xx集团战略－集团管控项目建议书2010

XX集团“ 公司战略集团管控模式 ” 咨询 项目建议书11 项目背景和初步分析2XX集团基本情况3项目背景及问题界定XX集团从创业到现在 10多年的发展取得了辉煌的成绩，形成多元化经营的格局。但多年来重视集团各业务单元的经营，对集团整体运作重视不够。随着集团的进一步发展壮大，为增强集团核心竞争力，集团多元化战略、业务组合战略、集团管控模式已成为不可回避的重大问题。因此， XX集团与 XX公司经过初步沟通，确定本次咨询项目界定为 XX集团战略与集团管控模式。项目旨在明确集团发展战略，并根据集团战略建立集团管控模式，发挥集团整体资源优势，强化集团核心竞争力。42 项目内容和思路5模块一：战略咨询项目6集团层面集团战略的整体架构业务层面愿景公司战略职 能 战 略企业文化战略、 人力资源战略、财务战略等 业 务 单 元 战 略三年的业务发展战略 本次项目内容本次项目的总目标是帮助 XX集团制定公司发展战略及未来 3年的战略发展规划，但不涉及职能部门及二级公司业务发展战略7通过研讨和分析制定集团的战略目标分析集团各种主营业务在未来可能的发展情况，确认未来的业务组合分析集团今后主营业务的定位研讨和分析集团多元化经营的方向及筛选标准分析集团应有的竞争手段（包括定价、营销手段和渠道建设、地域拓展等）分析集团要在竞争中保持和提升地位所需的核心能力及资源需求分析核心能力的培养和资源的获取方式战略实施计划的时间展开深入分析实施中可能遇到的困难明确集团战略目标（包括集团战略、主业战略和多元化经营战略）明确战略实施的行动方案明确实施中的资源需求及解决方案估计实施中可能遇到的困难及解决方案工作内容工作成果战略项目主要工作内容及工作成果8外部资源分析 SWOT分析 内部资源评估战略分析第一阶段：战略分析战略规划咨询逻辑路线图 1外部主要结论及发现 战略定位 内部主要结论及发现9步骤一：战略分析阶段1、 外部资源分析 2、 企业资源评估 3、 战略分析定位 4、 战略分析报告制定n信息研究甄别n战略选型分析n战略分析定位战略分析报告制定主要工作咨询步骤提交成果 公司战略分析报告 目的：为战略选择作全面客观的评估及定位1. PEST分析2. 行业及相关产业分析3. 市场情况分析4. 竞争格局分析1. 战略2. 文化3. 人力资源4. 财务能力5. 运营系统6. 品牌7. 营销10第二阶段：战略规划阶段战略规划咨询逻辑路线图 2战略描述公司层战略指标体系职能层战略 业务层战略过渡性方案11战略实施计划基于现实的过渡性方案基于战略的未来模式目的：依据战略分析作出公司战略选择，确定指标体系及资源配置步骤二：战略规划阶段1、 公司层战略 2、 职能层战略 3、 业务层战略 4、 指标体系主要工作咨询步骤提交成果 战略规划报告 1. TOWS距阵2. 价值链分析3. 决策树4. 战略选择企业文化战略人力资源战略资本运营战略技术开发战略营销战略品牌战略5、 过渡性方案挑选目标领域标准确定进入机会未来业务组合业务层战略业务层战略演进12XX集团战略目标定位：通过对 XX集团内外部环境分析、 swot分析，对 XX集团战略进行定位，并明确战略目标。外部分析 内部分析 战略定位 战略目标政治经济政策人口环境产品 /技术市场 /行业渠道客户人才管理品牌 /文化竞争对手分析SWOT分析市场定位产品定位业务组合 10年目标5年目标3年目标年度目标13企业将分阶段实现愿景目标公司层战略 主线：纵向一体化 辅线：市场国际化业务层战略 业务组合及差异化战略：技术领先职能层战略 战略、文化、人力资源、组织运营、品牌、营销（服务）、信息化第一阶段2004-2006集团化 通过生产及市场整合，强化工程接单能力，扩大工程业务规模。通过资源整合，大力发展有企业特色的板材批发业务，争夺对工程业务形成直接影响的上游资源；同时做矿山控制的长线投资，争夺原材料源头。强化与装饰设计业的紧密联系。发展国际市场，形成并扩展发达石材消费市场 OEM生产模式。第二阶段2007-2009国际化 国内工程第一品牌，占据更多的工程市场份额，同时装饰设计 -工程 -板材 -矿山产业链的一体化发挥整体价值效应，实现良性循环。国际市场核心能力初步形成，开始在国内外塑造企业自主品牌。第三阶段2010-2013品牌化 以品牌为核心，保留关键技术，占据资源控制点，实现石材供应链管理。国际化已经形成，在主要石材产地拥有生产基地。定 方向分步走举例14XX集团业务单元 SWOT 分析：通过市场分析、竞争对手分析、内部分析对 XX集团主要业务单元进行 SWOT分析，以便做出战略选择和制定职能战略及其战略实施计划优势Strength威胁Threat劣势Weakness机会OpportunityXX集团15业务层战略 -从业务单元层面解决如何竞争的问题职能层战略业务层战略如何竞争 在时间上如何把握在哪里竞争16挑选目标领域的标准 具有一定规模 利润率较高、发展趋势预期较好 行业集中度不高，有进入的可能；但也不是太分散（不是小企业的天下） 进入厂商需要一定技术实力，但不是很高（小企业有进入壁垒，不会引发恶性竞争，维护利润水平） 进入厂商需要一定市场能力，尤其是客户开发能力（利用已经形成的市场优势），但不是太高（目前很难形成较强的渠道管理能力） 关键成功要素体现在综合实力上有较高管理技术能力做为整个发展的支撑有较好的技术开发能力和生产能力客户开发、客户管理能力较强在分析目标行业的同时，结合企业的特点和项目的可操作性得出以下结论业务多元化挑选目标领域的标准17结合三维度分析确定进入机会发展趋势利润率高低高烟标印刷酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷化妆品包装盒特种印刷出版印刷商务印刷企业宜选择利润较高发展趋势好的业务进入举例出版印刷技术壁垒市场壁垒高低高烟标印刷酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷化妆品包装盒特种印刷商务印刷企业宜选择技术壁垒较高市场壁垒中等的业务进入商务印刷出版印刷厂商数目增减行业集中度 高酒标印刷包装袋印刷挂历印刷食品包装盒药袋印刷特种印刷增加降低低化妆品包装盒 烟标印刷企业宜选择厂商增加数目不高行业集中度中等的业务进入举例18 企业未来形成良性的经营业务组合由金牛区业务产生现金流支持问题区的业务向明星区转化 在管理健全的企业中明 星区业务会自然进入金牛区 企业战略要点是根据问题区业务的经营价值进行选择 ,合理科学地运用企业资源 瘦狗区业务企业战略要求是选择利益最大的退出点未来业务组合分析模型板材企业竞争能力 弱强增长率高低标准产品工程 企业经营推动企业发展惯性业务寿命规律瘦狗区问题区明星区金牛区19XX集团业务组合定位：目前 XX集团业务种类繁多，优势业务相对较多，根据集团战略导向，应对现有路桥、房地产、能源、矿业等业务在梳理的基础上进行业务组合的合理定位内部竞争力市场吸引力行业吸引力和内部竞争力评价整合资源大力发展选择发展业务非核心业务重组或退出03690 3 6 9 20XX集团业务组合战略规划：为了保持长久健康的发展， 从集团层面上， XX集团除核心业务外应该建立其它的长期核心业务，形成 三个层面的业务组合，这是 XX集团可持续发展的保障。第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断发展新业务，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模21职能层战略文化管理HR管理战略管理资本运营营销战略品牌管理技术研发若干职能战略体系的缺失对于战略规划实施而言，将是捉襟见肘。企业在未来市场中，将面临国内新兴力量的进一步挑战和国外运营商的扩大营销，以技术创新获得前期成功的企业，如果继续忽视管理创新，不加大在职能战略的完善力度，那么难以支撑远大的战略愿景，难以进行规模扩张，因为关键的焦点在于无法输出管理模式。22XX将围绕 3个问题并通过 5个关键步骤来进行 XX集团的战略规划战略规划制定过程图战略计划现 有 业务 A行 业 分析 现 有 业务 A竞 争力 评 价现 有 业务 B行 业 分析 现 有 业务 A竞 争力 评 价现 有 业务 C行 业 分析 现 有 业务 A竞 争力 评 价新 业务 D行 业 分析 新 业务 D匹配度 评 价新 业务 E行 业 分析 新 业务 E匹配度 评 价业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目标现有业务新业务行业吸引力 业务竞争力战略匹配度职能战略1现有业务 /新业务的选择和定位 2战略目标制定3战略措施制定5战略实施计划制定4职能战略制定5个关键步骤1能否做？ 2是否做？ 3如何做？23分阶段实现愿景目标 2004-2006年为集团化阶段 2007-2009年为国际化阶段 2010-2013年为品牌化阶段战略实施过程 -解决在时间上如何把握的问题如何竞争 在时间上如何把握在哪里竞争举例24过渡性方案框架6.1 战略实施过程6.2 过渡期间运营体系6.3 过渡期间 人力资源6.4 过渡期间营销体系6.5 过渡期间 组织架构 6.6 基于现实的过渡性方案原则 6.7 基于战略的未来模式举例25模块二：集团管控模式咨询26根据 XX集团公司战略，通过 XX集团投资结构、法人治理结构的分析，对 XX集团管控模式合理定位财务管理型 战略管理型 操作管理型3种基本管控模式， 2种派生模式战略操作型财务战略型XX集团管控模式集团管控模式定位集团组织整合集团管控权限集团主要管理流程27按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式财务 管理型 战 略管理型 操作管理型经营 目 标以追求投 资 回 报 、 资 本增 值为 唯一目 标 ，无明确 产业选择 ，通 过 投 资业务组 合的 结构 优 化追求公司价 值 最大化追求多元 产业发 展。有明确的 产业选择，追求公司投 资业务 的 战 略 组 合 优 化和协调发 展，培育 战 略 协 同效 应追求 战 略 实 施和 经营 思路的 严格 执 行，有明确的主 导产业 ，强 调 各子公司 经营 行 为 的 统 一，公司整体 协调 成 长集 团 与下属公司关系以 财务 指 标进 行管理和考核， 总 部无 业务管理部 门以 战 略 规 划 进 行管理， 总 部具体 业务 管理部 门职 能 较 弱通 过总 部 业务 管理部 门对 下属企 业 的日常 经营 运作 进 行直接管理管理手段核心功能是 资产 管理。将注意力放在 财务指 标 数据的控制上，通 过 控制股 权 ，支配被控股公司的重大 产权 决策，以达到 资 本控制的目的。 财务 管理型控股公司的 总 部人 员精 简 ，主要是高 级财务 管理人才，通 过资本 营 运手段 对 被控股子公司 进 行指 导 、 监控，并不断捕捉 资 本市 场 的信息， 进 行符合投 资 回 报 目 标 的兼并、收 购 和出 卖 、 转让核心功能 为资产 管理和 战 略 协调 功能。母公司在区分 战 略 单 位的前提下，追求 战略 资 源的 优 化配置。与控股子公司的关系通 过战 略 协调 、 财务 、人事控制和服 务而建立。母公司不从事具体日常 经营 ，通过 掌握子公司股份，利用控股 权 ，影响股东 大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和 经营 活 动核心功能 为资产 管理和 经营 管理功能。通 过 母公司的 业务 管理部 门对 控股子公司的 营销 、技 术 、人力 资 源、新 业务 开 发等日常 经营 运作 进 行直接管理。 强 调 公司 经营 行 为 的 统 一、公司整体 协调 成 长应 用企 业母公司不从事生 产经营 ， 财务 管理型控股公司也没有一个特定的核心 产业 ，也不 对 子公司 进 行 战 略方向上的 规 定，一般适用于没有明 显 主 导产业 的无关多元化企 业母公司通 过 控股方式形成 战 略管理型企 业总 部。母公司根据外部 环 境和 现 有 资 源，制定公司整体 发 展 战 略，通 过 掌握子公司的控制 权 ，使子公司的 业务 活 动 服从于控股公司整体 战 略活 动 ，一般适用于相关 产业 企 业总 部的 发 展母公司直接从事生 产经营 ，母子公司关系密切，人 员 配 备较多。一般适用于 单 一 产业 或企业 在多元化的初期分权 集权集团与下属公司管控模式分类28集团与下属公司三类基本管控模式的优缺点财务 管理型 战 略管理型 操作管理型优点母子公司之 间 的 产权清晰，子公司成 为 完全独立的 经济实 体母公司的投 资 机制灵活有效。子公司 发 展得好，母公司可增持；子公司 发 展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投 资风险母公司可以完全 专 注于 资 本 经营 和宏 观 控制，减少了母子公司之间 矛盾母子公司的机制是决策和 执 行分开， 产权经营 和 产品 经营 分开，母子公司目 标 明确，可以 实现 子公司的激励母公司与子公司的 资产 关系明晰 ,母公司的 风险 局限在 对 子公司的出 资额 内 母公司 专 注于 战 略决策和 资 源部署，通 过 决策控制保证 母子公司的整体 发 展方向，有利于 发挥总 部 优势相 对 扁平的 组织 架构，可以减少决策 环节 ，大大提高决策效率和企 业 的 应变 能力，并且有利于 单 一 产业的企 业实现 快速复制式的 规 模 扩张这 种管理模式用于 进 入成熟期、管理体系相 对 健全，具有明确的 战 略 规 划和 战 略管理，并且需要 对 市 场变化作出快速反 应 的子公司 进 行的管理子公司 业务 的 发 展受到母公司的充分重 视由于母公司的 职 能部 门 与子公司相 应 的 职 能部 门 的控制关系，控制距离短，母公司能 够 及 时 得到子公司的 经营 活 动 信息，并及 时进 行反 馈 控制，控制力度大 子公司的 经营 活 动 得到母公司的直接支持，母公司能够 有效地 调 配各子公司的 资 源， 协调 各子公司之 间 的经营 活 动这 种模式 对 于初 创 期的企 业 ，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是 针对总 部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺点控制距离 过长 ，信息反 馈 不 顺畅 母公司与子公司之 间信息不 对 称， 难 以 实施有效的控制 子公司内部容易 产 生事 实 上的内部人控制 母子公司的目 标 容易不一致，不利于 发挥总 部 优势母公司配 备 人 员较 多，管理 层 次 较 多 信息反 馈 的及 时 和 顺畅 程度会影响 战 略决策的正确性战 略管理 协调 功能的 执 行不好会造成母子公司矛盾扁平的 组织 架构 应 与相 应 的决策流程和母子公司的治理体系相 结 合才能 发挥 真正的作用母子公司 资产 、 经营 一体化 导 致母子公司的 产权 关系不 够 明晰，母公司的 风险 增大集 权 与分 权 关系敏感，若 处 理不当会削弱整个 组织 的协调 一致性 子公司往往只重 视 眼前利益，子公司的 长 期激励不足 由于管理部 门 重叠 设 置，管理 线 路多，会 导 致母公司与子公司的 职 能部 门 互相扯皮，管理成本增加随着子公司的不断 扩张 使 总 部相 应 的 职 能部 门 工作 负担逐 渐 加重， 对 子公司的有效管理和考核越来越 难 ，扩张 至一定 阶 段后工作效率反而下降，反 应时间 滞后，弱化甚至抵消原有的效益三种管控模式的优缺点29针对三类基本管控模式的优缺点并结合中国集团公司实际，XX又设计了两个中间类型的管控模式财务战 略型 战 略操作型经营 目 标追求 资 本增 值 与多元 产业发 展双重目 标 ，但多元化的 产业处 于 选择 和 尝试阶 段，投 资产业选择 不明确，主要通 过长短期的投 资 、股 权 比例来