10条规则教你管理好你的上司

10 条规则教你管理好你的上司你和你上司的关系可能是你工作中最为重要的关系。对上司的管理能激发出更好的表现，改进你工作时的生活，工作满意度，以及工作负担。 成为你上司的帮手并取得收获吧。1. 决定： 如果你不想得到一个不行或拖延，就帮帮他。你的上司还有其它的下属，其它的决定要做。 因此，如果他在决策的压力下，他最好的决定就是说不。不行，这太冒险；不行，我们没有足够的证据；不行，时间还不合适；不行，这和战略不符 为避免不行摂打击你和你团队的热情，帮帮他。 提醒他你们上一次会面时说到什么地方了。 提醒他目标是什么，而不总是什么事、怎么做。 提醒他过去出现的困难是因为没有做出决策。 快速总结出供选择的内容，你做出选择的标准。 告诉他你希望他做什么。 简单的提供信息，一起决定，共担风险，添加评判标准，再次检查选择。 关注在你需要他帮助的一点。 为可能的不同意，准备好事实/数据 为他准备好图像以便他了解的更快。 会议后，书面总结他的决策并确保理解。 最后，一量做出决定，无论是选你的方式，他的方式，或都不行，不要在表面批评它。 你已经成为决定最好的拥护者和代表。2. 管理她的时间： 你只要说他 1%的缺点，不要做得好像那是 100%。是的，你有急务，问题要解决，事务要处理。 然而，当你的时间完全的献给他们时，不要指望你的上司也有同样的时间。 手头的问题越简单，你就越应当少花他的时间。 准备、概括，综合信息和选择。 不要混淆你最常出的问题和最重要的问题。 提前为她预定几场会面。 没有什么比等待数天、数周或数月来开更多的会议去结束一个决定或项目更让人受不了。3. 意见观点 如果你问问他的意见观点，他总是会有的。很少有这样的上司：当被问到他们的建议或决定，他们会来回推脱直到把问题推回到提出人那。他们的意见不总是真知或是不可实行的幻想。 然而，一但给出，意见就有约束力： 这是一个命令吗？ 所以，如果你不想让你的上司的意见阻挠你成功、减慢做决策速度、或者是影响到观点，就不要去问他。 最好的是，就不要问你是否需要他的建议。 选择正确的时刻来避免拖延： 不要通过只关注大事来节省他的时间，而时选择正确的时机来事。 如果你在不合适的时候说了一件事，他很可能去拖延。 准备好你的会面： 首先，先准备的人总是有优势的，其次，准备能帮忙你减少时间来直达正题。 在一个讨论中先看清森林再看树木： 如果你要避免花大量时间回到基本问题上，这可能正是他全力做的。你自己就应当把基本问题弄完。 提醒他目标，今天你已经有的状态，以及你想到她的什么意见。4. 信息： 不是数据。把葡萄变成酒： 你应当是去分析一个市场预测的结果，而不是把厚厚的统计文档传给你老板的信使。 所有要有选择性；图形化；数据分类；提出本质。 过量数据造成压力，这于是会造成拒绝，否定，和麻木。 作为一名管理者，你被付薪水来收集葡萄（数据）并把他们转变为酒，例如有用的信息。 不要只告诉他坏消息： 同样告诉他好消息。 如果你一直只带来坏消息，慢慢地你也会变成坏消息。 不要把好消息最小化，因为你要解决问题。 如果这样做，你就是在营造一个坏的氛围。 确保他没有从其它人那里太频繁的得到信息： 有时候我们会羞于给他一些信息，因为我们认为这没有什么用，我们没有给上司关键要素。 然而，其他人可能会比你先做。 然后争论就开始了。 “我听过了？”为什么你没有告诉我？ 之后你要调整你自己了；你可能需要去修改不正确的信息。 权衡好信息不足导致的损坏和过量信息导致的起载。 近似值： 对一个数量或大小哪个更有意见： 886,262.11 还是 89 万？ 哪个让决策更快： 79.27%比 21.73%还是简单的 21.73%比 21.73%。 回去看看你过去一年给上司的表格。 参与进并贡献到他的非正式关系网络中： 每一个管理者不仅仅依靠在内容文档报告中的正式信息管理。 一些人会用内部的非正式网络。 其它人还有一个非正式的外部网络，是能帮忙他们形成世界观的行动方式的专家、朋友及业务关系。 你有你的，你的上司也有。 为什么不贡献出你有的一部分，这样你就不要总是来应对和防范一些信息，这些信息是由你认为不是最佳来源的一些人提供的。5. 问题： 不要只带来问题，也有带来解决方案。好的上司讨厌两种行为。 他总是来告诉你你有多么伟大的人和告诉你“这有一个大问题”然后说“不要担心，我会解决它”的人。还有第三种人，转移麻烦的人。 她有一个问题然后压在你的肩膀上，而不是带来解决方案或是一些选择方案。问题常常有许多方面。 目标和结果之间常常有差距；这里有选择方案来填补这个差距；这儿有选择去完成；关键任务，数据，人和资源都需要被定义好。在这些解决问题的步骤中哪一步你会想要你的上词介入？ 只要清楚你想要什么，然不是紧张的带来“我有一个问题。“然后把麻烦甩掉。6. 假设： 不要假设他和你知道的一样多，而是假设他可以去理解；所以去教他。请提供帮忙，你是一位专家。 你花了你和团队的全部时间来处理问题。 我一直和数据，平衡点与杠杆在一起，而你的上司没有。 他并不比你知道的多。大多数高层决策者参与小事的决策是危险的，因为他们的参考点常常不是当前情况的而是他们还是初级管理者时的情况。如果你需要他的观点，那是因为它更广阔；他对组织其它部分的内部关系有更好的理解。 你有两个选择。 你用他不懂的技术问题烦扰他，希望大量的技术术语压倒他并迫使他同意你的观点。这也许可行，但可能会变成沟通障碍引起不信任。 你用简单易懂的语言教他，给他文章、例子、最好的实践、概括来帮他形成观点。 通过建立理解，你减缓压力；建立信任，那可能造成更好的决策。7. 代表： 不断的尝试对方态度。定义清一个人委派去做什么不是那么容易。 一些公司更喜欢用辅助原则而不是代表原则： 辅助原则规定你可以做任何事，除了下列事情，而代表原则规定，“你不能做任何事，除了”不论用哪一个，这都有一些疑问，是否你有委派。 你有两个选择。 要么你保守的处理，总是去问你上司的意见。 这会导致床上、瓶颈和你的无用，因为你的上司将考虑你是否不能承担责任。要么你承担的过多，做出决定并从这不是你该决定的事实中得到教训。 在中间，是尝试对方的态度的策略，特别是对于没出现过的事情、范围、步骤。8. 承诺： 不要承诺你不能做的事，又要避免意外，信任是很容易就失去的。信任不是一夜建成的，和其它人的预见性有关： 他说了什么事了什么，他一般有多大可能会是守信的。 用同样的方式，他会不完全信任你的上司，如果他总是改变自己的想法或是说和你上次听到不一样的事。你同样需要避免由于没有完成承诺，或是用没有事先预知的坏消息使他感到意外，而认为你是不可信任的。不要去承诺你不能处理好的项目完成时间。 如果你看到自己被要求的太多，坐下来，在处理之前重新讨论事情的优先级，而不是上自己成为瓶颈。 让你上司参与处理过程，于是就变成为一个优先级为普通事。避免坏的意外。 如果你的工作是负责特定的范围，就要负责处理坏的结果并改进它们。让你的上司参与对风险的评估，在关键指标上达成一致，这样你和他都不会有意外了。例如，销售量不是关键指标，未来的订单量才是。 银行存款不是，而三个月内良好的现金流才是。9. 差异： 管理好文化的差异。在 IMD 有时候我们用一个叫做 Power Map 的调查表来帮助参与者识别他们自己的文化（例如，他们的价值观，会引起特定的行为），识别其它决策者的特征，讨论沟通的影响和团队的领导力。简单起见，在我们的调查中特征的四种主要类型被识别为： 喜欢“控制”，引导方法，发展更重于“当前事务”的人； 和人关系密切，发展更重于人际关系的人； 更关心完成事务，从关键活动出发的人； 更关心想法，概念的框架提议的人。当然，在管理你上司的过程中你应当知道他的个性倾向，以及你的个性偏好。 如果你是过程导向，你将更偏向于用系统方法描述问题，有组织的风格，用正负面影响，任务的时间顺序，等等。如果你的上司是活跃类型，她就会觉得烦闷。 所以在那样的情况下，一个决策总结，强调关键行动和结果可能会是一个方便的起点。10. 信任： 不要草率的提供你的文档。 它会抵毁对你的信任。由于假设反正他将会检查我们写的说的，并做出改动，我们有时会草率的写东西。 表格没有完成，文字没有再读几遍，我们要去的地方没有事先