PMC经理如何掌握准确的物料状况做好生产计划WORD版

PMC 经理如何掌握准确的物料状况做好生产计划物料排查是 PMC 经理的一个常规动作，也是我们 PMC 运作的一个常规动作。物料排查的目的就是为了掌控准确的物料状况，做好生产计划，并解决生产过程中可能出现的各种异常，如欠料。欠料是很多工厂都会碰到的问题。在生产的时候缺这缺那，就是因为在生产之前没有认真排查，没有认真准备，发现欠料以后，要么忙着去追料，要么忙着调整生产任务。针对这种情况，我们 PMC 经理生产管理组合拳的六个动作（日计划、日协调、日备料、日稽核、日考核和日攻关）里的日备料，就是为产前做准备的一个重要动作，这个备料包括备物料，备资料，备模具，备设备和备人员。产前准备重在对物料进行排查。在做浙江森森项目时，企业原有的排查模式跟 PMC 经理的做法是不一样的，他们采用半月排查制，即这一周排查下一周和下下周的，两次排查的时间间隔至少要 2 周时间。他们虽然也在滚动排查，但是这样的排查在解决欠料问题上并没有带来实质性的突破，因为没有抓住要害，不能解决问题。PMC 经理是怎么做的？我们有五重排查。第一重排查：月度排查。在浙江森森项目上，我们提前一个半月进行排查，例如，每月的 10 号对下个月 26 号到下下月 25 号要做的订单的物料进行排查。这重排查的提前量非常大。项目的具体做法如下：（1）业务部提前 46 天，把 46 天以后要做的告诉计划部，即每个月 10 号将下个月 26 号至下下月 25 号之间的任务交给计划部。（2）总装计划员在每个月的 12 号做出 46 天以后的那个月总装车间的月计划，并把总装的月计划提交给物控员，这提前了 44 天交给物控员。（3）物控员接到总装计划以后，根据月总装计划制订月物料需求计划欠料表，并在一个工作日之后，即每月的 13 号之前将月物料需求欠料表交到前车间和采购计划员处，等待欠料交期的回复，也就是提前了 43 天把 43 天以后的那个月总装需要的物料提交给前车间计划员。（4）前车间在一个工作日之后，即每个月的 14 号开始制订生产计划，比总装提前了 42 天。（5）采购计划员也必须在 1 个工作日内，即每月的 15 号编制出采购月计划，这一动作比总装提前了 41 天。这里只是一个个案，具体到每家企业时，由于生产周期各不相同，要因地制宜，不要生搬硬套。这里主要看管理思想，即第一重排查的提前量打得非常大，将近 46 天，跨度近 3 个月。第二重排查：10 天的账面排查。总装计划员每个月的 2 号下达本月 1625 号十天的旬计划，提前半个月下达旬计划。然后物控员根据旬计划，在 3 个半小时内（若计划 5 点钟下达，物控员在 8：30 之前必须排查完毕）完成半个月以后那一旬（10 天）所要做的产品物料排查。第二重排查结果出来以后，立马制作欠料表，交给前车间和采购，前车间和采购必须在两天之内，即 4 号前答复。然后，物控员把前车间和采购员的答复在3 个半小时之内整理成欠料跟进表进行跟进。第三重排查：实物备料。总装计划员每月 5 号下达当月 1625 号的备料计划，提前 10 天，因为前面已经经过反复排查了，如前面答复不可能做到，那么这时就可以调整计划了；如果前面答复能做到，这时就要紧追紧跟。为什么 1625 号的备料计划一定要在 5 号下达？因为 2 号结果出来以后，给前面的车间和采购两天答复时间，5 号就知道查出来的欠料哪些可以准时到，哪些不能准时到，哪些准时做得出来，哪些准时做不出。所以，根据前车间和采购的答复来确定 1625 号这 10 天计划。5 号把计划下达以后，6 号就开始具体的实物备料了，我们刚开始是备 10 天的料，这样的工作量很大，车间领走物料以后摆得到处都是。我们马上作调整，改成备 5 天的料，所以 6 号就备 1620 号的物料。到了实物备料环节是不是就结束了？不可能结束，因为物料不可能一次备齐。如果料一次备齐就麻烦了，1620 号要做的东西，6 号全做出来了，东西放到哪里去？再说工厂有这么大的产能吗？日本式管理是不允许有这么大的库存量的。那么这时候的备料动作有什么作用呢？主要是要搞清楚哪些东西回来了，哪些还没回来，哪些在前面做，哪些在回来的路上，甚至东西回到哪里、在哪道工序做，这些都要搞清楚。备料和排查的目的不只是知道今天有没有料，还要知道明天怎么样，后天怎么样，一直到进入总装，整个过程都要严格监控，这才是备料的实质。备完料以后，若发现欠料，这是正常现象，这时候欠料不可怕，不清楚情况才可怕。提前一个星期知道还欠哪些，未来一个星期要对所欠的物料频繁对单，计划员和物控员都要确认什么时候做出来，在哪里做。第四重排查：总装车间 12 号开始领 1620 号生产要用的物料。这里提前 4 天领料，又可以再发现欠料，仓库在发料时查一次，车间领料时查一次，又可以发现还欠哪些料。这样就已经进行了 4 次排查欠料的工作：月排查一次，旬排查一次，仓库提前 5 天备料一次，车间提前 4 天领料又是一次，这样发现欠料的机会就有 4 次了，所以叫四重排查。发现欠料以后还有 4 天时间，就催前面车间、催采购、催物控员，要求他们每天 15:00 前必须对当天总装车间提报的提前 4 天领料、欠料的信息进行回复和确认，车间也要回复和确认。这之后是不是就可以高枕无忧了？我们千万不要以为 12 号之前做了这么多排查，接下来的 4 天就没事了。万一到了 16 号物料没到怎么办？所以接下来还是排查，但不是全面查了，只查欠料。1216 号之间每天都有料回来，我们要一个个对着欠料表登记，没有回来的就继续追，每天追。第五重排查：倒追排查。提前 3 天对着周出货计划表，对着要出货的东西再进行一次物料排查。这次排查是根据出货倒过来再查一次，是为了更有保证。要做好排查，一定要遵循以下原则：第一，提前量要大。第二，要大循环地做，实际上整个五重排查就是大循环地做。第三，要小循环地做，就是每天循环地做。实物备料后就是每天算账，这是在做小循环，真正解决欠料就靠它。不管是计划模式还是物控模式，说到底，核心就是小循环。管理就是要做