《赢在中层》第三讲

赢在中层第三讲医院中层干部执行力意识细节决定了成败，可以说不关注细节，质量是控制不住的；不关注细节，老百姓是不可能被感动的；不关注细节，一个人是无法练成绝招的。你看那个护士，打那个孩子的头皮针， 这 是简单的一招，可是你不把它做细了、 练精了，它就不可能成为绝招，而打头皮针就可以成为一个绝招，但就是你练精了，练细了。不关注 细节 ，一个人是难以取得真正的成功的，因为你的成功里面布满了漏洞，因为你的成功里面布满了陷阱，所以你把每一个细小的漏洞都给堵上了，你才取得了真正的成功。服务 决定了效益，这个概念，我一定要强调，因为现在医药养医已经走不通了，像北京药的利润已经取消了，不能加价了。在我们医药养医走不通的时候，当我们的检查费用控制到越来越少的时候，我们到底靠什么挣钱？只能靠服务了，所以服务才决定了你的效益。一直到今天我们所以的医院都还没有学会用服务去挣钱，都还不知道服务是什么？服务包含了什么？我们只学会了医药养医，用检查来挣钱，用治疗来挣钱。我们唯独不知道靠服务怎么挣钱？怎么养活自己？所以这是我们一个巨大的挑战。如果不学会用服务来挣钱，接下来我们的医院就会走最进死胡同。所以，服务决定了你有没有效益，这是我们未来的一个口号，其实今天已经开始实施了。所以，这几句话，要时时的去给员工讲一讲，时时的组织员工讨论讨论。越讨论就越清楚每一句话的意思，越讨论就理解的越深刻，其实这几句话对每个人都是一样的，是你一辈子成功与否的座右铭，也是你一辈子成功的机制和方法。参与制定医院发展战略：1、医院竞争的最高境界是战略竞争。作为中层干部要学会参与，参与制定医院的发展战略，战略的竞争是医院竞争的最高境界。也就是你的战略定位比别人高，你的战略指导思想比别人超前，你的战略方针比别人先进，你的战略措施比别人更有效。所以你马上就比别人更好，所以战略的竞争是最高境界。2、发展战略是医院的核心战略。医院有很多战略，但发展战略是你的核心，而且发展是医院永恒的主题。不发展医院就会退步，不发展医院的问题就解决不了。所以要把发展作为我们最重要的目标来设定它。3、以病人为中心，以人为本，以市 场为基础，以需求为向导，这是发展战略的灵魂。怎么发展？接下来我们医院的发展战略应该定位在以病人为中心，现在卫生部大力提倡以病人为中心，但是什么叫以病人为中心？我们是不清楚的，因为我们已经根深蒂固的习惯了以疾病为中心的思维模式，我们不适应以病人为中心，什么我们没有学过，我们在医学院学的全是病的知识、健康的知识，没有病人的知识，以人为本是什么意思？以市场为基础是什么意思？以需求为导向是什么意思？所以这几个发展战略的方针我们一定要很清楚，连国家都是这么设计的，咱们国家的发展战略就是以人为本，全面协调可持续发展。但对于医院来说，其 实也是以人为本，所以我们要知道战略的竞争怎么来的？新的战略方针应该定位在什么地方？这是我们需要了解的。只有这样你才能够更好的理解战略，执行战略，传达战略。所以我们医院作出一个“以病人为 中心” 的战 略， 这样一个指导思想，那我们的中层干部就要理解什么叫以病人为中心？在具体的管理和服务当中怎么去执行它？怎么落实它、体现它？这就是我们要执行的战略。所以嘴巴里不能天天喊以病人为中心，在实际的工作当中，服务当中什么也没体现出来，那就是一句空话了。4、不参与制定战略就不可能理解战略。5、不理解战略就不可能更好的传达战略。6、也不可能创造性的执行战略。7、核心领导要组织中层参与制定战略。执行战略1、组织一个有战斗力的团队。团队的管理是我们中层干部一个非常重要的技能，这个我们明天还要讲团队怎么管，怎么沟通？2、用最少的人员做最多的事情。3、使有限的资源产生最大的效益。这个等到讲经营意识的时候，我还要讲这个问题。4、培养员工的责任感和团队精神。5、把培训和激励作为最基本的手段。所以中层干部要负责任对员工进行培训，每一个星期都要有业务学习和培训的时间。每一个星期都要让医务人员和员工来讲一讲他学习的体会，报告一下他学习的成果。创造一个学习的气氛，大家共享学习的结果，这是很重要的团队管理的一个手段。6、加强考核和监督， 兑现奖惩。所以一个制度他应该包含四个方面：这个制度有一个具体的要求。比如要求你不迟到，这是一个要求。制度应该有一个细则，一个员工守则，制定应该有一个考核的方法，考核的方法要有效，制度应该奖惩兑现，那么他就是一个完整的制度，奖惩不兑现，制度就挂在墙上，不能落实。没有考核就等于没有制度，没有执行细则，制度就是空的，就是一个条文。因 为不知道怎么执行。所以，回想回想，你们科室的制度，你 们医院的制度，具备不具备这四个要素？哪些制度完善了，哪些制度没有完善？比如说我看了一个医院的制度，他说每一年一个员工请事假不能超过 15 天，然后底下就没有了，后来我问院长， 这 句话怎么执行呢？那么我要是超过 15 天怎么办呢？他没说。那么既然超过 15 天你没说，那么这个制度不是就白定了吗？我超过了又怎么样呢？你应该说，超过你应该会得到什么惩罚，而且我怎么考核你，这样才有用。所以必须有奖惩。这是非常重要的一个设计。所以任何一个制度，你都要考虑到这样一个问题。所以我们的考核、监督、奖惩兑现这样才能保证你的制度落实。7、把负责的事情简单化。我觉的大部分医院都是把简单的问题负责化了，我很少看见一家医院是把负责的问题简单化了，所以干任何一件事情他们都很难。为什么不能把一件复杂的事情简单到谁都能做呢？我就告诉你，很简单，你就这么做不就解决了吗？这就是一个思维模式，一定要做到把复杂的事情简单化。怎么样简单化，等一下我还要讲这个问题，有四个原则。执行的环节1、目标很明确（往哪里跑）决策战略2、执行流程很清楚（从哪条道路跑、有很多条路）运营3、让谁去跑最合适人力资源管理4、怎么去考核、监督、奖惩。因为中层就是执行层，怎么执行，执行的框架是怎么样的？所以任何一件事情，我们怎么执行它？执行需要一个什么明确的目标？目标模糊了就不清楚怎么执行，所以先把这个目标想清楚，描绘清楚讲明白，所以中层干部要先从你的院长那里把这个目标领来，要跟院长沟通，要把院长交给你的这个目标 100的理解透，然后要讲给你的员工，给你的 员工解释。如果你领来的这个目标你自己也不清楚，那你底下的员工就更糟糕了，目标不清楚，就不可能有任何行动，就不可能执行。所以要把这个目标进行分解，解释清楚，一直分解到每一个人都知道自己该做什么。那么这个目标就清楚了，否则要做一件事情每一个人不知道要做什么，那这个目标是模糊的。第二，一定要把这个目标执行的流程画清楚，有两个方面的流程，一个方面是纵向的，纵向的流程就是程序，步骤。第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。还有个横向的流程，那就是横向的合作，哪一个部门起什么作用，怎么沟通，怎么联 系？这是横向的流程。所以有纵向的流程，一步一步往下走，一个层次一个层次的分解和完成它。横向要知道怎么联系，协调，合作这样才能算一个完整的流程。也就是说这个事情怎么合作的。这个事情就比较清楚了，纵向怎么合作，横向怎么合作。第三，一定要让最合适的人做最合适的事情，这个事情到我们科室了，我们要想一想哪几个人做这件事情最合适，哪几个人去合作最容易做，千万别找不合适的人去做这件事情。千万别找几个不合作的人去做这件事情。那就失败了。我宁愿让人少一点甚至要一个人去做，也比很多人去干的快。所以有一次我的单位里面有一个工作，要出一本手册，这本手册已经请了十几个专家去写了，然后他又委托给一个处长，去审这个手册写的好不好，结果这个处长就没有能力去审这个手册写的好不好。在他手上放了 3 个月，专家已经给他稿子了，专家写的也不好，给他审他又审不出来，他不知道好还是不好？最后逼着他拿出来的时候，我们一看一塌糊涂。那就是找了一个不能完成这件事情的人去干这件事情了。后来我们调整了策略了，我说领导啊，如果这个手册你想很快的做完，你就让我一个人去做就可以了。你给我 4 天时间我就帮你做完了。后来领导说，既然你一个人就能做，那你就一个人做吧！其实我是花了一个早上给他做完的。也就是大概 2 个小时，我就把那个手册给他改完、写完了。然后我又拿出来一看，领导说已经通过了，很好了。大家想想，如果是用一个人能完成的，千万别用 3 个人、4 个人。如果一个人就能够做到最后的，千万别再增加环节了。那是浪费呀。我们总是这样，让第一个人做个初坯，做的一塌糊涂；让第二个人改一改，改的一塌糊涂；让第三个人最后把关，完全推倒重做了。大家想想这个过程浪费了多少时间？所以你要评价一下，这件事情最快的方法，怎么做，让谁去做就能够马上做好，这是一个思考的方法。最后我要把这件任务交给一个人，我怎么去考核他，怎么去奖励他？没有奖励就没有勇夫，没有奖励就不可能加速，没有奖励最终就不可能出高质量的东西。所以，从质量上做好了会得到什么奖励，从时间上提前了，会得到什么样的奖励。那对发就开始充分的利用时间和智慧了。所以中层干部应该具备的 25 种意识，在我们发的通知里面已经写了，这 25 种意识是我们要迅速建立起来的一种技能和管理的观念，对中层干部来说，甚至对院长来说，都是很重要的。培训的时候，我不一定按照这个顺序来讲的，我可能把最重要的那出来先讲。中层干部的 25 种意识：1、学习意识，榜 样意识， 时间意识。2、以人为本的意识， 诚信意识。都是关于怎么做人的，怎么做一个管理者的。3、品牌意识， 经营意识， 质量意识。4、市场意识， 竞争意识， 营销意识。都是讲怎么经验的，怎么管理的，怎么营销的。这是管理和经营和营销的。5、合理用人的意识， 发展员工的意识，服 务意识，团队意识，换位意识，沟通意 识，授 权 意识。6、全局意识，求 发展的意识，科学决策的意识，目标意识，创新意识， 绩效管理的意识。接下来用人，就是怎么用人的？怎么沟通协调的？这是一部分。最后就是怎么起管理作用的？怎么操作这个管理的？要有全局发展的这个意识，决策的意识，目标意识。管理先要管目标，管理先要管绩效。记住，没有管理，员工不可能有用，因 为没有目 标给他，管理才能出效益，但没有考核，管理就没有用了，制度就更没有用了。所以有考核，有奖惩管理才会有价值。才会起作用。但绩效考核，是比较狭窄的，而绩效的管理是比较全面的，因为我们搞绩效的考核，可能更多的是为了发奖金，但如果做绩效管理的话，更多的是为了激发人的积极性，所以我们要把绩效管理和员工的全面激励结合在一起，这样你的绩效管理就起到作用了，现在我们光绩效考核，是为了发奖金，所以我们的员工就变成眼睛发绿的狼了，盯着钱了，没有钱不干活了，如果你不是光考核奖金的话，全面激励的话，他就不会变成狼，这就是一个原理。求发展的意识1、突出优势，成 为最好。2、抓住真正影响发展的关键问题，解决它。3、修炼绝招。4、不追求盲目发展，要全面、健康、 协调可持续发展。5、正确处理好改革、 稳定与发展的关系。第一种我要讲的意识是发展的意识，因为发展是永恒的主题，发展是我们终极的目标，所以的事情都是为了医院的发展，不发展就不可能解决问题，不发展就不能生存。所以我把发展做为一个最重要的管理技能，放在第一个来讲。发展其实很简单，不要把它搞的很复杂，一个医院要发展，只有两种方法，你千万别再去寻找第三种方法了，要走弯路的，第一种方法叫“ 拔高”，也就是说去发挥我的优势，如果我在这方面已经有优势了，那我就干脆集中资源，把我的优势做到最好，这叫“ 拔高”。像天 坛医院，他的脑外科有优势，他干脆就把脑外科做成一个绝对的优势，世界一流的。所以它就成功了。所以怎么发现你的优势，怎么培育你的优势，怎么拔高你的优势？怎么把你的优势做到最好，成为一个绝对的品牌，这就是一个发展的思路。我们很多的二级医院，就在走这条路，如果二级医院撒开来，什么都干，那就是用五个指头去打人，去竞争。那你永远都是失败者，你看二级医院什么科室都要，什么项目都干，哪个也没有做成最好的，哪个也没有竞争能力，哪个也没有特色，所以就失败了。但如果聪明的一个二级医院的院长，我不需要哪个科室都有，我要把我的优势集中起来，作出几个特色来，那么这个二级医院马上就成功了。这就是第一种发展的思路。第二种发展的思路也很简单，那就是找到影响我们医院发展的最关键的环节和问题，解决它。一个院长可以告诉我，他这个医院影响发展的问题有 100 多个，他不知道哪个问题是最关键的。所以找不到最关键的问题，当然就没办法解决了。我可以告诉你一个道理，100 个问题当中，有 30 个问题不需要解决的。解决了也白决绝，不能引起发展的。还有 30 个问题，不需要你自己去解决，你底下的人就可以解决了，还有 30 个问题是一定要用发展才会解决的。为什么呢？比如说留不住人，为什么留不住人，因为医院不发展，没有前途，看不到前景，人才就要流失。那个时候你要解决这个问题，只有靠发展，发展起来了，他就不会走，所以事业留人，感情留人。这是一个很重要的一个道理，所以你不发展，人才就留不住了。这是发展当中遇到的问题要用发展来解决。还有 5 个问题，越解决越严重，越发展越严重、越多，会扩展。所以有一些问题院长可以置之不理，有一些问题院长可以让人家去解决，根本不需要不需要过问，因为解决这样的问题你医院里有专家多的是，还有一些问题一定要用发展来解决，还有少数的问题，还不能去碰它，越解决越严重。干脆置之不理，它反而没有问题了，最后大概有那么 3、4 个问题，是影响我们医院发展的最关键的而且也是最容易解决的问题，院长一定要抓住。我可以告诉你现在普遍的所以的医院都存在一个问题，这个问题是目前所以医院发展最关键的问题，大家想想是什么问题？所以医院想发展，都需要突破这个问题，而且一旦突破了，马上就迅速发展了，是什么问题？这个问题不解决，发展技术也没用，扩展规模也没用，是什么问题？对，是观念的问题。 观念的问题是影响我们发展最短的木板，而且这个木板很容易补上去。经过几个月的培训，经过几个月的训练，经过几个月绩效考核的转变，马上就能解决，一旦解决老百姓就感动了。马上就能占领市场，所以我们策划过的有多少家这样的医院？都是观念转变了以后，什么也没改变，他的营业额涨上去了。这是最关键，也是最容易解决的，目前这个阶段的问题。当然，观念转变的差不多了，下一个阶段的问题就改变了。要记住，观念是不可能所以的员工都转变的，观念是不可能彻底的转变的，观念的问题是不可能天天讲，月月讲慢慢改变的，观念的问题是要风暴式，一下子改变，但是一般的医院都没有做过风暴式的培训，没有让他一下子觉得非改不可，一般的医院的院长都是天天讲，月月讲要把病人当亲人，天天讲，月月讲就是没用，就是做不到。为什么？所以这是我们要讨论的问题，要学一学传销的培训，观念就转变了。为什么一个小伙子去听过 2 小时的传销培训，他回来以后换了一个人似的呢？他对自己的目标充满了激情，对自己的目标深信不疑，觉得那个方法很简单，马上就能完成。他有三个道理，第一个道理：目标非常明确。你要一级一级的往上做，做到最高点，年薪 100 万，这个目标很明确吧？第二个道理：方法非常的简单，告诉你几个方法就完成了，你看，你 现在在最底层，你想成为100 万的富翁很简单，怎么做呢？把你家的钱拿来买我的东西，买好我的东西以后去卖给你的亲戚，感情营销，如果他不买你的东西，就赖着不走，脸皮特别厚，不要害羞，他是你的 亲戚，死缠烂打你的亲戚，最终没办法就买了。买给我个你的亲戚，你的东西就卖完了，你就升高了一级。告诉你，你的亲戚也是这么想的，我买了他的东西，我不用，我也卖给 5 个我的亲戚，没一个人都是这么想的，好了，你就一级一级升高了，方法简单吧？脸皮厚一点就成 100 万的富翁了。所以他就觉得这太简单了，谁都能做到，你看我的老妈，他敢不买。为了我成为100 万的富翁。我那个姑姑，把我从小带大了，我去一要求，一哭，她就买了；我的那个阿姨，她不买的话，我就不走，死缠烂打，她最终没办法也买了；我还要发展我的父亲，把他也发展成传销者；一个一个就这么做下去了，最终他就觉得马上就能成功了。这就是传销的一个原理，所以传销的培训为什么能激励人，因为它目标很清楚，方法很简单，诱惑非常大，所以很多人都愿意去做。咱们在医院培训的时候，目标不清楚，方法很复杂， 诱惑没有。所以 谁都不愿意听了，这就是原因。所以我们要风暴式的培训，一定要告诉他，你愿意这么做吗？如果愿意马上病人就多了，奖金就高了。所以我们要抓住这个最关键的环节去发展，当然不管怎么说，是拔高了优势也好，是解决了优势也好。都要修炼绝招，你看你要拔高，要发展优势，也是靠修炼绝招，你要去解决你的核心问题、关键问题，也是要修炼绝招，所以最终两种要发展的方法都集中到一个点之上，就是要修炼绝招。医生要修炼你看病治病的绝招，如果一个医生看哮喘，看出绝招来了，人家看不好的我能看好了，他会没有病人吗？马上就成专家了。一个科室，来一个病人，团队合作别人解决不了的问题，别人不能做到满意的事情，你做到满意了，成一个绝招了。这个绝招包括你的流程上的绝招，接待上的绝招，手术上的绝招，方法上的绝招都可以，一个病人一住进病房你的护士马上就热情的接待他，给他安排的很好，给他交流沟通，征求他的意见，让他填一个回访卡，而且每天都要寻访好多次等等等等这些程序，也可以成为你让病人感动的绝招，所以不管是哪一种方法都要炼你的绝招，这个绝招不光是技术更重要的是艺术上的绝招。所以一个医师好，他可能会治好病，但更重要的是会沟通，让病人满意，这也是个绝招。所以修炼绝招其实是最重要的一种发展的思路，对于院长来说，那就是修炼他的管理绝招。使他的员工都对目标充满了激情。心甘情愿的去拼命，为医院的发展去努力，这就是管理的绝招。如果哪一个院长把这个绝招给修炼出来了，那么院长付出 1的努力，就可以使医院得到100的发展。所以，不要追求盲目的发展，要系统的发展，现在我们医院的院长就是在盲目的发展，怎么发展的呢？我要到处去看一看，去学一学你看这个医院有非常好的方法，成功的经验，回去我也得用。那个医院有非常好的方法，成功了。我也得学。所以他这个地方剪一块布粘在这边，那个地方剪一块布贴在那边。结果一件管理上的衣服，成了一件破衣服，他没有整体的思路，没有系统的措施，而不是裁一块全新的布做一件全新的完整的衣服，这就是战略决策，所以从战略的全局，要裁一块完整的布，新的布，用你的措施，把它做成一件新的衣服，而不是别人的措施，别人的措施只是启发了你，把别人的材料整合到你的战略里去，这才是真正的学习，不是盲目的去模仿，所以盲目的模仿会出问题的。模仿到最后你就再也走不动了，再也不知道怎么办了，一招就是一招，而不是一个系统的管理。所以要正确处理好改革、稳定和发展的关系，这个你们都学习过了啊，改革会有动力，但改革会有冲击，会引起不稳定，所以要改革就要面对不稳定，我能不能控制住这个局势，这是你的能力，我有把握控制这个局势，我就敢改革。这个局势控制住了以后，是不是真的会发展？有的时候改革完了以后并没有发展，你看我们卫生部采取的措施，有很多这样的措施，比如医药分家这个改革，引起很大的混乱，没控制住。最后也没有引起医院的发展，也没解决问题。医药分家据说是要切断医生拿回扣的黑手，第一分，分了一半没有分全。黑手也没有切断，目的没有达到，发展没有产生，所以这项改革逐渐就处于一种盲目的状态，不知道怎么走了。所以你下决心一定要改，那你就要看一看能不能控制住局势，能不能求发展，这是最重要的。木桶理论：找到影响事物发展最关键的因素。刚才我们已经设计了，现在有一个木桶，大家想一想木桶里的水能够装多少？它决定于哪几个要素，你们觉得决定于哪几个要素？是决定于最长的木板还是决定于最短的木板，是决定于板的质量还是决定于捆的松紧？所以这个木桶很有可能会出现几种情况：第一种情况是，它有一块很短的木板，限制了整个水平面，所以你怎么努力引水，它的水平面也高不起来，只有把这个最短的木板给补上去，它才能够水平面升高，这个最短的木板它就是影响我们医院发展的最关键的问题。第二个，它很有可能木板有漏洞，因为我们的服务有漏洞，态度不好，程序很复杂，老出事；因为我们的整个体制有问题，所以很多的问题产生了洞，所以不把这个洞给补上，就不可能装满水，就要漏水。第三个当我们用一块一块木板做成一个桶的时候，捆的不是太好，木板之间的缝隙没有刨平，对接不好，这就是我们医院团队协作的精神不够，现在我们是奖金绩效挂钩，科室独立核算，所以每个科室都强调了本位主义的利益，每一个人也都强调了我的利益，这样团队合作的精神不是越来越好而是越来越差，大部分的医院也都遇到了这样的问题，不去做绩效管理吧，个人没有积极性；完全做绩效管理吧，团队协作又不行了。所以怎么解决这个矛盾，也是我们要面临的一个很大的问题。怎么说大部分的医院这个桶都有问题，要么就短了一块木板，要么就有漏洞，要么就捆的不紧，这就是一个漏桶。所以不把这个桶给做好，我们就很难发展。管理者应该做什么？北大食堂里的懒蚂蚁。管理者应该有清晰的发展思路，思路决定出路。在座的各位都是管理者，那我们到底应该做什么？北大有个教授有一天到学生食堂去吃饭，他就在地上发现了一堆蚂蚁，他发现这个蚂蚁在搬这个饭粒，而且这个蚂蚁很小，能搬动比它身体大好几倍的饭粒，力量很大，他也意外的发现有几个蚂蚁好像要长的个子小一点，它来来回回的在那里跑动，从来不搬任何东西，他很生气，就把这几个蚂蚁命名成“懒蚂蚁 ”，过了几天学生食堂放假了，他就很担心这堆蚂蚁没有饭搬了，它吃什么？他就悄悄的走到了这个食堂周围看一看，这堆蚂蚁是不是还在，他意外的发现这堆蚂蚁悄悄的向学校门口的小吃店转移，而且他更意外的发现，过去被他命名为“ 懒蚂蚁”的小一点的蚂蚁，它走在最前面，带着路，引 导这堆蚂蚁往小吃店转移了，这个时候他突然一下子恍然大悟，原理这些个子要小一点的，不搬任何东西的蚂蚁他是管理者，他当然不需要搬饭粒了。你院长嘛，不需要去开刀看病的嘛！而且它来来回回上上下下的跑，不是乱跑是在搞协调，传递信息。它是有用的，最后当 这堆蚂蚁在这个地方没有出路的时候，这几个管理者它知道可以从哪儿找到出路，它有发展的思路，它知道学校门口的外面还有小吃店，还可以搬到东西吃，你看管理者不需要搬东西，但管理者必须要搞好协调。如果一个院长只会开刀，搞不好协调；如果一个院长只会开刀，不知道医院的出路在哪儿？那这个医院是非死不可了。你这个院长是个医学专家也没用，医院还是要死掉，还是要走下坡路，所以管理者最重要的职能就是协调和找出路。你必须要有发展的思路，有思路才能够找到出路，所以管理者的脑袋里面非常清楚，我这个科室，我这个部门他应该做什么？怎么做？做到什么程度？他是非常清楚的。怎么发展怎么做呢？上次我们已经教给大家一个最简单的发展金字塔，如果你把这个发展金字塔给高明白了，那院长就太好当了。这个金字塔的塔底就是一定要让患者感动和满意，这是我们医院发展的基础，但是你要让患者满意和感动的话，你必须要让员工满意和感动；你要让员工满意和感动的话，你就要培养一批有执行力的，能够让员工满意的中层干部，当然要培养一批高素质的中层干部，必须有个很强有力的核心管理团队；想有一个强有力的核心管理团队的话，就必须有一个思路很清晰的院长。这就是我们的金字塔，所以院长是坐在金字塔的塔尖上，要么就要摇摇欲坠，要么就要摔下来，要么就忧心忡忡不知道怎么办了？所以我们要知道有什么样的院长，就有什么样的医院。什么样的院长就会有什么样的核心领导层，什么样的核心领导层，就有什么样的中层干部；我们现在也在做中层干部的培训课程，也要给他们培训培训。那么对另外两种人全员培训，还有一个优质服务。所以，四个手段基本上可以帮助我们把医院发展的很快了，核心领导层有一个辅导手册，中层干部有一个培训课程，员工有一个全员培训和一个激励制度，还有病人有一个优质服务。这是我们最需要去做的，如果我们这么做了，把这些工程都完成了，其实我们的营业额，我们的收入，我们的市场马上就可以大起来。现在我们看看最上面的这个院长，拼命的给自己上发条，拼命的自己给自己加劲，院长快被累死了，院长们整天有处理不完的问题，院长整天有忙不完的事情，院长整天有学不完的知识，恨不得去拿 10 个 MBA 的证书，可就是没用。所以我们到一家医院访谈的时候，我跟他的员工聊天，我说你们的院长整天忙于开会，你们的院长整天忙于签字，解决问题累得半死，你们的院长要整天去想要怎么发展，脑袋已经大了，他的员工说：“活该！ ”我说你怎么 这么说呀？他说你看他那么忙，我 们的医院怎么没发展起来呀？我们兜里的钱怎么没鼓起来呀？所以他活该呀！如果我们的医院发展的很快，钱包鼓起来了，那我们就打心里心疼他了，我们就觉得这个院长太辛苦了，他忙到点子上了，发展了嘛！所以呀，院长呀，别太忙吧！忙的让你的员工都不知道你忙什么了？院长最应该忙的就是忙于两种人，去调动他的积极性，怎么让病人来，愿意来；怎么让员工愿意拼命的干？这是我们最需要忙的。跟发展有关系的，我们一定要忙；跟发展没有关系的，可以交给别人的，我们一定不要忙。这就是原因。所以院长是拼命给自己上发条，院长付出 100的努力，也比不上每一个员工付出 1的努力的相加那么有效。大家想想，你这个院长站在高处拼命的喊呀、做呀你的员工对病人态度就是不好，有用吗？你的病人来一个就是走一个，有用吗？所以院长应该知道，我先应该忙在什么地方，后应该忙在什么地方，那就忙对了路了。所以说你的医院都是漏洞，来一个就要走一个，你怎么忙也没用了。只有把你医院的服务做到家，来一个就得到一个就留着一个，那你忙就有用了。是不是这样？所以你要是没有忙在点子上，那真是没有用了。第二个看看我们的中层干部多卖力呀，拼命的在干呀！所以中层干部老是