平衡计分卡在企业并购整合过程中的应用研究

摘 要I摘 要在当今的经济社会发展中，并购已经成为企业发展的一种常见方式，很多企业都试图通过并购的方式来发展和壮大自身。但从实际情况来看，大部分的企业并购并不能实现人们预期的目标，反而是以失败而告终。据调查统计显示，至少有 40%的并购是失败的，有人甚至认为失败的比例高达 70%以上。通过对这些失败案例的分析可以看出，在并购后没能进行有效的整合是并购失败的一个非常重要的原因。整合在整个并购过程中是最关键也是最困难的阶段，它的成败对整个企业的并购活动起着最为关键的决定作用。并购整合是一个充满冲突的动态过程，在这个过程中如何进行整合绩效有效的评估，可为企业管理者把控整合过程提供非常重要的依据。在目前学术界对于企业并购整合的研究中，主要倾向于并购前的准备、如何并购，以及整合的原理，但对于整合过程如何进行动态的把握和评估，则相对较少。本论文所采用的案例企业 xx 公司在 2011 年完成一宗并购，但至今尚未整合完成，在品牌、渠道、组织结构上均较混乱，对经营造成了一定影响。本论文分为两个部分，对案例企业进行了相关讨论。第一部分从企业并购整合的理论出发，分析了并购与被并购双方企业的现状，并从人员、财务、文化、战略四个角度整理出一些目前仍存在的问题。第二部分引入平衡计分卡，通过分解企业战略、制作战略地图，再对第一部分整理出的问题进一步进行提炼和总结，设定财务、客户、流程、发展能力四个维度的评价指标，最终形成符合企业长期战略，可用于评估整合过程绩效的平衡计分卡。通过实施平衡计分卡，可以动态的监控整合过程是否成功和有效，为及时调整整合战略提供依据。关键词：并购; 整合; 平衡计分卡; 绩效评价平衡计分卡在企业并购整合过程中的应用研究IIABSTRACTIn todays economic and social development, M Integration; Balanced Score card; Performance Evaluation目 录1目 录第一章 绪论 .11.1 研究背景及动机 .11.2 研究目的 .2第一章 并购的理论基础 .32.1 企业并购的基本概念 .32.2 企业并购的分类 .32.3 企业并购后整合的内涵 .42.4 并购整合的策略和内容 .42.4.1 人员整合 .42.4.2 财务整合 .62.4.3 文化整合 .62.4.4 战略整合 .8第三章 XX 及曼海姆公司背景 .113.1 收购方-xx 公司的现状 .113.2xx 的分销渠道 .113.3 被收购方-曼海姆公司 .143.4 曼海姆的分销渠道 .143.5xx 并购整合的遗留问题 .153.5.1 人员整合 .163.5.2 财务整合 .163.5.3 文化整合 .163.5.4 战略整合 .16第四章 平衡计分卡在并购整合中的应用 .184.1 平衡计分卡简介 .184.2 平衡计分卡的四个维度 .194.3 平衡计分卡的设计 .204.3.1 战略分解和战略图 .214.3.2 设定衡量指标 .22平衡计分卡在企业并购整合过程中的应用研究24.3.3 指标权重 .244.4 平衡计分卡构建 .254.5 平衡计分卡的实施 .26第五章 结论 .275.1 主要内容和结论 .275.2 不足之处 .27参考文献 .28致 谢 .30第一章 绪论1第一章 绪论 1.1 研究背景及动机xx 公司是于 1925 年成立的一家美国公司，是世界上最大的矿山机械、建筑工程机械、柴油和燃气发动机及发电机组、燃气轮机以及柴电混合动力机组等设备的生产商。2011 年 xx 实现销售收入为 601.4 亿美元，在世界 500 强企业中排名第 155 位。xx 的产品线非常宽，可以向客户提供超过 300 种产品，其中燃气发动机可提供单机功率 70-2000kw 的产品，但随着近年来燃气发动机市场的迅猛发展，用户对单机功率更大的发动机需求也更加强劲。在同级别的产品中，xx 的另外两家竞争对手（曼海姆和 GE-颜巴赫）均有单机功率大于 2000kw 的发动机，并且在适用领域方面也优于 xx。为了弥补自己产品线的空缺，经过历时三年的多轮谈判，在 2011 年底，xx 全资收购了原来的竞争对手之一德国曼海姆公司，成为产品线最全的燃气发动机生产厂家，同时计划将燃气发电机组的研发中心和生产中心移至德国，在原燃气发电机组的产品系列的研发和技术改进方面将会减少投入。为了尽可能减少曼海姆原有的技术人员流失，xx 在整合方面采取了缓慢、谨慎的做法，不但保留了曼海姆德国总部原有的组织结构、人员，对于其在全球的销售渠道，甚至原有的曼海姆品牌均维持不变。与此同时，原曼海姆的三个系列的主打产品也可通过 xx 的销售渠道进行销售，这种情况在 xx 系统里戏称为“黄线（xx 的产品色为黄色）蓝线（曼海姆的产品色为蓝色）并排走”。到现在，这宗并购已经完成了三年多，曼海姆德国公司总部的研发和生产中心已经实现了平稳的过度，真正成为了 xx 的一家子公司，也担负起了燃气发动机研发中心的任务。与德国总部的情况截然不同的是，由于曼海姆的品牌和销售渠道依然存在，营销层面依然存在混乱不堪的局面。尤其是在中国的燃气市场上，xx 和曼海姆的营销体系和售后保障体系各不相同，但都已经非常成熟，竞争很激烈，因此很难采用激进的手段强行进行整合。目前，两家公司在中国地区的整合可以说是毫无进展，甚至出现过在一个项目中，黄线和蓝线分别用同一种机型同台竞争的情况，由于产品、售后服务均无明显差异，最终只能展开残酷的价格战。这无论对于原曼海姆体系、xx 体系都造成了相当大困扰，对于希望能够得到稳定服务的客户而言同样也不愿意看到这样混乱的场面。在这种情况下，整合已经是迫在眉睫，但平衡计分卡在企业并购整合过程中的应用研究2如何整合，以及如何评判整合是否成功，却是一个值得研究的问题。1.2 研究目的本论文的最终目的是研究案例企业如何进行整合及如何对并购后整合绩效进行评价。受理论水平、资料和数据所限，可能无法得出一个完整且行之有效的方案，但本论文将对目标企业进行研究，总结出问题所在，并给出应对方法和评判方法，其主要目的包括：第一，梳理企业并购的历程、目的和意义，国内外对于企业并购整合的理论和实践的研究。第二，利用已有的并购整合策略研究成果，从多角度具体分析案例公司的实际情况，整理出两家公司整合过程中可能存在的问题。第三，进一步提炼以上的问题和应对方法，设计平衡计分卡，对并购后整合绩效进行评价。第二章 并购的理论基础3第二章 并购的理论基础2.1 企业并购的基本概念“并购是兼并（ Merger）和收购(Acquisition)的总称，在对并购进行研究时，有时会根据不同角度出发，对并购进行进一步划分，如根据合并方式的不同分为兼并和合并，根据双方地位不同分为兼并、收购等。但在实际过程中，一宗并购发生时，往往很难按照理论的界定去划分，因此很多时候并不进行细致的区分。一般而言， “企业并购是指企业为获取目标企业的控制权（全部或部分） ，而运用自身可靠控制的资产去购买目标企业的控制权，并因此使目标企业法人地位消失或引起控制权改变的行为。 ”12.2 企业并购的分类 企业并购的分类方式有很多，但企业并购本身并非本文的重点，因此仅就与案例讨论关系较为密切的分类进行讨论，即按并购企业与被并购企业的产业关系划分：(1) 横向并购即竞争对手间的合并。 2横向并购的对象是生产同类产品的企业，通常存在两种情况，一种是被并购方具有一些并购方所没有的优势，并购方通过并购的方式来增强自身实力，另一种是被并购方较弱，经过并购后，可提高集中化程度，更合理的配置资源，实现规模经济效益。(2) 纵向并购即企业对其上游供应商或下游客户进行并购，或是在企业的生产和流通的不同阶段的企业之间进行并购。这种并购常见于并购方处于战略转型阶段，需要扩展自身的产业链。(3) 混合并购混合并购的双方参与者的产业通常并无太大关联，混合并购的主动并购方通常处于强势地位，并购的目的有试图扩大经营范围、改善产业结构、控制市场等等，而不在于加强其自身。对并购种类进行区分，其目的之一在于在整合阶段可采取相应的整合策略。1 杨洁， 企业并购整合研究 ，经济管理出版社，2005 年 1 月，第 15 页。2 吴晓求：公司并购原理 ，中国人民大学出版社，2002 年版，第 5 页。平衡计分卡在企业并购整合过程中的应用研究4不同类型的并购，其整合方法和策略也不尽相同。2.3 企业并购后整合的内涵 企业并购的最终目的，是要通过两个企业的优化组合，使资源配置更加优化，竞争力提升，从而带来经济效益。因此企业并购成功与否，就要看双方企业的优化组合过程是否合理和恰当，这就是企业并购整合。有学者认为， “所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。”3根据并购企业与目标企业战略依赖性关系和组织独立性特征，并购整合的类型可分为完全整合、共存型整合、保护型整合和控制型整合等四种，具体如表 2-1 所示。表 2-1 并购整合的类型 4整合策略 使用对象 特点完全整合 并购双方在战略上互相依赖，目标企业的组织独立性需求较低共享经营资源，消除重复活动，重整业务活动和管理技巧共存性整合 并购双方战略依赖性较强，目标企业组织独立性需求也较强战略上互相依赖，不分享经营资源，存在管理技巧的转移保护性整合 并购双方的战略依赖性不强，目标企业组织独立性需求较高并购企业只能有限干预目标企业，允许目标企业全面开发和利用自己潜在的资源和优势控制性整合 并购双方的战略依赖性不强，目标企业的组织独立性需求较低并购企业注重对目标企业资产和营业部门的管理，最大限度地