2016年营销渠道管理题库

第一章营销渠道概论试一单选题1、分销渠道不包括（ ）。A、辅助商 B、生产者C、代理中间商 D、商人中间商答案（ B）2、分销渠道不包括（ ）（A）商人中间商 （B）代理中间商（C）生产者和用户 （D）供应商答案（ D）3.协助买卖成交、推销产品，但对所经营产品没有所有权的中间商有（ ）A 批发商 B 运输公司C制造商代表 D 代理商答案（D ）4、（ ）是批发商最主要的类型（A）经纪人 （B）商人批发商（C）代理商 （D）制造商销售办事处答案（B ）5.同一层次的的企业为了争夺同一目标的销售而进行的竞争称为（ ）A水平渠道竞争 B 水平渠道冲突C 垂直渠道冲突 D 渠道系统竞争答案（A ）6、不具有营销渠道功能的是（ ）A 便利功能 B 调节服务C 商品流通功能 D 服务功能答案（C ）7、由生产者、批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于（ ）A 传统渠道系统 B 垂直渠道系统C 水平渠道系统 D 多渠道系统答案（B ）8、通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统实行产销一体化的战略是（ ）A后向一体化 B 垂直一体化C水平一体化 D 前向一体化答案（ D）9、可口可乐和雀巢公司合作，雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售。这种渠道类型叫（）A传统渠道模式 B 垂直渠道模式C水平渠道模式 D 多渠道模式答案（ C）10.不是营销渠道管理岗位职责( )A.渠道经理 B.渠道人员C.渠道主管 D.渠道督导答案（ ）二 判断 A为，B 为1. 营销渠道中，通常存在多种形态的“流”,包括所有权流、实体流、信息流、促销流和货币流等。（ ）答:(A)2.分销渠道主要包括商人中间商和代理中间商、生产者、消费者、供应商、辅助商。( )答：（B）3.由于生产与消费分离的原因，生产者所生产产品的品种和数量与消费者所需要的产品品种和数量总是会有矛盾。（ ）答：（A）4.管理型垂直渠道管理组织是处于不同层次的企业自愿参与而构成的，在一家核心企业的控制运行下的渠道管理组织形式。（ ）答：（A）5信息流在渠道相关成员之间的流动是单向的。（ ）答：(B)三名词解释1. 营销渠道：基于建立各种交换关系而完成产品或服务从生产者转移到消费者的过程中所经过的、由各个环节连接而成的通道。2.所有权流：所有权流是指产品所有权从一个渠道成员手中转移到另一个渠道成员手中的流转过程。3.垂直渠道组织：这是指相对比较紧密型的渠道组织形式，通常包括公司型、契约型和管理型三种。4.混合型渠道组织：也称多渠道组织，即对同一或不同的细分市场采用多渠道的组织系统。5.个人消费者营销渠道：个人消费者营销渠道主要用于组织个人消费品的销售与流通。四解答题1、营销渠道的流程与组织？答：课本 p7p92 分析纵向一体化、垂直渠道组织和混合型渠道组织各自的优势？答案：课本 p8-p9五、论述题试论述营销渠道的功能和作用（1）便利功能：发挥便利生产者和消费者的功能。（2）调节功能：主要是指通过调节营销渠道，调节生产者和消费者在品种和数量上的差异。（3）服务功能：主要通过提供信息、物流、信用以及售后服务等方式来实现。材料题2004年 4月，可口可乐与上海美亚企业集团签署的终端战略联盟开始实施，美亚旗下的所有 21世纪便利店机体清除百事可乐饮料，只销售可口可乐产品。以“两乐”为先锋的饮料市场再创营销热点。由此可见，两乐有竞争性较强的产品、广告和体育赛事的竞争最终转移到终端的竞争。美亚企业集团拥有 600家 21世纪便利店，还包括 200家 21世纪便利店，规模相当庞大，是快速消费品尤其是饮料深度分销的良好渠道载体，对于两乐的中国市场而言，都具有很强的战略示范作用。而且美亚集团还拥有较强的和生产企业的合作意识，曾经与蒙牛集团签署过战略合作协议，拥有一定的企业联盟经验。可口可乐曾在上海与喜事多变利店建立过战略联盟关系，而此次和上美亚集团的联盟无疑是一种成功经验的快速复制，也是终端垄断的推广。而且可口可乐在上海的营销一直不如百事可乐得力，这次战略联盟也是应对竞争的一招杀手锏。但是也可以看出，可口可乐携手美亚只是一个短期策略，毕竟只有一年的合约，与百事的竞争还还不能说谁胜谁负。百事可乐并没有意识到这种终端抢占的重要性，只是因为顾虑太多而导致行动迟缓。诚如美亚所言：百事不够爽快，所以选择了可口可乐。百事可乐的这种顾虑并不是没有根据：和美亚联盟必须在很大程度上做出让步，而且美亚也并不是上海唯一的连锁终端销售商，这种让步可能给整个市场策略带来不要的影响。但这种顾虑影响了百事可乐的敏感性，在终端争夺中输给了可口可乐一步棋。问题：可口可乐这种占领终端的意义？（1）.扩大市场份额，增加销售量。（2）完善企业营销渠道。（3）提高企业知名度。（4）提高企业抵御风险的能力。营销渠道试题及答案第二章 营销渠道战略一、选择题(每题只有一个正确答案)1.企业不通过流通领域的中间环节，采用产销合一的经营方式，直接将商品卖给消费者的是(A) A直接渠道 B 间接渠道 C 宽渠道 D 窄渠道2.由生产者，批发商和零售商纵向整合组成的统一系统属于(B)a传统渠道系统，b 垂直渠道系统，c 水平渠道系统 d 多渠道系统 3.邮购销售上门推销前店后厂等形式都是企业采取(C)进行销售的具体表现。 A.间接渠道 b双重渠道 c 直接渠道 d 宽渠道。 4.向最终消费者直接销售产品和服务，用于个人及非商业性用途的活动属于 (A)a零售 b 批发 c 代理 d 直销。 5.通过收购若干商业企业或者拥有和控制其他分销系统，实行产销一体化的战略是(B)a后向一体化，b 前向一体化 c水平一体化 d 垂直一体化。6.可口可乐和雀巢公司合作,雀巢以其专门技术开发新咖啡，然后交由熟悉饮料市场分销的可口可乐去销售，这种渠道类型叫(C)a传统渠道模式 b 垂直渠道模式，c 水平渠道模式 d 多渠道模式。 7.分销渠道的每个层次使用同种类型的中间商数目的多少，被称为分销渠道的(A)a宽度，b 长度 c 深度 d 关联度 8.当目标顾客人数众多时，生产者倾向利用(A)a，长而短的渠道。b 短渠道。c 窄渠道。d 直接渠道。9.在渠道设计中，产品体积的单位价值高，技术性强，较为耐用的新产品一般采取(A)a零渠道 b1 级渠道，c 多级渠道 d宽渠道。 10.特许经销属于(B)a水平渠道系统 b 垂直渠道系统 c 紧密的产销一体化 d 多分销渠道系统。 二判断题（AB）1.营销渠道战略的特征是指导性、全局性、长远性、竞争性、风险性。2.营销渠道的长短是指产品经过多少个中间环节到达消费者用户手中。3.营销渠道战略的控制主要有对渠道策略能否在实施中得到有效贯彻进行监督和调控。4.渠道成员的生存与发展都离不开自己的利益，利益分配是控制渠道成员最有效的办法。5.渠道宽窄有三种模式：独家分销、选择分销、密集分销。答案 AABBA三名词解释1.营销渠道战略2.企业营销渠道战略规划3.营销渠道4.垂直营销系统5.水平营销系统答案：1.营销渠道战略：制造商或其他渠道成员为实现自己的营销任务和目标，针对各种变化的市场机会和自身资源而制定的带有长期性、全局性、方向性的营销渠道规划。2.企业营销渠道战略规划：对企业生存与发展的基本营销渠道模式、目标与管理原则的决策。3.营销渠道：由供应商、生产者、中间商和消费者共同构成的体系，他们承担了产品从生产者到消费者转移的任务。4.垂直营销系统：由生产者、批发商和零售商组成的，实行专业化管理和集中计划的一种统一的联合体。5.水平营销系统：统一层次的两个或两个以上的制造商之间、批发商之间或零售商之间自愿横向联合而形成的营销渠道。四解答题一 营销渠道战略调整的原因？1.顾客购买方式发生变化2.产品属性及经营环境发生变化3.营销渠道环境发生变化4.顾客对渠道服务不满意5.市场出现了新机会6.中间商不思进取7.企业战略对渠道提出新要求二 营销渠道战略调整有哪些方式？1.剔除或增加渠道成员当某一渠道成员的经营绩效不佳或安于现状或合作意愿下降时，企业就要考虑剔除此渠道成员，常用的渠道成员改进分析方法:1 边际问题分析 2 中间商替换的正负面影响 2.剔除或增加营销渠道信息技术的发展与网络经济的出现，催生了许多新的营销渠道模式，剔除这些营销渠道是必然的3.改进整个营销渠道企业整个营销渠道的改进一般要结合产品的市场生命周期进行调整五分析题案例分析题如今互联网已经成为人们生活不可分割的一部分，哪怕传统得像农业生产这样古老的行业，都在开始思考如何进行网络营销和开展电子商务了。但传统企业在营销模式尤其是渠道模式网络化转型的过程中却遇到了很多麻烦。一2010 年岁末，国美、苏宁等家电销售连锁巨头以窜货为由，要求其供应商各大家电厂家，减少向网络销售商京东商城供货，企图“封杀围剿”京东商城，从而使得传统渠道对网络渠道的对抗公开化了。有着 60100 的销售规模份额的京东商城也毫不示弱，指责苏宁和国美等渠道运作效率不高，企图价格垄断，要求供应商出面协调，给个说法。一边是新兴渠道的快速增长、年轻消费族群的巨大潜力，一边是传统渠道巨大的现实销量和广阔的覆盖面，各供应商只能在火药味越来越浓的两者冲突中不断救火，小心平衡。1. 传统渠道优缺点？2.网络渠道有何优缺点？3.分析案例 1中的网络渠道与传统渠道冲突的原因？1.传统渠道优缺点？优点：可以面对面服务和产品感受的体验式营销，有很好的消费氛围，给消费者以增值感。 缺点：渠道运营成本很高，需要排他性的产品代理、较高的价格空间和严格的区域保护 。2.网络渠道有何优缺点？优点：网络渠道则成本低、品类多，其追求广域覆盖、海量分销和低价冲击，购买与销售效率高，而且可以海量搜索，性能比对和价格 PK 缺点：产品质感、使用体验与品牌感觉却无法实现，容易出现窜货现象 3.分析案例 1中的网络渠道与传统渠道冲突的原因1.网络渠道与线下渠道面向的客户群体重叠，这是冲突的本源，网络渠道作为新兴的渠道模式对传统渠道的挤压是必定存在，而且网络渠道携互联网之传播快速的优势及中间环节简化带来的价格优势，让传统渠道从直观上对网络渠道有敌意 。2.由互联网的特性带来的价格冲击 ，这是线下渠道反应激烈的本质 ，网络渠道销售的商品由于不存在物流和仓储成本，也无需负担昂贵的营销成本，最终导致同样产品在线上售卖的价格比线下零售店的要便宜。 论述题1.安利在中国的渠道转型创立于 1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲 80多个国家和地区，以安利（Amway）为商标的产品共有 5大系列、400余种，全球员工超过 1.2万人，营销人员超过 300万人。2002 年，安利在全美 500家最大私营企业中排名第 27位；50 大家居与个人用品制造企业排名第 4位；公司总资产达 380亿美元；在安利 45年的持续增长过程中，从未向银行贷款，保持“无借款经营”的纪录。由于安利公司的两位创始人狄维士和温安洛都是推销员出身，所以近五十年来直销一直被安利公司看作是最有效的营销方式，然而，当安利兴冲冲地将这种营销模式导入中国的时候，他们却遇到了前所未有的尴尬。 1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。1998 年 4月 21日，国务院关于禁止传销经营活动的通知出台，对传销（包括直销）活动加以全面禁止。对于安利来说，1998 年无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年 4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。1998 年 6月 18日，国家工商局颁发关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998 年 7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利 40多年来在全球 80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国 20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。 “店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利 41年来前所未有的革命！”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：（1）保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品；（2）提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心；（3）这种模式可直接受益于安利（中国）积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁 BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会；其二，安利目前在全国 120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。” “店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从 2002年 1月开始，安利（中国）公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从 2002年 1月至今，安利（中国）已清除了近 600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从 2001年初的13万锐减至 7万人。同时，安利（中国）还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。20022003 财政年度，安利（中国）共查处各类违规行为 1649起，处分营销人员 2317人。 安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在 20022003财政年度（2002 年 9月至 2003年 8月）中，安利（中国）的销售额已超过 10亿美元，在公司 49亿美元的全球销售额中占据二成。2003 年 8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁 BillPayne所说：“我们重视中国市场，