问题管理制度

问题管理制度篇一：问题处理管理制度(试行)第一条 第二条 第三条 第四条 第五条 第六条 第七条 第八条 第九条 问题处理管理制度（试行） 第一节 总则 为规范信息系统的问题处理流程，及时高效地处理和解决信息系统出现的各类问题，特制定本制度。 本制度中“问题”是指信息系统运行过程中出现的各类问题。对业务产生重大影响，需要短时间内解决的问题称为紧急问题，其余的称为一般问题。 本制度适用于中国铝业股份有限公司总部和各分子公司（含郑州研究院） （以下简称“公司” ） 。 第二节 问题受理和处理 公司信息部设立问题受理专责人员，负责问题的受理、记录、分派、处理过程的信息沟通以及处理结果的跟踪。 对于一般问题，问题受理专责人员按照问题对正常业务和信息系统的影响程度，划分高、中、低三类处理优先级，确定处理顺序。能自己处理的问题，立即处理，否则提交问题处理人员。具体流程参见问题处理流程 （附件一） 。 对于紧急问题，问题受理专责人员立即联系问题处理人员处理，并上报信息部负责人。问题处理人员必须详细记录处理过程，在处理完成后，补填问题处理记录表（附件三） ，连同系统日志一起提交信息部负责人审阅。 对于所有问题，问题受理专责人员必须填写问题受理登记表 （附件二） ，及时跟进，确保所有问题得到妥善解决和记录。 问题处理人员应在预期时间内及时向问题受理专责人员报告处理情况，提交问题处理记录表 。 第三节 问题报告和审阅 问题受理部门负责人每月审核汇总问题受理和处理情况，分析问 1 题处理方法，总结问题产生的原因，并制订预防性措施，形成问题统计分析报告 （附件四） ，提交信息部负责人审阅。第十条 问题受理和处理过程中产生的所有文档均由信息部文档管理人员第十一条第十二条 统一保存和管理。保存期限至少为一年。 第四节 附则 本制度由公司总部信息部负责解释和修订。 本制度自发布之日起开始执行。 2 附件一. 问题处理流程 3 附件二. 问题受理登记表问题受理登记表 审核人：4 中国铝业信息技术管理制度 附件三. 问题处理记录表 问题处理记录表 问题编号：时间： 年月 日 时分 5篇二：问题处理管理制度版 本 页 标 题：China Advanced Construction Materials Group 信息技术管理制度 主 题：问题处理管理制度 文档编号： 版本说明： China Advanced Construction Materials Group问题处理管理制度 第一节 总则 第一条 为规范信息系统的问题处理流程，及时高效地处理和解决信息系统出现的各类问题，特制定本制度。 第二条 本制度中“问题”是指信息系统运行过程中出现的各类问题。对业务产生重大影响，需要短时间内解决的问题称为紧急问题，其余的称为一般问题。 第二节 问题的受理和处理 第三条 公司信息技术部指定问题处理专责人员，负责问题的受理、记录、分派、处理过程的信息沟通以及处理结果的跟踪。 第四条 用户报告的问题按照重要性、紧迫性等因素，可以分为一般问题、紧急事件、特急事件三类；对同类问题按照处理难易、影响程度等因素，还可以划分出高、中、低三类处理优先级。对分派的问题，问题处理专责人员应根据上述标准先进行判断分类，再按照问题类别采取相应的处理措施。 第五条 对于一般问题，问题处理专责人员按照问题对正常业务和信息系统的影响程度，划分高、中、低三类处理优先级，确定处理顺序。对于自己能处理的问题，立即处理。对于问题处理专责人员不能处理的问题，应立即通知相关负责人进行处理。 第六条 当确定发生的问题属紧急事件和特急事件，或者虽属于一般问题，但难以解决时，问题处理专责人员应及时向上级主管上报，并通知相关负责人。问题处理专责人员应对上报情况进行记录。 第七条 当确定发生的问题属紧急事件和特急事件、且需启动应急预案进行处理时，问题处理专责人员应立即报告应急事件处理组织及上级主管，应急预案自行启动，由应急预案中指定的应急事件处理组织，根据应急预案中规定的职责，按照应急预案的执行程序进行应急处理。 第八条 问题处理专责人员在问题处理过程中应做好记录，在问题处理记录 第九条第十条 第十一条 第十二条 第十三条 表 （附件一）中填写问题系统、问题性质、问题处理人员、问题处理所需资源、问题处理办法、问题处理结果等内容。及时跟进，确保所有问题得到妥善解决和记录。第三节 问题的受理和处理 问题处理专责人员应每月将问题受理、上报及解决情况形成问题统计分析报告(附件二)，并提交管理层，由管理层进行审核。 问题处理专责人员应每月对问题受理、处理情况及解决方案进行分析，总结问题产生的原因，并做出预防性措施。对分析过程、分析结果以及制定的相应措施等应形成分析报告，并提交管理层，由管理层进行审核。 问题记录、上述各类报告及管理层审核记录由信息技术部统一管理，并应保存至少三年。 第四节 附则 本制度由公司总部信息技术部负责解释和修订。 本制度自发布之日起开始执行。 问题处理记录表第 4 页，共 5 页问题统计分析报告 _ 年 _ 月 第 5 页，共 5 页 篇三：问题管理机制问题管理机制：助推企业转型 发布时间：XX-11-22 问题管理机制：助推企业转型 林永湖 适应转型创新思维 “三个明确”清晰问题管理定位 优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。在企业的发展过程中，各类问题始终存在并不断出现，面对显性和隐性的众多问题，实施问题管理首先就要清晰定位问题管理，明确要管什么样的问题、要用什么原则来管理问题，确保总体导向的正确。 明确问题定位：问题是一个含义广泛的术语，人们对问题的含义基本都有所认识，但理解可能不完全一致。中国首位问题管理专家上海大学国际工商与管理学院孙继伟博士，对企业管理和公共管理领域的问题是这样理解的：“阻碍企业发展的因素如果对企业的经营管理或管理者的决策会产生明显的负面的影响，则称之为问题” 。结合电信企业的实际，针对企业当前问题产生的特点，以流程职责和管理制度为基础，当前问题可以定位为现有组织制度流程运行中出现的例外异常情况，主要包括：一是无明确的流程可走或相关工作职责不清的；二是现有制度不健全，需要进行改进的；三是现有流程制度执行不畅或解决不彻底的；四是悬而未决或多次反映仍未得到有效解决的；五是其他异常情况。 明确问题分类：在企业发展中问题无时不在、无处不在，要加强问题的可控管理，就要根据企业发展的需求，对企业可能存在的问题进行全面的梳理，确定科学、细化的问题分类标准，进行事先细化的分类管理，给提问者提供分类明确、一目了然的 IT 界面，方便提问者更有针对性地提交问题，促进问题按照设计流程快速得以解决。 明确管理原则 （1）客户导向：“以客户为中心”是电信企业不变的宗旨，坚持以客户为导向，就是一切问题要始于客户需求，止于客户目标的实现，就是要树立“流程前环节是后环节客户、发起单位是接收单位客户、前台是后台客户、前端是后端客户及管控客户”的意识，让客户导向原则贯穿整个管理链条，让问题的解决促进企业服务客户工作。 （2）标本结合：企业管理中，要在某个阶段内彻底解决所有问题是很难的，因此在问题管理中应该坚持治本优于治标、治标优于不治、不治优于制造问题的原则，按照问题的轻重缓急，抓住关键、找准问题、持续解决。 （3）实时闭环：通过流程设置、责任明确及 IT 支撑固化，促使问题管理形成挖掘、发现、分析、确定、派发、监控、解决、交互到评估、持续改进的工作闭环，促进问题管理的日常 化和长效化，激励每个单位和员工及时发现、反馈及参与解决问题。“三个建立(来自: 小龙文 档网:问题管理制度)”打造通畅闭环流程 问题管理作为一种管理模式，要得以有效实施，需要采取流程化运作的方式，应该以实际问题为切入点，以解决问题为导向，借助有力的 IT 支撑，建立问题从发现、分析、确定、处理、评估到持续改进的环环相扣的流程通道，促进问题管理的可操作、可监控、可管理。 建立实时反馈问题的通道 “一条链条的强弱是由最弱的一环决定的” 。发现问题与解决问题同等重要，实施问题管理，关键的一点就是做到“真正发现问题和发现真正问题” ，因此问题管理流程首先必须是一条自下而上可以实时反馈问题的通道，以确保问题来源渠道的畅通，明确问题管理的目标。 建立职责明确的闭环流程 有了自下而上的问题实时反馈通道，只是有了管理的对象，是实行问题管理的第一步，要管好这些问题，还必须明确各流程环节、相关部门的职责，并对问题实行流程化的闭环管理，这样才能促成问题管理机制的正常运行。建立实现 IT 固化的系统流程 问题管理所进行的过程是已经打破部门职能界限的管理过程，是流程化的运作，流程化运作的实现 IT 支撑是非常重要的支持因素。借助 IT 支撑对各个流程进行固化，可以促进问题管理工作的简单化、制度化、流程化，实现了企业问题的自下而上提交和自上而下派发，同时通过与企业 MIS 待办任务透传，实现了问题管理信息的透明实时、双向交互、可控闭环，促进效率与解决效果提高。 “三个完善”健全配套机制 问题管理机制要得以深入应用，还必须有文化、激励等配套机制提供的大力支持。 完善配套的激励机制：一是要建立配套的考核机制，问题管理作为企业的一项重要工作，只有加强考核才能确保职责发挥、工作改进及绩效提升。二是要把握好考核的“双刃剑”作用，在问题管理机制导入初期，考核要注意以引导和鼓励为主，防止考核不适时、不合理打击员工参与问题管理的积极性。三是要在做好日常考核的同时，通过组织评选季度、年度的“预见性问题发现奖” 、 “创造性问题解决奖”等，鼓励员工增强发现解决问题的主动性、预见性、创造性。 完善配套的文化机制：文化犹如潮水涌动，正向的文化利于推动员工形成合力，共同努力开展企业推崇的工作。问题管理模式是一种以客户为中心、注重精确管理、勇于追求自我突破的管理模式，需要建立健全配套的文化机制，需要建设客户中心、注重细节、勇于挑战的企业文化，营造良好文化氛围，引导员工进一步转变观念，充分认识问题管理不是要制造内部矛盾、不是要互相揭短，而是要创新企业管理，认识到问题管理是提升企业执行力的有力工 具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理工具和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。完善配套的合理化建议机制：合理化建议应该是对企业发展有用的建议，如果将其与问题紧密结合起来，可以增强其针对性及应用价值，因此要将问题管理与合理化建议活动紧密结合起来，引导广大员工针对存在问题，有的放矢地提出合理化建议活动。 驱动创新提升管理 为文化管理强化转型理念 当前电信企业正加快推进战略转型，文化理念也要加快转型，需要加快摒弃传统国有大型企业的一些文化通病，加快建设以客户为中心的企业文化。导入问题管理机制，对员工的文化思想理念产生了有效的冲击作用：一方面其以客户为导向环环相扣的流程运作方式，促使员工、部门转变以往以自我为中心的理念，逐步养成凡事从客户的角度出发、从前一环节的需求出发，强化了客户中心理念；另一方面问题管理机制的导入，从领导、制度等层面体现了企业对问题的重视、对员工集体解决问题能力的信任，促使员工转变回避问题、不敢提问题的消除态度，促使员工大胆挖掘问题、积极参与解决问题，强化“追求卓越，勇于挑战”的企业文化理念。 为精确管理提供有力工具 当前中国电信正加快从粗放式管理向集约式管理转变，大力倡导精确化管理，体现出对具体的、可操作的管理模式应用的重视。导入问题管理机制，利用明确的流程职责、定性与定量结合的考核评价方法以及 IT 技术手段，增强了对以往分散在各层面的零散问题的可操作管理，为问题的监控与解决提供了流程化的、可控制的管理通道，实现对问题的闭环管理，同时问题管理模式还体现了对企业管理细节的重视，对“小问题”的抓早、抓好，利于有效防止“大危机”的爆发。应该说问题管理模式是一种行之有效的、可操作的、技术化了的、具体化了的管理模式，其本身就是一种精确管理的应用模式，同时也为企业的精确管理提供了有效工具，促进了企业管理效率和效益的提升。 为流程管理提供具体经验 作为老牌国有大型通信企业，电信企业在管理观念、管理模式方面或多或少仍有经验型、职能型特征，在实际工作中仍个别存在人情、面子管理等传统管理方式，因此为加快提升企业综合实力，企业应加快探索向流程化管理转变。导入问题管理机制，在 IT 支撑的有效保障下，建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，这一定程度上打破了职能部门界限，改变了以往较多依靠组织体系传达的职能管理模式，促使了管理层次的扁平化，解决了不同部门在同一问题上的分歧，打通了几个专业管理思维的鸿沟与壁垒。可以说，问题管理流程是经实践检验运行效果较好的流程化管理模式，为企业探索其他领域的流程化管理提供了具体的参考经验。 为风险管理提供防范途径 所谓“温水煮青娃” ，企业的小问题如果不及时解决，容易日积月累形成“严重问题” ，产生“慢性危机” ，是企业发展极大的风险隐患。导入问题管理机制，建立对日常性、系统性等不同程度类别问题的处理方式及通道，并将知识产权等法律风险防范专题也纳入问题管理系统管理，同时还建立了配套的责任制度及激励制度，这些都较有效地促使员工积极参与企业问题