已具备随时晋升至更高职位能力的员工，可以酌情考虑确定在档,薪酬套改方案二：个人入级入档，基于个人对岗位任职资格的岗位符合度,1、计算员工任职资格得分,2、计算员工所在岗位任职资格要求得分,3、计算员工的岗位符合度,岗位符合度 员工任职资格得分/岗位任职资格得分,4、根据员工的岗位符合度系数，确定薪级/薪档,示例,示意,示例,薪酬套改方案三：个人入档,示意,薪酬套改方案三员工现有工资高于所在级别的最高工资处理建议,拉入工资结构体系,按照集团设定的统一化薪酬体系，不考虑其他因素，直接降低工资，使其回到集团的工资结构内不打破现有的工资体系,竞聘上岗,实行竞聘上岗、择优录用、岗变薪变的竞争体制。未能上岗人员转为待岗、试岗，或接受培训。通过实施竞聘上岗，建立员工能进能出、能上能下的用人机制，优化员工队伍，努力实现人力资源的最佳配置。或者给予一定的试用期限；在规定试用期内为能达到任职要求，则转为下一级岗位可以解决人岗不匹配问题,工资冻结考核调整,工资结构中增设保留工资项目,暂时保留原工资待遇不变。对此部分,实行分三年逐步调整到位的方式：根据绩效考核结果进行薪酬调整，当根据考核结果晋升薪挡时，不予晋升；当根据考核结果降低薪挡时，则按规定降档,薪酬套改方案四员工现有工资低于所在级别的最低工资处理建议,提高工资，使其达到本级别的最低档次工资给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低工资。具体根据工资调整比例及总成本控制设置薪酬调整区间，在一定周期内通过考核加快调整所在级别,薪酬套改测算,确定薪酬总额管理制度与流程确定日常薪酬计算与发放制度与流程确定员工加薪制度与流程新员工薪酬管理制度,阶段四 薪酬体系实施与管理步骤2,阶段四,薪酬体系的实施与管理,薪酬管理制度,薪酬套改方案,步骤1,步骤2,在新的薪酬体系套入后，还应有配套的薪酬管理制度对薪酬进行规范的管理,薪酬管理制度,还应建立薪酬管理流程，主要涉及四个方面,薪酬管理流程,1,2,3,4,薪酬预算管理流程,月度薪酬核算与发放流程,年终奖核算与发放流程,员工薪酬级别调整流程,目 录,一、薪酬相关概念二、薪酬体系设计三、岗位价值评估四、特殊案例介绍,职位体系建设的意义在于建立企业内部的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证,职位体系建设具有三项重要目的,改变官僚体制 等级观念不同职位对于企业的价值将不再通过职位名称和职位层级来体现，而是通过与薪酬相对应的职级和职档来体现。,合理的职位 价值评判在企业内部采用统一的标准对职位价值进行衡量，体现企业内部的职位体系公平性，并使职位之间的可比性得到量化。,薪酬水平的 确定依据职位体系所体现的不同职位对于企业的价值和职位之间的价值差异是企业决定薪酬水平所参考的关键因素。,岗位价值评估的原则评价的是职位，而不是任职者本人评估的是职位的状态，即满足职位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑职位上通常的情景，而非特殊情况评估时，不要考虑现有的职位级别、工资级别、任职人的等级等根据工具中的定义客观判断，避免对某些描述可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则岗位价值评估的基础评估者熟悉被评估职位所在部门的部门职责和职位设置评估者对所评估职位的职责权限和任职资格有全面、准确的理解,岗位价值评估的前提,岗位价值评估主要方法特点