第1章 进度管理体系

目 录第 1 章 进度管理体系 .21.1 六级进度计划体系 21.1.1 概述 21.1.2 一级进度 21.1.3 二级进度 21.1.4 三级进度 31.1.5 四级进度 31.1.6 五级进度 41.1.7 六级进度 41.2 进度控制大纲及程序 51.2.1 概述 51.2.2 进度控制大纲介绍 51.2.3 进度计划管理程序主要内容 91.3 进度控制的理念和方法 .111.3.1 概述 .111.3.2 进度控制的理念 .111.3.3 进度控制的方法 .121.4 进度计划变更管理 .131.4.1 概述 .131.4.2 进度变更的批准权限 .131.4.3 一级进度计划变更管理 .131.4.4 二级进度计划变更管理 .131.4.5 三级进度计划变更管理 .141.4.6 合同里程碑变更管理 .161.5 进度控制措施 .171.5.1 概述 .171.5.2 技术措施 .171.5.3 组织 措施 .181.5.4 合同及经济措施 .23第 1章 进度管理体系核电站的建设是一个极其复杂的系统工程，需要有一整套科学严谨的进度计划和控制体系来指导各方面的工作，以保证项目目标的顺利实现。通过引进、消化和吸收国外核电建设的先进经验，并在实践的基础上不断进行创新，逐步建立起既代表国际先进水平、又具有本国特色的核电建设进度管理体系，是一项长期而富有意义的任务。本章主要以CPR1000 堆型为例，阐述中广核工程公司的核电建设进度管理体系。1.1 六级进度计划体系1.1.1 概述核电工程进度计划分为六级：一级进度即工程总体进度，内容包括一级里程碑，以及为实现一级里程碑的执照申请、设计、采购、土建、安装及调试各个阶段的主要关键活动，是核电工程参建各方共同的目标；二级进度即工程接口与协调进度，是工程公司从事核电工程进度控制工作的基准进度。内容包括二级里程碑以及为实现二级里程碑的重要进度接口和关键活动；三级进度是公司各职能部门、设计院、供应商或承包商按其承担工作的范围编制的总进度，它必须满足二级进度的要求。三级进度的工作内容应详细、具体，并标识出各项活动之间的逻辑关系及相互的制约条件； 四级进度是施工承包商的总体管理进度，又称为 6 个月滚动计划；五级进度为月施工计划；六级进度为双周计划。此外还有各种专项进度计划。各级进度计划要协调一致。各部门编制的进度计划文件由主管领导审核、批准，并负责检查督促和接口协调。进度计划文件应规定执行的部门或单位，并授予这些部门或单位必要的资源调度权。1.1.2 一级进度1.1.2.1 前期工程一级进度包含了从工程项目可行性研究到第一罐混凝土的主要关键日期和活动。包括可行性研究、四大供货合同和工程顾问合同及贷款谈判、现场四通一平、工程初步设计报告、建设阶段执照申请、施工合同招标、国内设计和技术服务合同谈判、BOP 设计和供货招标、合营谈判及内部组织管理等内容，是前期工程基本工作计划。1.1.2.2 工程一级进度即工程总体进度，内容包括一级里程碑，以及为实现一级里程碑的执照申请、设计、采购、土建、安装及调试各个阶段的主要关键活动，是核电工程参建各方共同的目标。也是编制工程建造二级进度的基础。1.1.3 二级进度1.1.3.1 前期工程二级进度在前期工程一级进度基础上细化的进度，是前期工程管理的主要工作计划。1.1.3.2 工程建造二级进度工程建造二级进度包括核岛、常规岛、BOP 各厂房。两台机组分开编制。公用的厂房和系统编在第一个机组中。工程二级进度用于协调设计、供货同现场土建施工、安装和调试启动等工程活动，它以现场施工活动为主，是工程设计、供货、施工安装各承包商制订进度计划的主要依据。工程建造二级进度活动编制深度是：土建按施工类别和楼层。机电安装方面，核岛设备和管道按安装区域，通风和电缆槽架按楼层，电气接线和仪表安装按系统。常规岛的设备、管道、电气、仪表安装活动按系统编制。BOP 安装按厂房和采购包编制。安装活动规定了系统安装结束 EESR 日期。核岛系统调试开始日期（Z date）在 EESR 之后 0.5 个月。常规岛和 BOP 系统调试开始日期在 EESR 之后 1 个月。1.1.3.3 设计二级进度按岛编制，包括主要的设计活动和重要的设计接口，最终的施工文件要求是设计二级进度的重要内容。1.1.3.4 采购二级进度按岛编制，包含了关键的采购包的招评标进度（发标、收标、签合同） 、包内设备的制造和发货进度等内容。1.1.3.5 调试二级进度包括调试的关键日期，核岛、常规岛、BOP 各主要系统的 Z date、初步试验、功能试验、性能试验及主要接口。调试二级进度是调试外部接口协调计划，用于各承包商调试支持和准备工作，包括人员派遣、系统移交、调试程序、系统设计手册、检测仪表交货、供电供水等。1.1.4 三级进度1.1.4.1 设计三级进度由各个设计单位编制，包含合同设计范围内的所有设计任务。设计三级进度是设计院根据工程建造二级进度、设计采购二级进度以及采购三级进度编制的更加详细的进度计划。设计三级进度以建造二级进度和设计采购二级进度的内容为依据，细化设计工作。设计三级进度应包括设计各阶段，各专业的设计内容及逻辑关系，应有系统设计、设备设计、出版布置图、接口交换、出版技术规格书、各专业之间互提条件、出版建筑作业图、出版模板图和配筋图等结构施工图、管线综合、出版安装图、图纸的汇签和校审、工程文件PRE、CFC、WR 等控制点。设计三级进度应标示出主要的设计活动以及外部设计接口和重要的进度接口，如土建开工日期（W1 ） 、安装开始日期（MA 、MHL 、ML、MLb 等） 。1.1.4.2 采购三级进度由采购部门编制，包含了所有采购包的招评标活动、设备制造发货。1.1.4.3 制造三级进度制造三级计划由供应商编制，是在采购二级计划活动上进一步分解，用以协调设计接口或与其它供应商之间的接口并监测设计、采购和制造进度。1.1.4.4 施工三级进度施工三级进度又称施工合同进度，是现场承包商按其合同工作范围编制的总进度，必须满足工程二级进度的要求，且比工程二级进度的内容更加详细、具体，各项活动之间的逻辑关系及相互制约条件更加复杂和紧密。1.1.4.5 调试三级进度内容包括各系统 EESR 日期、 Z date、初步试验、管路冲洗、各部分功能试验、带介质运行试验、系统部分可用日期。活动的编码、内容、相关 TP、工期、开始和结束日期，活动之间的链接关系。各处用于工作安排、人员上岗、文件和物资准备的依据，确定调试工作、逻辑关系、系统间调试接口。1.1.5 四级进度1.1.5.1 设计四级进度设计四级进度是设计院或其分包设计商根据设计三级进度、各岛的设计特点、院内各专业室之间内部接口关系等因素编制的更为详细的设计进度计划，设计四级进度是设计院开展具体设计工作的协调配合进度计划。1.1.5.2 制造四级进度制造四级计划是由供应商编制的详细的施工计划，用于制造供应商的原材料采购、设备设计和制造工作。除了作为供应商活动的详细指导外，四级计划也作为购买方监造人员在制造过程中出席需要的检查点的信息。1.1.5.3 施工四级进度是施工承包商的总体管理进度，又称为 6 个月滚动计划；施工四级进度：根据三级进度和施工程序对三级进度计划进行细化，按厂房、区域、系统、工种和工程量分解活动所形成的进度计划。施工实际进度计划以四级进度母本和六个月滚动计划两种形式发布。六个月滚动计划是现场承包商为了指导各施工队编制月计划和提前检查施工文件、设备材料准备情况，按施工区域、楼层或房间、安装区域或系统对各厂房或各工种的各项活动所进行的具体的工作安排。1.1.5.4 调试四级进度调试四级进度计划是单系统调试进度计划，由调试部各处的系统试验负责人（TS）编写，是 TS 的现场执行计划，用于系统调试准备、系统接收、试验、向生产/ 维修移交的重要活动安排和检查。1.1.6 五级进度五级进度为月施工计划，现场承包商应在每个月的月底发布下个月的计划，计划中应包括本月计划的执行情况（完成与计划对比横道）以及下两个月的详细活动。对分析的要求，由现场项目部根据实际情况提出。进度中须标示各项活动的相应工程量和必要的资源。1.1.7 六级进度六级进度为周计划，现场承包商应在每个星期的星期四发布下个星期的计划，计划中应包括本周计划的执行情况（完成与计划对比横道）以及下周的详细活动。对分析的要求，由现场项目部根据实际情况提出。该进度应每周向工程公司现场项目部提交电子版供其参考，并由现场项目部转发工程公司相关部门。1.2 进度控制大纲及程序1.2.1 概述CPR1000进度控制大纲是工程公司针对 CPR1000堆型建设项目的进度控制纲领性程序，它规定了核电工程进度计划管理的任务、目标、体系结构、职责分工、管理方法和必要措施，提出了建立正常运作的工程进度计划管理体系。通过这个管理大纲，以及按大纲规定的原则和要求编制的相关程序，建立起进度控制各级授权和监督机制，为进行有效的进度控制提供了基础和保障。1.2.2 进度控制大纲介绍1.2.2.1 适用范围大纲适用于中广核工程公司受委托建设管理的CPR1000 核电项目进度控制管理，包括前期准备、设计、采购、土建、安装、调试各阶段进度控制管理。1.2.2.2 项目进度控制运作体系进度计划管理必须建立正常运作的工程进度计划管理体系，包括编制科学严密的各级进度计划和控制目标；建立健全有效的跟踪监督机制；及时提供全面准确的工程信息；组织得力的各级协调、指挥和决策班子；制定正常运作的管理制度，组成性能优良、反应迅速的进度控制系统。工程进度计划管理文件由八部分组成：(1) 工程进度控制大纲；(2) 工程进度计划管理程序；(3) 工程进度计划；(4) 工程设计接口手册（ICM） ；(5) 工程设计文件目录（IED） ；(6) 设备材料设计-采购-供货-仓库管理数据库；(7) 土建安装调试运行接口管理；(8) 工程进展报告和统计报告。工程项目管理必须编制进度计划。进度管理必须重视事前控制。编制进度计划要科学、合理、可行，适当留有余地。各部门要维护工程进度计划的严肃性，认真贯彻执行。要认真分析完成计划的困难、问题和风险，采取措施，动员必要人力和物力资源，确保各项计划按期完成。工程进度控制关键是抓好动态管理。必须建立反应迅速、准确跟踪工程进度的管理机构和信息反馈系统，及时检查督促，及时发现和分析问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时调整计划，保证总进度和关键里程碑按期实现。核电工程进度计划管理实行里程碑责任制，分级控制。各级管理必须按照进度管理大纲所规定的职责分工和管理方法，履行岗位职责，密切配合。签订合同或承诺时，必须在条款中明确规定里程碑目标、工作接口、进度计划管理文件、双方的权利和义务、必要的合理奖罚。各级管理层必须充分认识工程进度计划管理的复杂性及艰巨性，注意研究、分析和解决可能出现的困难和问题。质量、进度和投资控制是工程建设对立统一的目标系统。必须认真研究、科学制定三大控制合理目标。对出现的矛盾，及时采取必要措施解决。工程建设中，必须始终坚持“安全第一”和“质量第一”的原则。保证质量，才能保证进度，进度服从质量。要强调质量意识，努力减少质量差错，避免因设计、制造、运输、施工、调试质量事故影响工程进度，也要防止过高标准的质量要求而拖延工期，增加投资。执行恰当及有效的进度控制是公司每位员工的责任。要使进度控制正常、完善运作，必须有一套合理的组织机构，确定各功能部门和员工的职责、工作范围和权限，同时制定评价各项业务和工作成绩的标准，定期进行检查。各部门和员工必须对各自的业务及工作成效负责。要有效地实现进度控制，每位员工必须能够在日常工作中明智地运用和执行有关规定。所有员工必须对其负责的工作具备合适的资格，及时得到对其任务的适当指示，并执行指定的程序或工作细则。进度计划管理职责划分为进度计划管理文件的编制、修订、审核、批准；进度计划执行、跟踪和检查督促；接口协调，资源调度；统计报告，信息反馈；问题调查研究，关键路径分析；采取措施，调整计划，及时实现动态控制。对于可能造成重大影响的进度问题，建立和完善项目层面的进度管理运作机制，固化处理流程，以快速分析进度影响程度和提出后续赶工措施。1.2.2.3 各部门的职责(1) 公司总经理职责1）提议各项目合同一级进度，报业主公司批准；2）批准各项目工程一级进度和工程一级里程碑；3）对批准的工程一级进度计划的实施负总的领导和管理责任；4）向董事会、业主公司及时报告工程一级进度控制中的重大问题及提出解决问题的建议措施；(2) 项目总经理职责1）对工程一级进度控制承担具体执行和管理责任，对公司总经理负责。对一级进度进行预测管理和事前控制。一旦发现关键路径的重大偏差，组织有关部门分析原因，采取措施和提出建议，报告公司总经理；2）批准项目工程二级进度计划及工程二级里程碑；3）负责组织实施工程二级进度计划。对实施过程中出现的问题，负责组织研究，在授权范围内解决，使之不影响一级里程碑的实现。若超过权限或可能对一级进度产生影响，要提出解决方案及调整二级进度的建议，在事先征得公司总经理同意的前提下，进行二级进度的调整，并组织实施；4）批准或授权部门经理批准工程三级进度计划；5）监督和检查一、二级里程碑计划完成情况；6）负责解决工程进度计划执行中出现的重大问题。(3) 项目管理部职责1）公司进度控制归口管理责任部门，是总经理部和项目总经理进度控制依托部门；2）负责组织建立全公司范围内的进度控制体系，制订公司进度控制大纲、进度控制管理程序，建立公司统一的进度控制平台和进度控制的工具、方法和手段；3）负责编制各项目合同一级进度；4）负责编制各个项目的前期一级进度、一级进度及一级里程碑、二级进度及二级里程碑；5）负责进度控制的具体工作，包括工程一级、二级进度跟踪和调整进度；6）对工程一级、二级、三级进度计划和各部门编制的专项进度计划的执行情况进行检查、监督和协调；7）负责协调确定设计、采购、土建、安装、调试之间的进度接口；8）主持工程重大里程碑协调会，批准一级里程碑专项工作计划，负责检查督促和协调有关问题的快速解决；9）负责重要采购和施工合同标书进度章节与合同的进度条款、里程碑及进度章节的编制，并参与招评标工作；10）根据工程各级进度计划执行情况，对存在的偏差及对后续进度的影响进行分析，识别与评估进度风险，对重大进度问题与风险进行分析、协调并提出建议，为公司总经理和项目总经理的决策提供依据；11）负责建立工程计划和统计信息系统，及时向公司和部门领导提供工程总体进展情况报告和各项统计信息；12）监督、指导、支持公司各部门的进度管理工作。(4) 设计院职责1）设计三级及以下进度计划管理的责任部门；2）负责设计三级进度编制，并组织实施，设计三级进度的编制需在公司统一的进度控制平台上进行，并确保符合二级进度；3）负责审查和批准设计分包商的三级、四级进度计划；4）对设计三级及以下进度计划的完整性、准确性、工期的合理性及活动之间的逻辑关系正确性负责；5）负责设计文件目录（IED）编制和按期升版，负责设计分包商文件催交和施工文件WORK READY；6）负责设计接口（ICM）数据库的建立，并负责设计接口的协调和按期处理；7）负责按项目管理部制订的信息反馈机制提供准确的进度执行进展和统计信息；在出现进度偏差时，分析对一级、二级进度的影响，提出纠正措施并报项目管理部；在出现重大进度偏差时，需联合项目管理部共同分析并制订措施建议，报项目总经理或公司总经理；8） 及时提交设计进展报告。(5) 设备成套部职责1）采购、制造三级及以下进度计划管理的责任部门；2）负责所承担采购任务的三级进度编制，并组织实施。采购三级进度的编制需在公司统一的进度控制平台上进行，并确保符合二级进度；3）负责审查和批准供应商的三级、四级进度计划；4）对采购、制造三级及以下进度计划的完整性、准确性、工期的合理性及活动之间的逻辑关系正确性负责；5）负责制造进度计划审查、跟踪设备材料订货和制造进展以及设备、材料的催交；6）负责按项目管理部制订的信息反馈机制提供准确的进度执行进展和统计信息；在出现进度偏差时，分析对一级、二级进度的影响，提出纠正措施并报项目管理部；在出现重大进度偏差时，需联合项目管理部共同分析并制订措施建议，报项目总经理或公司总经理；7）及时提交采购、制造工作进展报告。(6) 施工管理部职责1）负责项目前期土建工程三级进度计划进行审查、跟踪和检查；2）牵头审查土建、安装施工合同三级计划、安装四级计划母版；3）协助审查土建、安装合同里程碑；4）协助进行施工重大专项计划的制定、跟踪和检查。(7) 现场项目部职责1）对所在项目的现场相关进度控制负归口管理责任，并协助项目管理部部门进行相关一、二级进度计划的管理工作；2）项目施工三级及以下进度计划的管理责任部门；3）对项目施工三级及以下进度计划和专项进度计划的执行情况进行跟踪、检查和协调；4）参加项目施工合同的进度计划相关章节的起草和招评标工作；5）负责评审施工组织设计的合理性、全面性和可行性。负责检查和监督承包商组织管理，人力动员，施工机具，施工材料采购的进展情况；6）负责现场施工承包商之间接口进度协调，包括土建向安装、安装向调试的移交进度协调；7）负责审查施工承包商提交的工程量统计报表、里程碑支付申报书、完工报告、工程进展报告；8）负责跟踪收集并综合来自项目现场施工各方面的进展信息，对存在的偏差及对后续进度的影响进行分析并提出纠正措施。若存在重大偏差，应及时报告项目总经理和公司计划归口管理部门；9）负责建立项目施工计划和统计信息系统，及时提供项目建造二、三级进度计划的进展情况和各项统计信息。(8) 调试部职责1）调试三级及以下进度计划管理的责任部门；2）负责调试三级进度的编制、审查、修改，调试三级进度的编制需在公司统一的进度控制平台上进行，并确保符合二级进度；3）负责编制调试四级和五级进度计划，组织实施；4）负责系统移交生产部门 TOTO 和 TOM。负责同生产部门协调有关接口及进度安排；5）优化调试进度计划，采取一切有效措施，保证按时，争取提前完成全部调试任务，早日具备商业运行条件，以获最佳经济效益；6）负责按项目管理部制订的信息反馈机制提供准确的进度执行进展和统计信息；在出现进度偏差时，分析对一级、二级进度的影响，提出纠正措施并报项目管理部；在出现重大进度偏差时，需联合项目管理部共同分析并制订措施建议，报项目总经理或公司总经理；7）及时提交调试进展报告。1.2.2.4 进度计划的编制项目管理部负责编制、修改和出版工程一级、二级进度及重要的专项进度，其余进度按“谁使用，谁编制”的原则由公司各职能部门或设计院、供应商、承包商编制出版。进度计划责权分工见下表：表 1-1 进度计划责权分工一览表个人和部门 工作任务业主公司 总经理项目总经理项目管理部设计院设备成套部施工管理部现场项目部调试部 合同商合同一级进度 批准 批准 审核 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审前期一级进度 批准 审核 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审一级进度批准 审核 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审个人和部门 工作任务业主公司 总经理项目总经理项目管理部设计院设备成套部施工管理部现场项目部调试部 合同商一级里程碑批准 审核 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审二级里程碑 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审前期二级进度 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审建造二级进度 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审设计二级进度 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审采购二级进度 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审调试二级进度 批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审设计三级进度 协审 编批 协审 协审 协审 协审采购三级进度 协审 协审 编批 协审 协审制造三级进度 协审 协审 主审 协审 协审 编批土建施工三级进度 协审 主审 协审 编批安装施工三级进度 协审 主审 协审 编批调试三级进度 协审 编批设计合同里程碑、关键日期编制 协编审 协编审供应合同里程碑、关键日期编制 协编审 协编审 协编审土建合同里程碑、关键日期编制 协编审 协编审安装合同里程碑、关键日期编制 协编审 协编审进度接口（房间移交计划、EESR 计划等）批准 编制 协编审 协编审 协编审 协编审 协编审1.2.3 进度计划管理程序主要内容根据进度控制大纲规定的原则和要求，对于工程具体进度控制方法和要求，需编制专门的程序规定，程序的名称和主要内容见下表：表 1-2 进度计划管理程序序号 编码 名称 主要内容1 WD-PSR-301 CPR1000 项目合同里程碑管理 规定了对合同里程碑的管理方法，包括里程碑验收证书的格式和审批流程、里程碑变更申请审批的格式和审批流程等要求2 WD-PSR-302 CPR1000 项目工程一、二级进度 规定 CPR1000 项目工程一、二级进度修改的主要原则，包括修改序号 编码 名称 主要内容修改办法 流程，审批权限等3 W -PSR-304 CPR1000 项目设计院月进展报告规定规定了设计院及设计分包院月进展报告的编写内容、格式及分发原则等要求4 WD-PSR-306 CPR1000 项目施工活动进度计划及协调管理规范现场承包商编制和提交三级及其以下进度计划，以及三级进度计划的变更与升版5 WD-PSR-307 CPR1000 项目土建和安装承包商月进展报告规定规定了现场承包商月度进展报告的内容、格式及其它有关规定6 WD-PSR-308 CPR1000 项目设计单位设计进度管理规定设计单位编制和提交三级及其以下进度计划，以及三级进度计划的变更与升版和 ICM、IED 管理规定7 WD-PSR-309 CPR1000 项目供货商月进展报告规定规定了设备供应商月度进展报告的内容、格式及其它有关规定8 WD-PSR-310 CPR1000 项目设计与采购活动计划管理导则本程序的目的是制定 CPR1000 项目工程设计、采购活动进度计划的具体规则，指导工程公司或合同商编制合理的设计文件、设备、材料等的供应计划，以满足施工、安装、调试工作的需要，确保工程计划的实现9 WD-PSR-311 CPR1000 项目供应商进度管理 为使供应商承担的工作满足工程进度要求，规定供应商编制和提交三级及其以下进度计划，以及三级进度计划的变更与升版1.3 进度控制的理念和方法1.3.1 概述中广核进度管理的理念，概括起来是：一个中心，二个基本点，三大控制，四项资源管理。在上述理念的基础上，通过单元控制、点面控制、接口控制、关键路径控制和专项协调等方式方法，使核电建设的工程进度得到有效的管理和控制，最终顺利达成项目的目标。1.3.2 进度控制的理念（1）一个中心一个中心就是以工程二级进度为中心，落实里程碑责任制。工程千头万绪，无论是设计，还是设备制造和供货，都是围绕现场施工二级进度的实现为目标，任何时候，任何情况下，考虑问题，做出决策，都不能忘记这个中心。工程中，各项里程碑，包括工程一、二级里程碑，各种合同里程碑，是实现工程一、二级进度的主要目标。里程碑目标明确，可操作性强，执行和考核简便，是工程进度控制的有效工具，在里程碑的跟踪和控制过程中，要分清各单位、各部门的职责，重点要落实责任，就能够取得好的控制效果。（2）二个基本点二个基本点就是：编制进度计划讲究科学性；执行进度计划强调严肃性。1）编制计划要科学、合理、可行，尽量留有余地。计划活动的未知数越多，或可控性差，留的裕量就要越多，如地质问题、政府审批等相关计划要多留点裕度。工程二级进度中核岛辅助管道安装，从大亚湾核电站建设时的按大区改为从岭澳核电一期开始的小区为活动单元编制计划，并设定了各区域子系统的EESR日期，是比较科学、合理的。大亚湾核电站建设时的按大区编制的计划使用不方便，难于操作。2）要维护进度计划的严肃性，认真贯彻执行。合理的计划，是企业行为，是经过充分讨论的结果，不是编制者自己的设想。进度计划的执行和控制比编制计划更重要。进度安排很宽松，若不认真执行，也会延误。（3）三大控制进度的三大控制是指：动态控制、事前控制和分级控制。1）动态控制核电工程进度应采用动态控制。必须建立反应迅速、密切跟踪的管理机构和信息系统，及时检查督促，及时发现和分析问题，确定关键路径，采取有效措施，必要时制订赶工计划或调整上级计划，保证总进度和关键里程碑按期实现。通过专项协调委员会抓关键路径，是进行动态控制的很好形式。2）事前控制工作要早计划，细安排，注意事前控制。计划人员一定要有预见性，干一件事，就要想后面相关几件事。对进度计划提前检查，有预见性地、主动地事前控制更加有效。通常提前3个月以上，分析6个月滚动计划中所安排的施工所需要的设备材料、施工图纸、场地条件是否存在问题，及早采取措施或催交，容易保证进度计划的按期实现。核岛土建房间移交进度，在土建合同谈判时就确定，在核岛安装开工前又将1600多个房间的移交时间重新评审，合理地考虑了土建、安装承包商的施工安排。3）分级控制执行恰当及有效的进度控制是公司每位员工的责任。要使进度控制正常、完善运作，必须有一套合理的组织机构，确定各级、各功能部门和员工的职责、工作范围和权限。同时制定评价各项业务和工作成绩的标准，定期进行检查。各部门和员工必须对各自的业务及工作成绩负责。要有效地实现进度控制，每位员工必须能够在日常工作中明智地运用和执行有关规定。所有员工必须对其负责的工作具备合适的资格，及时得到对其任务的适当指示，并执行指定的程序或工作细则。岭澳核电工程进度计划管理实行里程碑责任制，分级控制。各级管理必须按照进度管理大纲所规定的职责分工和管理方法，履行岗位职责，密切配合。（4）四项资源管理四项资源管理包括人力资源、场地移交、设备供货、设计文件交付。提供必要的资源和施工先决条件是按期完成进度计划的根本保证。要认真分析完成计划的困难、问题和风险，采取措施，动员必要人力和物力资源，确保各项计划按期完成。人员要培训，资质要考核，机具要精良。施工图纸文件、设备材料要及时供应。场地和房间要及时移交。土建、安装各合同开工前的施工组织设计、施工中的评估会、月会是有效的管理方式。1.3.3 进度控制的方法（1）单元控制各级进度计划涉及到的活动数以十万计，对于计划的编制和跟踪，工作量都非常巨大。为便于进度的控制，提高效率，采取的人为控制方法：以时间为阶段、分单元控制（横向、竖向分隔控制）： 竖向分隔（按单元模块）：以系统、标高层、区域等单元分隔； 横向分隔（按进度接口）：明确各个单元的设计、采购、土建、安装、调试之间的进度分界点，并制订分界点的时间。二级进度作为协调进度，主要目的是明确各个单元、各个时间段之间的进度分界点（进度接口） 。当各个单元的时间分隔点进度制订正确后，众多活动的进度安排就被“条条框框”限制住了，计划的编制就有了依据和要求，进度控制就抓住了主线。（2）点面控制在进度控制中，对于工程进展的跟踪，要注意点和面这两个方面的控制，二者相互印证，缺一不可。点的方面：主要是工程一、二级里程碑，各种合同里程碑等控制点的完成情况面的方面：主要是指工程量的完成情况，主要包括工程总体进展量化曲线，设计文件出版数量，核岛“点”的完成情况，土建工程量，安装的实物量（管道重量、电缆长度、机械台数等） ，要比较工程量的实际完成情况和计划之间的偏差。里程碑的完成情况，反映了工程的形象进展，工程量的进展，反映的是工程总量累计的情况。 ，在工程进展分析中，二者的分析缺一不可，要综合比较，以避免工程现象进度良好，但工程量完成不足，或者工程量完成情况良好，但关键路径却存在延误这两种情况对工程进展评估造成误判，真实反映工程的实际进展状况。（3）接口控制为协调参与核电建设项目的设计、采购、土建、安装、调试等各个单位的进度控制而设置的进度分界点，内容包括土建房间移交计划、安装EESR计划、各个单元（区域、厂房标高层、系统等）的土建、安装、调试计划开始日期、采购包合同签订计划、设备交付计划等。通过进度接口的概念，就可以清晰明确各单位和各部门的进度控制的责任。（4）关键路径控制工程进度的关键路径是指工程进度中没有时间裕量的活动所链接成工期最长的进度。核电工程建设是庞大的系统工程，涉及面广，接口多，技术复杂。关键路径有以下主要特点： 不唯一性：关键路径往往有多条。不同区域，不同时间段，有局部关键路径； 时变性：工程某个环节出现问题，原来非关键路径也变成关键路径。因此，进度动态控制的主要任务是及时、全面分析工程的关键路径及其进展状态，提出解决问题的建议，以便作好进度控制。（5）专项协调为了确保工程重大里程碑（穹顶吊装、泵站进水和冷试等）的按期实现，通过专项协调委员会方式来进行控制，协调委员会由相关的各部门主要负责人组成，参加会议能把问题说清楚；解决问题能做主；决定的事情能贯彻；有分歧，主任委员当机立断，说话算数。通过协调委员会运作，建立解决专项问题的有效机制。实践证明其控制效果显著。1.4 进度计划变更管理1.4.1 概述在进度计划执行过程中，常会受到各种内部或外部的意外事件影响。当出现影响进度计划的事件后，一般应由相关部门进行协调，争取进度目标的按期实现；若经协调后进度目标仍不能实现的，则需进行进度变更，修改进度。进度变更一般包括一级进度变更、二级进度变更、三级进度变更、合同里程碑变更，与之相关的程序有CPR1000 项目进度控制大纲 、 CPR1000 项目一二级进度修改办法 、 CPR1000 项目工程公司三级进度管理 、CPR1000 项目合同里程碑管理 。需要说明的是，进度变更批准后，仍应采取措施，保证后续进度活动和工程总体目标不受影响。1.4.2 进度变更的批准权限为了保证进度计划执行的严肃性，防止进度计划被随意修改，进一步加强进度控制，对进度计划的修改权限做如下规定：表 1-3 进度计划修改权限分配表岗位名称 进度计划时间修改的权限影响一级里程碑的公司总经理计划主管部门认为有必要报公司总经理批准的影响二级里程碑的项目总经理计划主管部门认为有必要报项目总经理批准的责任部门经理 三级进度变更（不影响一、二级里程碑）备注：计划主管部门是指项目管理部进度控制处；责任部门是指三级进度的归口管理部门，即设计院为设计三级进度的责任部门，设备成套部为采购三级进度的责任部门，各现场项目部为土建三级进度、安装三级进度的责任部门，调试部为调试三级进度的责任部门。1.4.3 一级进度计划变更管理一级进度计划的变更（包括一级里程碑的变更） ，一般应由计划主管部门主办。一般来说，只有当一级进度计划受到下级进度计划的严重影响、业主公司或工程公司有要求时才能变更。如果确定需要修改一级进度，则应由计划主管部门提出书面申请，项目总经理填写审核意见后，交公司总经理审批。如该变更申请得到批准，则分发给相关部门执行。需说明的是，提出一级进度计划的变更申请时，应附以必要的分析报告或赶工措施等；合同一级进度计划的变更或工程一级进度计划的变更影响到合同一级进度计划的，应按工程委托合同的相关规定办理，不适用本流程；批准后的变更申请，其效力等同于一级进度计划。1.4.4 二级进度计划变更管理二级进度计划的变更（包括二级里程碑的变更） ，应根据产生的原因，由执行部门或计划主管部门提出申请（必要时附上分析报告及赶工措施等） ，计划主管部门填写审核意见，并评估该变更是否会影响一级里程碑：如果不影响一级里程碑，则交项目总经理审批。批准后的变更申请分发给相关部门执行；如果影响一级里程碑，则项目总经理填写审核意见，交公司总经理审批。若该申请得到批准，则视同相应的一级里程碑变更也得到批准，不再需提交一级里程碑变更申请。批准后的变更申请，分发给相关部门执行。需说明的是，提出二级进度计划的变更申请时，必要时应附上分析报告或赶工措施等；批准后的二级进度计划变更申请（不影响一级里程碑的） ，其效力等同于二级进度计划。1.4.5 三级进度计划变更管理三级进度计划的变更，应根据“谁提出，谁协调”的原则，由提出变更申请的部门与上、下游部门协商并达成一致意见后，方可进行三级进度计划的变更。三级进度计划变更工作步骤如下图：图 1.1 三级进度计划变更流程图在计划执行过程中，执行部门一旦确认有必要对三级进度计划进行变更，则应与上、下游部门协调，达成一致意见后，填写进度变更申请单（如表 1-4 所示） ，经上、下游部门填写审核意见后，进入下一步骤。如果该变更不影响一、二级里程碑，则应在进度变更申请单“是否影响一、二级里程碑”一栏选择“否” 。进度变更申请单经三级进度归口管理部门经理批准后，发送给计划主管部门备案，并抄送给相关部门。计划主管部门可对已批准的变更申请单提出异议。如果该变更将会影响对一、二级里程碑，则在进度变更申请单上的“是否影响一、二级里程碑” 一栏选择“是” ，由三级进度归口管理部门经理填写审核意见后，将进度变更申请单发给计划主管部门，由计划主管部门主办。计划主管部门若不同意该变更，则填写审核意见后，将变更单返还给执行部门；计划主管部门若同意该变更，则填写审核意见，再根据该变更对一、二级里程碑的影响程度和审批权限，选择“需项目总经理批准”或“需公司总经理批准” 。进度变更申请单经授权人批准后，返回执行部门，并抄送相关部门。表 1-4 进度计划变更申请单（工程公司内部适用）发文号：_ _ _ PME活动名称 （需注明活动编号、活动名称） 申请单编号 LLLLLNNN（*）来自计划 （需注明文件名称、版本、状态、19 位进度文件编码）原计划内容 建议修改为修改理由对其他进度活动的可能影响及影响程度影响一、二级里程碑是 否申请人 科长 处 长 申请日期负责人 负责人上游部门意见 日期下游部门意 见 日期三级进度归口部门处长三级进度归口部门经理需项目总经理 审核 审批需公司总经理批准 是 否计划主管部门审核意见负责人 日期 处长 日期项目总经理 日 期授权批准公司总经理 日 期分发单位 备注：（*） LL核电项目代码，如 PK岭澳核电二期工程 ；LLL申请部门代码，如 ECE设备成套部；NNN流水号，用三位数字表示。对于三级进度计划的变更，同时需注意以下几点： 对影响一、二级里程碑的三级进度计划变更，计划主管部门在必要时可以要求执行部门提交相关的进度措施或分析报告等支持性材料；该变更得到批准后，视为相应的一、二级里程碑变更也得到批准，不需再提交一、二级里程碑变更申请； 不影响一、二级里程碑的三级进度计划变更申请得到批准后，其效力与三级进度计划相同，三级进度计划暂时不必修改，待下次升版时一并进行相应修改； 对于任何进度计划时间修改及变更申请单的内部分发、，均需报计划主管部门备案； 当变更累积达到作业总数的 3%时，或计划主管部门认为有必要时，应升版三级进度计划。1.4.6 合同里程碑变更管理承包商必须按合同规定按时实现各项里程碑，但当以下情况发生时可申请里程碑变更： 由于非承包商的原因导致里程碑不能按期实现； 里程碑难以实现必须调整，而此调整不影响下游工作的开展。承包商需要变更里程碑时，填写承包商里程碑变更申请审批单 （如表 1-5 所示） ，先由工程公司技术部门填写审核意见后，再由计划主管部门填写审核意见，最后交商务部门按相关程序办理。需要说明的是，工程公司技术部门对“变更原因”和“对下游工作影响”两项的真实性负责；该规定适用于工程公司与各设计院、供应商、承包商签订的合同，而不适用于各业主公司与工程公司签订的工程委托合同。表 1-5 承包商里程碑变更申请单合同号： 合同名称：里程碑变更情况里程碑编号里程碑描述合同中时间变更时间星级罚款点变更原因对下游工作的影响技术部门意见计划部门意见承包商授权人签名时间技术部门负责人时间计划部门负责人时间备注：填写“星级罚款点”栏位时，若不是星级罚款点，则填“否” 。若是星级罚款点，则填写星级（例：如是三星级，则填写“” ） 。1.5 进度控制措施1.5.1 概述要想对核电项目的进度实行有效的控制，就必须有一整套科学完备的进度控制措施。中广核工程公司在大亚湾和岭澳核电站的项目管理过程中，通过采取一整套的技术、组织和合同及经济措施，较好地达成了预期进度目标，并积累了经验。下面逐一进行介绍。1.5.2 技术措施1.5.2.1 P3e/c软件的应用核电工程进度计划的编制采用当前国际上最先进的网络计划软件P3e/c，它荟萃了P3 软件 20 多年的项目管理精髓和经验，采用最新的 IT 技术，在大型关系型数据库 Oracle和 MS SQL Server 上架构起企业级的，包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同- 跟踪 -控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。P3e/c 的应用，为核电工程的进度控制在技术上提供了可靠的基础和保障。1.5.2.2 编码规则和“点”系统P3e/c 有效应用的重要前提之一是要制订科学、完善的活动编码规则。编码方法有分段属性码、描述码、或数字码，按 WBS 分解方式，以唯一性、可读性和简洁实用为原则。核电工程进度控制采用六级进度计划的分级控制和管理模式，已经十分详细具体，但用网络计划有时不适应核电工程现场施工情况复杂多样的变化，执行计划的严肃性受到挑战。因此，在核电进度计划文件中，增加了“点进度计划曲线” 。它是以点数据库为基础，按工程项目分类，编制每月安装计划完成点数的直方图和全工期进度 S 形曲线，从定量方面描绘工程进展，它是网络计划的补充和完善。 “点”系统的理念是摆脱施工活动千差万别的物理特性，采用共性的劳动要素消耗工时，作为计算安装工程量的唯一单位。这种方法便于使用电脑计算和分析，并使不同工种的各种施工活动具有量化的可比性，有利于作好施工组织设计，严格劳动管理，编制合理计划，缩短工期，优化人力资源利用，降低成本，提高劳动生产率。定额的基本单位 1 个“点” ，相当于 1 个熟练的工人 1 小时完成的工作量。因此“点”单位，是时间定额。但现代化施工的“点”值并不是纯手工劳动工时定额，它是集人力投入、机械台班、材料消耗、技术要求等为一体的综合经济指标。 “点”系统的采用，是核电工程进度控制的另一个重要技术措施。1.5.2.3 进度计划的编制和修改方法编制进度计划有三要素：活动、持续时间、逻辑关系。编制进度计划的基本任务是确定工程建设活动的分解和定义；确定活动之间的逻辑关系；确定活动持续的时间，满足要求的工期。进度计划的编制常采用模板法和倒推法。模板法是选择类似的核电项目工程进度计划，分析本工程规模和特点，有利和不利因素，进行适当的修改。倒推法是用于某些新项目，考虑与电站的设计和供货接口，施工和调试逻辑顺序要求，按工序倒排，确定设计、采购、制造、土建、主系统和配套系统安装和调试进度计划，适当留有余地。活动的分解和定义：不同等级的进度计划，活动的分解粗细不同。例如，辅助管道安装活动，工程二级进度中，核岛按安装区域分解，而常规岛按系统分解；三级进度又将区域的管道安装细分为预制、支架、管道等分项；四级进度又将支架分解为一次支架和二次支架安装，管道又分解为2 吋和2 吋管道的安装，以及管道符合性检查和水压试验等等。应制订核电站建设各方面工作分解结构（WBS）和编码手册，包括工程设计、采购、制造、土建、安装、调试，以及系统、厂房和主要设备等方面活动的各层次分解。持续时间的确定：常采用类似项目工程活动的数据、专业人员的经验和行业定额三种方法。例如，核岛管道安装，每个区域安装活动的持续时间是按该区域现场安装工程量、定额和班组人数计算的，也用点数据库进行计算。例如反应堆厂房 R20 区，主要系统设备是 RRA 反应堆余热排出系统，及其相关 RRI 设备冷却水系统，管道安装总工作量 23,307点。按每周 5 个工作日，每月每人工作 172 小时，中国工人点效率 2 工时/点，R20 区由 1个班组 20 名生产工人施工，则现场施工需要时间为：23,3070.8(172202)=10.8 个月。但 R20 区安装持续时间计划安排是 RRI1 为 12 个月，RRA1 为 15 个月，这进度计划留有一定裕量。计算中用系数 0.8，是因为管道安装实体工作到 80%已经结束，其余 15%为符合性检查和水压试验，另 5%为完工文件编制出版。逻辑关系的安排：核电建设有比较严密、规范的工作逻辑关系，包括工程立项、设计采购、执照申领、合同招标、土建安装、调试运行等过程，一些工作逻辑关系已经规定在法规和工作程序中，例如国家核安全局的核电厂建造许可证的申请和颁发 ，供应商提供的设备安装和系统调试程序等，进度计划中要遵守和表达这些逻辑关系。同时，各专业在实践中也积累了大量工作经验和逻辑关系，例如工程二级进度中，安装施工逻辑顺序通常是：先安装吊车，然后依次安装主要设备、管道、通风、电缆桥架、电缆、仪表、保温，但有些区域以通风、电缆桥架为主，先安排它们的施工。而制订管道安装活动的逻辑关系，上游是：土建房间移交，安装图纸和设备材料的供应，主要设备就位。下游是：与其它工种接口，如保温、仪表，相关系统调试开始时间。通常管道安装初始阶段以区域组织安装，工序是先大管，后小管，先碳钢，后不锈钢，先里后外，从区域到厂房，施工全面展开，效率比较高。一个区域在完成现场管道安装工程量的 60%之后，开始按系统组织安装。要根据系统调试开始日期，倒推编制系统完工计划。将土建、安装、调试活动分解细化，增加它们之间的交叉，可以有效缩短工期，例如将土建按区域改为按房间移交，将系统分解为多个子系统，分别移交调试，以增加土建和安装、安装和调试的交叉。进度计划的修改：必要时，进度的调整和修改是允许的。要分析修改对上游、下游接口和合同条款的影响。调整的方法是：重新估计关键路径上活动的持续时间，选择资源少费用率低的活动，合理缩短时间；调整逻辑关系，串联改并联；调整非关键路径活动的时差；增、减活动项目；调整资源分配或投入。缩短工期要选择资源少费用率低的活动，是为了减少赶工费用。上述进度计划的编制和修改方法，都是在核电工程的实践中积累起来的，是进行进度控制行之有效的技术措施。1.5.3 组织措施明确的进度控制目标体系、完善的组织机构及职责分工、严密的管理制度是进度控制的组织保证。1.5.3.1 进度控制目标体系和岗位职责分工为了有效控制工程进度，首先必须将工程总目标从不同角度进行层层分解，各目标之间相互联系，其中“下级目标受上级目标的制约，下级目标保证上级目标，共同构成进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。进度控制目标体系控制流程如图 1.2 所示：进 度 计 划 会 议 制 度 进 展 跟 踪工 程 一 级 进 度工 程 一 级 进 度 总 进 度 协 调 会 进 度 跟 踪 系 统 从 开 工 至 投 产 总进 度 （ 仅 关 键 项 目 ） 一 级 里 程 碑 总 进 度 审 定 重 要 事 先 审 议 、 协 调 一 级 里 程 碑 审 定工 程 二 级 进 度 从 开 工 投 产（ 工 程 接 口 与 协 调 ） 二