知名公司年终考核方案

1 / 20360 度绩效考核一、目的：1、 为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。2、 为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性，能力状况、工作绩效等基本状况。为公司的人员选拔，岗位调动、奖惩、培训及职业生涯规划等提供信息依据。二、适用范围：公司各部门人员包括：公司高层管理、部门负责人、工程师、职员、技术员、操作人员。三、考评内容及考评分数计算：一） 、根据考评岗位不同，分为六类：管理人员、职员、工程师、销售工程师、技术员、组长/操作人员六类。不同岗位类型，考核范围、内容和侧重点不同。1. 管理人员包括：计划控制能力、分析决策能力、授权与激励能力、沟通协作能力、工作责任与态度；2. 职员：专业知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；3. 工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；4. 销售及应用工程师：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；5. 技术员：专业技术知识、工作态度、沟通能力、团队协作、工作责任；6. 班、组长/操作人员：工作态度、工作业绩、工作技能、产品质量意识、发展潜力。二） 、分数计算360 度考核针对不同的岗位类别设置不同的考核表格。每份表格共有 20 道题，每题最高分为 5 分，即每份满分为 100 分，打分人可根据对于被评价人的日常工作表现进行打分。如打分人对于个别大项目下的打分子项目情况不清楚，可选择对于该子项目放弃打分权。如果出现未打分子项目，则按照其他项目平均得分计算该项目得分（每个大项目下至少需要给一个子项目进行评分） 。每个人的考核表由 5 名考核者共同打分，最终得分由不同考核者的打分乘以权重获得。四、 考核人员组成：各岗位类型的考核人员组成不同，但总人数限制在 5 名，不同考核者权重不同。每位考核者评分共计 100 分，最终考核结果，根据各自权重进行加权计分。考核者构成考评岗位 考核人数共计 上级 同级同事 下级 自评2 / 20本部门 其他部门管理层 5 1 0 2 1 1权重 100% 30% 20%*2 15% 15%职员 5 1 2 1 1权重 100% 30% 20%*2 15% 15%工程师 5 1 1 1 1 1权重 100% 30% 20% 20% 15% 15%销售工程师 5 1 2 1 1权重 100% 30% 20%*2 15% 15%技术员 5 1 2 1 1权重 100% 30% 20%*2 15% 15%班、组长 5 1 1 1 1 1权重 100% 30% 20% 20% 15% 15%操作人员 5 1 2 1 1权重 100% 30% 20%*2 15% 15%备注： 1、研发工程师下级为辅助工程师的技术员或者操作人员，没有下级的则按照销售工程师考核者组成进行选择。2、经理主管：总经理上级为董事长，一级部门经理上级为公司总经理，二级部门经理主管上级为一级部门负责人。3、职员或工程师，如本部门同事不足两人，可从其他部门选择人员参与考核。五、考核者提名：由被考核者在工作相关部门进行选择，将人员名单发送给本部门经理，由经理审核名单的合理性，并将最终的名单发送给绩效考核专员，由绩效考核专员统一组织考核。如果遇到所选的考核人员因为不了解工作情况而拒绝为其打分，则由部门主管重新选定一名考核者。考核人员名单的由被考核人在工作相关部门及本部门选择，同时应注意亲属回避，如果出现亲属评分，分数将自动无效。附件：各岗位的 360 度绩效考核表。管理人员考核表：考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：被考核者姓名 被考评者 职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀考核项目 考核内容 评分 备注1、每月能够制定出明确、具体的工作计划；2、按轻重缓急排定工作次序；3、能够将计划分解，按照员工的能力进行合理的分配；计划控制能力4、对下属的工作进行跟进与掌控，以确保目标的达成；5、能防微杜渐，并快速采取行动，将不良事件消灭在萌芽状态；6、决策及时、果断，能抓住要害；分析决策能力7、具有较强的逻辑思维能力和分析问题的能力且3 / 20考虑问题全面；8、对突发事件的处理较为及时、妥善；9、善于用人所长，并给予下属相应的权利和责任；10、能够根据下属的表现进行及时反馈，做到赏罚分明；11、善于激发员工的工作激情与潜能；授权与激励能力12、能有效地帮助下属设立明确的、有挑战性的工作目标，在工作中适时给予员工鼓励；13、能经常就工作目标与下属沟通；14、能够与别的部门进行有效的沟通；15、能积极促进团队成员间的合作；沟通协作能力16、能协调化解矛盾和冲突；17、能接受和支持团队决定，并以身作则；18、面对工作中的压力，能化压力为动力；19、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果；工作责任和态度20、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作考评者意见总计：职员考核表：考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀考核项目 考核内容 评分 备注1、对于问题能够及时有效调动同事解决问题；2、决策执行性较高，可以达到预定的目的；3、有大量创新提议，并能实现创新管理；专业能力4、完成自己任务同时激励别人完成任务；5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自律；6、热爱自己的工作，对于任务追求卓越结果；7、能不断学习前辈的知识，并且乐于将所学传授给他人；工作态度8、积极主动配合其他岗位的工作；9、可以通过及时沟通解决出现的问题；10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈；沟通能力12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析；13、能积极促进团队成员间的合作；14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；15、能接受和支持团队决定；团队协作16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题； 4 / 2017、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条；18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办法；19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务；工作责任20、能够积极承担工作中的责任；考评者意见：总计：工程师考核表：考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀考核项目 考核内容 评分 备注1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；2、对本岗位涉及的工艺、设备及产品的不足提出改善意见，且意见证明可行；3、对产品的材料属性十分了解；专业技术知识4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器；5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自律；6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人；7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议；工作态度8、积极主动配合其他岗位的工作；9、可以通过及时沟通解决出现的问题；10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈；沟通能力12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析；13、能积极促进团队成员间的合作；14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；15、能接受和支持团队决定；团队协作16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题；17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条；18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度；19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务；工作责任20、能够勇于承担工作中的失误责任；考评者意见：总计：5 / 20销售和应用工程师考核表考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：  被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀考核项目 考核内容 评分 备注1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；2、能够根据市场反馈对现有工艺及产品的不足并提出改善意见，且意见证明可行；3、对新技术、新产品有足够的敏感性；专业技术知识4、能够对客户的产品要求做出准确的描述；5、遵守公司的规章制度，对外树立良好的公司形象；6、对待客户热情、诚恳；7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议；工作态度8、积极主动配合其他岗位的工作；9、可以通过及时沟通解决出现的问题；10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈；沟通协作12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析；13、能积极促进团队成员间的合作；14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；15、能接受和支持团队决定；团队协作16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题；17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条；18、能够独立承担项目，并合理安排工作进度；19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务；工作责任20、能够积极承担工作中的责任；考评者意见：总计：技术员考核表：考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀考核项目 考核内容 评分 备注1、对本岗位涉及产品及工艺相当了解；专业技术知识 2、能够及时发现现有工艺及产品的不足并提出改善意见，且意见证明可行；6 / 203、对产品的材料属性十分了解；4、能够熟练使用工作中所需要的软件和仪器；5、遵守公司的规章制度，并且以身作则，廉洁自律；6、热爱自己的工作，并且能够感染到别人；7、能不断学习前辈的知识，积极面对别人的建议；工作态度8、积极主动配合其他岗位的工作；9、可以通过及时沟通解决出现的问题；10、沟通及时准确，并且逻辑清楚；11、能积极听取别人的意见并有效地给予反馈；沟通协作12、能够准确的搜集到工作相关信息，并进行准确分析；13、能积极促进团队成员间的合作；14、能主动配合领导、同事及其他相关部门工作；15、能接受和支持团队决定；团队协作16、能够与上级和同事分享工作成绩，乐于协助同事解决工作中的难题；17、能制定可行的工作计划，以确保工作井井有条；18、主动发现工作中的问题，并积极寻找解决办法；19、工作效率高，经常提前完成所交付的任务；工作责任20、能够积极承担工作中的责任；考评者意见：总计：班组长/操作工考核表：考核者身份：上级：    同事（本部门）：    同事（其他部门）：    下级：    自评：         被考核者姓名 被考评者职务 被考评者所 属部门考评日期评价制度及分数 1 分有待提高   2 分可以接受   3 分一般   4 分好   5 分优秀评估项目 评分 备注1、出勤状况2、工作主动性3、对上级命令的服从性4、工作配合性工作态度5、责任感6、工作任务完成情况7、工作质量工作业绩8、工作效率9、产品知识掌握10、操作技能熟练程度11、灵活应变能力工作技能12、提出创新意见，并且意见具有可行性7 / 2013、学习能力很强，有发展潜力14、产品质量意识15、工作场所 5S16、出现问题反馈能够及时反馈并跟进产品质量意识17、遵守安全制度18、办公软件操作熟练19、对未来有明确的发展规划，并付诸行动发展潜力20、有一定的管理能力考评者意见：总计：大润发绩效考核办法第一条 目的为 了 保 证 企 业 高 效 运 作 和 健 康 发 展 ， 体 现 多 劳 多 得 的 分 配 原 则 ， 通 过 公 平 、 公 正 、 公 开  的 绩 效 考 核 ， 实 行 劳 动 报 酬 的 合 理 分 配 ， 使 得 公 司 经 营 目 标 的 实 现 能 够 进 行 前 臵 控 制 ， 并 能  与 职 员 工 作 业 绩 的 提 升 相 结 合 ， 从 而 有 效 地 提 高 企 业 的 销 售 和 毛 利 ， 提 高 企 业 的 经 营 管 理 水  平和竞争力，同时职员能够与公司同享发展收益。第二条 原则1. 用最好的人，用最少的人，付更好的工资。2. 公平、公正、公开，关注工作成果及行为表现。3. 预算化的全员考核机制。4. 服从和申诉相结合的原则。5. 预算的可达成原则。 第三条 预 算 的 制 定 与 调 整  一、 预算的制订1. 年度经 营预 算为 门店 的考 核指标 和工 作目 标。 年度 经 营预算 指在 公司 每个 财务 年度结 束  前对 下 一 年 度 做 出 的 经 营 指 标 的 目 标 计 划 ， 具 有 可 完 成 性 和 科 学 性 ， 年 度 经 营 预 算 包 括  年 度销 售 预 算 及 月 度 与 日 分 解 、 商 品 毛 利 及 通 道 收 入 指 标 （ 返 佣 、 新 品 、 节 庆 、 促 销 、  资 源费 用 等 商 品 的 边 际 收 入 ） 、 损 耗 指 标 、 费 用 指 标 （ 包 含 营 运 、 人 力 、 耗 材 、 办 公 等 ） 、 其它收入指标等。2. 预算的制订原则 在 进 行 年 度 经 营 预 算 制 定 时 ， 应 根 据 下 列 参 照 因 素 设 定 各 个 预算 指 标 （ 目 标 ） ：1) 门店上年度同期实际完成指标；8 / 202) 门店在 预算 年度 的实 际经 营状况； 充分 考虑 门店 所处 的同一 商圈 市场 内可 能发 生的 政 策 性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整所导致的影响；3) 门店所在城市的经济发展状况及通货膨胀率，包括：GDP 指数（国内生产总值）、CPI 指 数 （ 消 费 者 价 格 指 数 ） 、 通 货 膨 胀 指 数 、 GNE 指数（国民支出总额）等；4) 门 店 所 处 时 期 （ 调 整 期 、 发 展 期 、 成 熟 期 、 饱 和 期 、 衰 退 期 ） 所 导 致 的 巨 大 经 营 性 变 化  差异。5) 预 算 指 标 （ 目 标 ） 是 门 店 需 要 付 出 一 定 的 努 力 才 能 和 可 以 完 成 和 达 到 的 指 标 ， 切 不 可 是9 / 20不能实现的空中楼阁。 二、 预算的制订程序1. 年度经 营预 算应 由公 司各 分管副 总 、 总 监 与 部门 和门 店主持 工作 负责 人在 上年 度最 末 一个月 5 日前提出年度经营预算草案，报公司总经办汇总后提交总经理办公会讨论审核，审 核 通 过 后 报 公 司 董 事 会 批 准 ， 经 过 批 准 的 年 度 经 营 预 算 由 总 经 办 编 制 成 为 公 司 全 年  度经 营 目 标 责 任 书 提 交 由 相 关 责 任 人 签 订 目 标 责 任 ， 签 订 后 的 公 司 全 年 度 经 营 目 标  责 任书 由 公 司 总 经 办 下 发 至 公 司 各 预 算 执 行 与 管 控 部 门 及 门 店 ； 公 司 全 年 度 经 营 目  标 责 任书 中 销 售 任 务 应 分 解 至 月 度 与 日 。 在 刚 开 始 实 施 预 算 制 时 ， 若 难 以 确 定 年 度 经  营 预 算 的情 况 ， 也 可 先 实 行 月 度 经 营 预 算 进 行 过 渡 ， 月 度 经 营 预 算 应 在 预 算 执 行 月 前  3 日按年度制定程序制定完毕。2.  公司总 经理 办公 会在 审核 门店年 度经 营预 算时 也要 充分考 虑预 算的 制定 原则 ， 并与 门 店 进 行 科 学 的 预 算 分 析 沟 通 ， 以 使 审 批 后 的 年 度 经 营 预 算 具 有 可 操 作 性 ， 门 店 也 能 通 过 一  定的努力达成预算目标。3. 若 被 考 核 门 店 （ 部 门 ） 与 公 司 在 年 度 经 营 预 算 指 标 的 沟 通 上 未 能 沟 通 一 致 ， 应 服 从 公 司  总经 理 办 公 会 的 裁 定 ； 考 核 门 店 （ 部 门 ） 有 权 向 公 司 总 经 理 办 公 会 反 映 意 见 及 申 诉 ， 但  应服从 对申 诉的 最终 处理 决定 ； 公 司总 经理 办公 会有 调整 和 修改 权 ， 但 在 调 整、 修改 前 ， 应与考核门店（部门）先沟通。三、 预算的执行中调整 根据预 算制 订的 原则 ， 若 在 年度经 营预 算的 执行 过程 中出现 严重 影响 经营 预算 达成的 重大因素（即：门店所处的同一商圈市场内出现在制订年度预算时未能预估的新的重大的政策性调整、竞争性冲突及门店的经营性调整因素），年度中未执行月度的经营预算可以调整， 并按下列原则与程序进行审批备案：1. 提 前 申 报 及 调 整 未 来 的 原 则 。 预 算 的 调 整 须 在 调 整 因 素 出 现 时 提 前 申 报 ， 并 只 能 对 未 完  成的 预 算 指 标 （ 目 标 ） 进 行 调 整 ， 未 提 前 申 报 或 已 执 行 的 月 度 不 得 进 行 预 算 调 整 ， 即 不  能进行对已过去时间的指标调整的情况。2. 预 算 的 调 整 由 预 算 执 行 部 门 及 门 店 向 分 管 副 总 、 总 监 提 出 书 面 申 请 ， 申 请 中 须 详 细 说 明  需要 调 整 的 原 因 ， 分 管 副 总 、 总 监 评 估 后 签 署 意 见 报 公 司 总 经 办 ， 公 司 总 经 办 组 织 召 开  总经理 办公 会讨 论审 核 （申 请部门 与门 店负 责人 参加 ） ， 审 核通 过后 报公 司董 事会 批准 ， 经 过 批准 后 由 公 司 总 经 办 调 整 年 度 经 营 预 算 并 将 未 执 行 部 分 分 解 至 月 度 与 日 经 营 明 细 ，  下发公司各预算执行与管控部门及门店。第四条 薪 酬 结 构 与 考 核 基 数  一、 薪酬结构职 员 的 薪 酬 包 括 工 资 类 （ 基 本 工 资 、 绩 效 工 资 及 全 勤 奖 励 ） 、 津 贴 类 （ 岗 位 津 贴 ） 、 补 贴类 （ 延 时 补 贴 、 工 作 餐 补 贴 、 特 殊 津 贴 ） 、 年 终 绩 效 奖 金 类 四 部 分 。 其 中 基 本 工 资 、 岗 位10 / 20津贴为职员的管理和工作行为考评部分，按公司各项劳动纪律和规范进行考评。职员绩效工 资与单列的年终绩效奖金两部分为经营业绩指标的考核部分，称为经营业绩绩效考核指标。 全勤奖励、补贴类根据补贴的性质并依照职员考勤及休假状况予以确定。二、 经营业绩的考核基数1. 考核基数为职员薪资中绩效工资的全部以及年终绩效奖金。2.   绩效工 资标 准为 职 员职 级 为 A类绩效 工资 标准 为标 准