论面向21世纪的企业管理创新与发展毕业论文

天津机电职业技术学院TIANJIN VOCATIONAL COLLEGE OF MECHANICS AND ELECTRICITY天津机电职业技术学院成人高等教育工商企业管理专业毕业论文报告姓 名：付海峰班 级：2014 级 班学 号：2014021223指导教师： 2016 年 5 月 21 日摘 要企业管理创新是指新制度(或新制度结构)产生，否定、扬弃或改变旧制度(或旧制度结构)的动态过程。具体地说，企业管理创新是 ”以企业为主体，为更好地实现企业制度的功能，在收益与成本评价的基础上，在制度供给的范围内设计新的企业制度的过程” 。制度创新主要涵盖企业财产关系、治理结构、分配融资、运行机制、管理模式等方面的创新范畴，它与技术等其他创新既有共性又有个性和显著特征。首先，企业的制度创新是其产品创新、技术创新、市场创新等一系列创新活动的前提，是产生主动创新和持续创新的重要制度保证；其次，企业要随着生产力和市场经济发展而不断完善，就必须适应经济全球化的需要，不断创新；另外，企业管理创新涉及企业内部不同层面的机制变革，同时还涉及企业外部的金融体制改革、社会保障制度改革、政府机构改革等外部制度变革，我们必须从系统的观点出发，注重企业外部制度创新与内部制度创新的协调运行，促使其互动共进。关键词企业文化 制度创新 机制变革 技术创新 和谐发展目录一、民营中小企业的制度缺陷 .- 1 -(一)在组织形式上以个人、家族企业为主 .- 1 -(二)产权制度缺失 .- 1 -(三)治理机制优劣势并存 .- 1 -(四)管理制度缺失 .- 1 -(五)企业发展的外部环境缺失 .- 2 -二、民营中小企业制度创新的战略路径安排 .- 2 -(一)企业家创新 .- 3 -(二)产权制度创新 .- 3 -(三)管理制度创新 .- 3 -(四)治理结构创新 .- 3 -(五)分配制度创新 .- 4 -三、坚 持 分 配 制 度 创 新 .- 4 -（ 一 ） 岗 位 效 益 工 资 构 成 .- 4 -（ 二 ） 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破 .- 5 -（ 三 ） 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善 .- 6 -（ 四 ） 健 立 专 项 激 励 制 度 ， 留 住 核 心 人 才 .- 7 -四、企业制度的重要性 .- 8 -(一)企业制度是企业赖以存在的体制基础 .- 8 -(二)企业制度是企业及其构成机构的行为准则 .- 9 -(三)企业制度是企业员工的行为规范 .- 9 -(四)企业制度是企业高效发展的活力源泉 .- 9 -(五)企业制度是企业有序化运行的体制框架 .- 9 -(六)企业制度是企业经营活动的体制保证 .- 10 -五、企业一般需要如下方面的创新 .- 11 -（ 一 ） 服务创新 .- 11 -（ 二 ） 知识创新 .- 11 -（ 三 ） 心态创新 .- 11 -六、企业参考文献 .- 13 - 1 -论面向 21 世纪的企业管理创新与发展一、民营中小企业的制度缺陷(一)在组织形式上以个人、家族企业为主企业组织形式主要是个人独资。参照钱德勒的研究思路，王宣喻等人的研究显示，我国 86% 的中小私营企业股权掌握在企业主手中，而实际控制权几乎100%掌握在企业主及其家庭手中。我国家庭企业的家庭成员不仅控制着高层职位，还控制着很大一部 分中层经理职位；企业的实际控制、决策权由家庭牢牢控制，外来经理人员很难独立做出决策。民营企业创业者大多文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，更谈 不上技术和制度创新，对受过良好教育的专业人才不够重视。大多数企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，缺乏创新发展意识。(二)产权制度缺失主要表现在以下方面：首先，民营中小企业的产权与企业家的个人产权是混合在一起的，个人财产与企业法人财产没有明确的界限，也没有形成现代企业所具备的 独立和完备的产权制度；其次，民营中小企业的产权结构是完全意义上的单一结构，这种一元化产权结构是摆脱不了家庭血缘关系的干预的；第三，人力资本不能享 受产权收益。民营中小企业的高薪只是承认人力资本所有者的劳动，并不是承认人力资本的价值，所以，民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的，尽管其所有 权归属是清晰的。民营企业大多数选择的仍是个体业主制、合作制等产权制度形式。这种制度选择最大的弊病是投资者通常要对经营负无限责任，投资风险大，而且 投资主体较少，企业很难上档次、上规模。(三)治理机制优劣势并存企业治理机制是一组委托代理的制度安排，它是经济效率与制度适应的统一。不难看出，治理机制是影响企业经营业绩和经营效益的主要因素之一。由于企业的财 产和企业家的个人财产紧密相关，民营中小企业的激励机制也十分完善，不存在任何代理问题。虽然有很多方面的优势，但是，由于缺乏职业经理人，民营中小企业 在人才、外部融资、企业目标等方面的劣势比较明显；企- 2 -业的管理缺乏制度化、规范化的程序，管理和决策有较大的随意性，大多数民营企业家很难与中层经理及员 工平等地交流和沟通。(四)管理制度缺失民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大，这也是其发展进程中最危险的时期。管理则表现出更多的随意性，缺乏全面的制度化、规范化和程序化。 受经济转轨时期的体制、法律背景和传统习惯的影响，大多数民营中小企业选择了家庭式管理方式。这一方式在企业资金规模较小的初创时期发挥了重要的作用。但 随着企业规模的发展壮大，需要大量引进外来的各种专业人才进入企业的核心领导阶层，这一方面往往导致专业管理人员与企业主亲属形成两个利益集团，诱发企业 内部各种矛盾，造成有些管理制度形同虚设，难以执行。大多数民营中小企业家习惯于业务管理，习惯于自己独立操作，习惯于自上而下地指挥别人，使有才能的员 工感到不能获得尊重，不能实现自我。所以，民营中小企业很缺人才，但又留不住人才。(五)企业发展的外部环境缺失一是观念歧视仍然存在。主要是在一些政府部门中仍不同程度地存在“疑私” 、 “怕私”和“防私”观念。二是市场准人限制多，政策不平等。一些行业和领域在准人政策上虽无公开限制，但实际进入条件则限制颇多，主要是对进入资格设置过高门槛。三是融资渠道窄、贷款困难。2003 年全国乡镇企业、个体私营企业和三资企业的短期贷款只占银行全部贷款的 14.4%；全国 300 多万户私营企业获得银行信贷支持的仅占 10%。四是企业实际税费较重。2003 年全国重点税源监管企业的平均营业税税负为 3.85%，所得税税负为 11.89%，其中私营企业的同一税负为 4.31%和 13.11%。五是企业权益不时遭受侵犯。非公有制企业合法权益遭受侵犯的案例日益增多，一些行政执法机构对个体户、小企业滥施罚扣的现象时常发生。六是社会服务体系远未建立。大量非公有制中小企业特别需要的创业辅导、企业诊断、技术支持、员工培训等政府服务和社会服务，或是基本没有，或是尚处于起步阶段。相当部分中小企业处于无助地位。七是政府管理体制不顺。政府部门对非公有制经济多头管理、各自为政。二、民营中小企业制度创新的战略路径安排- 3 -目前，我国民营中小企业的制度环境还很不完善，只有坚持制度创新，积极改善现存体制和企业内部治理结构中的各种制约因素，使民营中小企业的创造力和生产 力与制度框架在交互作用中不断演进，才能使企业跨上新的发展平台，实现可持续发展。当前，我国民营中小企业的制度创新应主要集中在以下方面：(一)企业家创新对民营中小企业而言，企业家精神将极大地影响到它的经营哲学、企业宗旨、思想观念、文化氛围、价值理念等创新发生的“基础设施”和动力机制的形成。企业战略基础资源的独特性和不可模仿性主要来源于企业家精神的不同所形成的知识经验和能力积累机制，从而支撑着企业竞争优势的形成和持续不断的创新：所以，培育优秀的企业家精神，将是企业制度创新的核心内容。(二)产权制度创新有人认为，现代企业制度的主要特征就是两权分离，所以民营中小企业的企业家应该把企业的经营权交给所谓的“职业经理企业家” ，本人只做所有者享受资本收 益，如此形成的民营中小企业制度就可以摆脱家庭血缘关系的影响，可以使“货币资本得以选择合适的经营者” 。我们认为，家庭式的民营中小企业不应被轻易否 定。两权分离的现代企业制度主要是从现代大型股份公司中总结出来的，而民营中小企业则与大型企业有着完全不同的管理特征，如果把这些看似完美的理论硬往民 营中小企业身上套，其结构无异于刻舟求剑。但有一个原则是可以肯定的，那就是民营中小企业不应只是为摆脱“家庭帽子”而改制，为现代企业制度而改制，而是 应该仔细地研究家庭企业的优势和管理的效率，然后再分析它在哪种情况下需要进行什么样的改造，这样的态度才是客观、公正、合理的。(三)管理制度创新现在的民营中小企业绝大多数仍处于原始管理阶段，真正好的科学管理必须要有监督管理。因此，民营中小企业在进行质量管理、人事管理、营销管理、财务管 理、薪酬管理、组织管理、战略管理、风险管理等方面的制度创新时，还得建立有效的约束和制衡机制。而这只有通过建立完善的企业所有权与法人财产权相分离的法人治理结构，才能实现管理的专业化和制衡化，使原来的利益共同体导向向命运共同体导向转变。更为重要的是在 WTO 环境下，技术壁垒- 4 -和绿色壁垒使得中小企业更需加强由生产质量、劳工工作环境、环保等方面所构成的生态管理制度的建设。(四)治理结构创新民营企业进行制度创新，建立规模的公司治理结构，不能照搬国外固有的模式，也不能仅仅局限于现代企业制度的法律框架，而应该因地因时制宜，着力塑造与民 营企业自身情况相匹配的治理结构。要由家庭化管理向专业化管理过渡，实现“企业家庭化”向“家庭企业化”转变；优化自身的融资结构。提高负债意识，走自身 积累、直接融资和间接融资相结合的道路；重视组织文化建设；创新经营理念，建立合理科学的企业传承模式。(五)分配制度创新我国民营中小企业首先要突破传统的分配模式，建立将企业职工与企业发展前景紧密联系的共担风险共享收益的新型分配机制，有效地将智力资本作为一种无形资产参与分配。三、坚 持 分 配 制 度 创 新 （ 一 ） 岗 位 效 益 工 资 构 成效 益 工 资 由 岗 位 工 资 、 效 益 工 资 、 积 累 贡 献 工 资 和 津 贴 补 贴 组 成 。岗 位 工 资 主 要 反 映 岗 位 的 价 值 度 和 贡 献 度 ， 在 工 资 中 占 主 导 地 位 。 为了 合 理 区 分 不 同 岗 位 的 价 值 度 ， 按 照 劳 动 要 素 的 构 成 ， 将 公 司 各 类 岗 位 按照 管 理 岗 位 、 工 程 技 术 岗 位 和 生 产 操 作 岗 位 进 行 界 定 和 分 类 ， 分 别 设 置 工资 标 准 。 管 理 岗 位 是 指 从 事 计 划 、 指 挥 、 组 织 、 协 调 、 控 制 等 管 理 职 能 的岗 位 。 工 程 技 术 岗 位 是 指 从 事 生 产 运 行 、 地 质 勘 探 、 采 矿 选 矿 、 冶 炼 化 工 、能 源 动 力 、 检 测 维 修 、 微 机 技 术 、 安 全 环 保 、 工 程 设 计 等 专 项 技 术 工 作 的岗 位 。 生 产 操 作 岗 位 是 指 从 事 直 接 生 产 、 辅 助 生 产 及 后 勤 服 务 工 作 的 岗 位 。在 管 理 、 工 程 技 术 和 生 产 操 作 岗 位 中 ， 根 据 岗 位 评 价 结 果 ， 分 别 设 置 岗 序 ，通 过 岗 序 体 现 岗 位 之 间 价 值 度 和 贡 献 度 的 差 异 。 岗 位 工 资 采 用 基 数 系 数 法 ，岗 位 工 资 等 于 岗 位 工 资 基 数 乘 以 岗 位 工 资 系 数 。 在 各 个 岗 序 中 ， 根 据 员 工的 技 能 水 平 分 别 设 置 不 同 的 级 别 ， 以 客 观 反 映 员 工 在 岗 位 上 的 劳 动 贡 献 ，岗 位 工 资 在 员 工 工 资 中 占 50%以 上 。- 5 -效 益 工 资 主 要 反 映 公 司 经 济 效 益 、 员 工 绩 效 与 工 资 的 关 系 ， 是 活 工 资单 元 。 公 司 经 济 效 益 好 、 员 工 业 绩 优 秀 就 获 得 更 高 的 效 益 工 资 ， 员 工 收 入就 多 ， 反 之 相 应 降 低 。 效 益 工 资 在 员 工 工 资 中 占 30%。积 累 贡 献 工 资 主 要 反 映 员 工 对 企 业 的 贡 献 度 ， 员 工 在 企 业 工 作 年 限 长 ，对 企 业 的 贡 献 大 ， 积 累 贡 献 工 资 就 高 ， 积 累 贡 献 工 资 包 括 员 工 的 工 龄 工 资和 积 累 工 资 ， 积 累 贡 献 工 资 占 工 资 的 18%。 津 贴 补 贴 主 要 是 对 特 殊 岗 位的 劳 动 补 偿 ， 是 一 种 补 偿 性 工 资 单 元 ， 津 贴 补 贴 占 工 资 的 2%。岗 位 效 益 工 资 的 建 立 形 成 了 工 资 结 构 清 晰 、 分 配 功 能 明 确 的 分 配 制 度 ，突 出 了 以 岗 位 工 资 为 主 、 效 益 工 资 为 辅 、 其 它 工 资 单 元 为 补 充 的 分 配 体 系 ，实 现 了 企 业 发 展 、 员 工 成 长 进 步 与 工 资 分 配 的 密 切 关 系 ， 工 资 的 激 励 作 用突 出 ， 激 励 的 手 段 多 样 ， 工 资 的 价 值 导 向 更 加 趋 向 清 晰 。 岗 位 效 益 工 资 体现 了 以 下 原 则 ： 工 资 分 配 与 岗 位 的 重 要 度 和 贡 献 度 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 与员 工 的 工 作 业 绩 和 劳 动 效 率 密 切 结 合 ， 工 资 分 配 及 员 工 的 劳 动 要 素 密 切 结合 。 新 型 的 分 配 制 度 充 分 体 现 了 对 内 公 平 性 、 激 励 性 和 对 外 竞 争 性 的 特 点 。（ 二 ） 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 价 值 方 面 的 突 破岗 位 效 益 工 资 制 度 在 分 配 理 论 上 重 新 确 定 了 分 配 依 据 ， 通 过 岗 位 测 评要 素 将 岗 位 的 劳 动 环 境 、 劳 动 强 度 、 技 能 水 平 、 劳 动 责 任 等 综 合 考 虑 ， 相对 准 确 地 反 映 了 岗 位 劳 动 差 别 ， 将 劳 动 要 素 纳 入 了 员 工 分 配 体 系 ， 使 不 同员 工 在 分 配 体 系 中 能 够 较 好 的 体 现 岗 位 价 值 和 贡 献 价 值 。 工 资 分 配 体 系 为实 现 公 司 发 展 战 略 提 供 了 价 值 导 向 ， 分 配 的 公 平 性 原 则 和 激 励 性 原 则 得 到具 体 体 现 ， 分 配 标 准 参 考 了 外 部 工 资 价 位 ， 体 现 了 对 外 竞 争 性 原 则 。 分 配制 度 与 企 业 的 战 略 发 展 、 与 企 业 的 价 值 观 、 与 员 工 的 自 身 价 值 有 机 结 合 ，促 进 员 工 与 企 业 不 断 发 展 。 在 坚 持 按 劳 分 配 为 主 体 的 前 提 下 ， 把 按 劳 分 配和 按 要 素 分 配 结 合 起 来 。 马 克 思 的 劳 动 价 值 论 和 收 入 分 配 理 论 ， 倡 导 解 放劳 动 、 保 护 劳 动 和 不 断 提 高 劳 动 者 素 质 ， 在 企 业 的 发 展 进 程 中 ， 非 常 需 要坚 持 和 发 展 这 种 理 论 ， 并 不 断 创 新 发 展 劳 动 价 值 论 的 实 践 价 值 ， 把 按 劳 动要 素 分 配 的 价 值 论 充 分 应 用 到 工 资 分 配 中 去 ， 不 断 提 高 员 工 的 劳 动 效 率 ，实 现 企 业 的 持 续 发 展 。 岗 位 效 益 工 资 制 度 正 是 按 劳 动 要 素 分 配 原 则 的 体 现 ，在 分 配 理 论 上 进 行 了 创 新 和 探 索 。- 6 -岗 位 效 益 工 资 制 度 建 立 后 ， 如 何 更 好 地 发 挥 分 配 的 激 励 作 用 ， 充 分 应用 分 配 手 段 调 动 员 工 的 积 极 性 、 主 动 性 ， 激 发 员 工 的 创 造 性 ， 是 关 系 到 分配 制 度 成 败 的 关 键 。 金 川 集 团 公 司 在 建 立 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 同 时 ， 根 据公 司 实 际 情 况 ， 在 充 分 研 究 公 司 现 行 经 济 责 任 考 核 体 系 的 基 础 上 ， 结 合 公司 发 展 战 略 ， 应 用 平 衡 计 分 卡 的 原 理 ， 建 立 了 以 综 合 考 评 表 为 主 要 内 容 的绩 效 考 核 体 系 。 采 用 财 务 收 益 与 工 作 业 绩 、 产 出 质 量 与 对 外 关 系 、 内 部 调控 与 流 程 管 理 及 学 习 创 新 与 成 长 四 类 指 标 ， 分 别 对 内 部 单 位 进 行 考 核 ， 将考 核 结 果 与 单 位 员 工 效 益 工 资 挂 钩 ， 根 据 考 核 结 果 进 行 奖 罚 。 建 立 了 员 工绩 效 考 核 办 法 ， 针 对 不 同 岗 位 （ 职 位 ） 的 员 工 ， 根 据 工 作 性 质 分 别 设 立 考核 指 标 ， 建 立 工 作 业 绩 评 价 体 系 ， 按 月 考 核 。 员 工 绩 效 考 核 结 果 应 用 到 效益 工 资 的 分 配 ， 对 业 绩 突 出 员 工 进 行 奖 励 ， 对 业 绩 较 差 员 工 进 行 扣 、 罚 ，并 且 将 员 工 的 职 位 晋 升 、 技 能 晋 级 和 调 升 工 资 与 绩 效 考 核 结 果 挂 钩 ， 有 效调 动 了 员 工 的 积 极 性 和 主 动 性 。公 司 实 施 绩 效 考 核 以 来 ， 在 新 增 建 设 项 目 不 断 投 产 的 情 况 下 ， 生 产 规模 不 断 扩 大 ， 通 过 提 高 工 作 效 率 ， 解 决 了 新 增 生 产 项 目 的 人 员 需 求 问 题 。公 司 主 要 产 品 产 量 由 2003 年 的 年 产 15 万 吨 提 高 到 2007 年 的 年 产 35万 吨 ， 实 物 劳 动 生 产 率 提 高 了 2 倍 多 。（ 三 ） 岗 位 效 益 工 资 制 度 的 实 践 及 完 善公 司 在 确 保 员 工 利 益 不 受 影 响 的 前 提 下 ， 实 现 了 技 能 工 资 制 度 向 岗 位效 益 工 资 制 度 的 过 渡 ， 并 在 实 际 运 行 中 不 断 完 善 岗 位 效 益 工 资 制 度 。 主 要做 法 有 ：按 照 公 司 发 展 战 略 完 善 岗 位 效 益 工 资 制 度 。 结 合 生 产 经 营 发 展 战 略 的需 要 ， 公 司 每 年 组 织 一 次 分 配 制 度 调 研 ， 广 泛 征 求 员 工 对 分 配 制 度 的 改 进意 见 。 对 员 工 反 映 的 问 题 和 建 议 进 行 归 纳 ， 并 组 织 专 业 人 员 进 行 讨 论 分 析 ，对 符 合 公 司 实 际 、 对 公 司 长 期 发 展 具 有 促 进 作 用 的 建 议 积 极 采 纳 。 在 实 施岗 位 效 益 工 资 制 度 后 ， 主 要 将 员 工 反 映 突 出 的 效 益 工 资 及 工 龄 工 资 偏 低 等问 题 进 行 了 调 整 ， 效 益 工 资 由 建 立 制 度 时 的 月 人 均 345 元 提 高 到 目 前 的728 元 ， 工 龄 工 资 在 三 个 工 龄 段 每 年 增 加 了 8 元 ， 在 工 资 分 配 中 适 当 增加 了 活 工 资 的 分 配 比 重 。- 7 -结 合 调 升 工 资 完 善 分 配 制 度 。 公 司 实 施 岗 位 效 益 工 资 后 ， 在 调 升 工 资过 程 中 ， 进 一 步 突 出 了 重 要 管 理 和 技 术 岗 位 的 劳 动 价 值 ， 使 分 配 向 重 点 岗位 和 关 键 岗 位 倾 斜 ， 通 过 调 升 工 资 ， 解 决 了 岗 位 工 资 系 数 差 偏 小 、 岗 位 工资 相 对 平 均 、 重 要 岗 位 工 资 偏 低 、 岗 位 工 资 系 数 差 不 合 理 等 问 题 。 采 取 的措 施 有 ：1、 提 高 岗 位 工 资 基 数 。 通 过 提 高 岗 位 工 资 基 数 进 一 步 提 高 岗 位 工 资 在分 配 中 的 比 重 ， 岗 位 工 资 基 数 由 2003 年 的 522 元 提 高 到 2008 年 的 770元 ， 岗 位 工 资 在 员 工 收 入 中 的 比 例 由 51%提 高 到 52%。2、 提 高 重 要 岗 位 和 关 键 岗 位 的 工 资 水 平 。 在 调 整 岗 位 工 资 系 数 时 ， 重点 提 高 了 业 务 主 办 、 工 程 师 及 技 师 以 上 岗 位 的 工 资 系 数 ， 并 拉 大 岗 位 工 资差 别 ， 突 出 分 配 向 重 要 岗 位 倾 斜 ， 较 大 幅 度 提 高 重 要 岗 位 的 工 资 水 平 。3、 提 高 优 秀 员 工