通信工程项目管理制度

通信工程项目管理制度篇一：通信工程项目管理通信工程项目管理 移动公司工程项目管理实例分析 学院：班级： 姓名： 学号： 移动公司工程项目管理实例分析 目前，我国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家对整个行业的调整、3G 的推进以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的影响。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客不断变化和增加的需求，不断地进行着技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。 面对日益增多的工程项目建设，移动通信 H 省分公司领导决定根据移动公司工程建设项目管理实际情况引进 PMI的项目管理体系，用以提高工程项目管理效率，为项目成功提供可靠的保证基础，对项目建设的成本、进度、资源控制等进行进一步精细化管理，达到提高公司竞争能力的目的。 1 管理现状 管理成熟度 移动通信公司作为一个资金密集型、技术密集型和知识密集型企业，所实施的许多项目都是复杂、艰巨的系统工程，涉及到计划、范围、进度、质量、投资、合同、人员、文档等多方面的管理工作，大量的信息需要有效的组织和管理；项目的策划、可研、设计、施工、监理、设备物资供应、管理和运维等众多的参与部门和单位需要沟通和协调；不同项目对资源需求的规模、结构和要求相距甚远，而且同一企业项目内部不同的实施任务也有相应的时间安排和资源需求，这样，不同的管理必将产生不同的进度、成本和质量效果。 移动通信 H 省分公司已建立了项目管理业务流程、信息台账和信息统计等管理机制，并建立了着重于台账管理的信息系统，按照项目管理成熟度模型的 5 级层次划分，公司的总体项目管理水平处于项目成熟度的第 3 个层次单一方法阶段。 面临的挑战 移动工程项目类型分为无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合等六大类，由于项目的专业化程度高，在多年工程建设项目管理实践活动中，项目实施过程渐渐趋于程序化，公司工程部门已积累了一套比较完整的工程管理方法，包括针对各类项目的 WBS 分解模板、实施计划模板、进度计划模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在公司工程项目实施过程中起到了一定的指导作用。随着管理的精细化要求，越来越需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战：(1) 随着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主（主要强调工程质量）相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。 (2) 公司工程建设任务的难度一年比一年加大，工程中心为了更好地完成各项扩容工程任务，需要充分发挥各分公司的积极性，调动相关资源。因此，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工质量的控制力度，确保建设的质量，及时发现施工质量存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种管理细则基础上，制定出一套较完善的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，使之能指导工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目管理水平。 2 管理模式 公司项目管理模式将以计划为基础、以过程控制为手段、以知识模板为依托、以业务流程为主线来进行构建，其管理层次分为决策分析层、项目管理层和项目实施层等三个层次，每个管理层次对应不同的管理部门和不同的管理角色，而在各个层次的管理过程中，始终基于项目管理体系和企业知识经验，以具体的项目为中心而不是以职能为中心，利用业务处理流程来衔接、协调项目建设全过程、全方位的各项业务工作，用以实现项目的各项预期目标。 3 项目管理应用目的 在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望。按 PMI 的理论体系，项目管理的内容分为 9 个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5 大管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）和 44个管理子过程。 项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的： (1) 在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。(2) 为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。 (3) 在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和风险应对。 (5) 在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。 (6) 在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，沉淀项目建设过程的经验知识作为未来项目的管理经验。 4 项目管理信息化系统 项目管理业务特点 所有信息化应用系统的开发实施，都要依据业务应用的实际特点进行总体设计，根据对 H 移动公司的项目管理业务模式的分析，其项目管理信息管理系统的功能设计应按照通信工程项目生命周期不同阶段、项目管理的不同层次、项目管理所依托的知识经验和理论基础作为依据，公司的项目管理信息系统总体功能框架，该系统将所有功能规划为三个中心、两个平台，首先是为决策管理层规划的决策分析层、为项目管理层和项目实施层规划的项目管理中心、为所有管理人员规划的基础数据中心，还有作为整个信息系统依托的知识管理平台和用来驱动与规范业务流程运转的流程支撑平台，各平台的业务数据可以实现高度共享，同时，通过功能和数据授权，可以灵活定制操作界面，能够为省级公司和市级分公司的不同管理角色提供个性化的操作平台。 该系统设置的三个中心、两个平台覆盖了公司项目管理的业务范围，依靠信息化手段，为全省通信工程建设的项目管理业务的科学化、标准化提供有力的支持，其主要管理作用为： (1) 对于拟建项目，依靠指标体系进行项目前评估，为企业选择项目提供依据。 (2) 对于新建项目，在项目启动时，能自动按照知识模板，制定项目 WBS 分解计划、项目进度计划、项目投资预算、项目资源计划等，辅助项目管理人员快速制定项目实施计划。 (3) 在项目建设过程中，通过自动采集的项目实施过程数据，包括进度数据、资金数据、资源数据、物资数据及其他管理信息，依据项目信息分析模型如挣值分析模型，进行项目进度、成本的实际与计划的差异分析，并定位引起差异的原因。 (4) 依靠流程配置灵活化、流程驱动自动化、工单派发自动化，灵活适应企业业务流程的变化，将项目工作分解任务自动派发到管理责任人，并通过邮件、短信和桌面提示对管理人员进行待办事宜的提醒。 (5) 依靠流程支撑平台，规范了各项业务的处理过程，特别是对于无线专业复杂的基站建设管理业务流程清晰化、标准化、简便化，将管理人员从繁琐的数据海洋中解脱出来。 (6) 进度控制是通信工程管理的核心管理内容，依靠信息系统能够实现全省工程建设信息的高度共享，系统将全省项目进度跟踪信息分成两类，一类是所有项目的基本进度信息；另一类是某一个项目的进度详细信息，包括一个项目的 WBS 结构中各个子任务的计划完成时间和实际完成时间。(7) 成本控制是考核项目成功与否的重要指标，系统参照所建立的成本指标指数，自动算出节点工程平均建设成本，监察是否达到公司目标，全方位地对工程建设成本进行监察与控制。 (8) 系统设置了成本超支临界值、进度延迟临界值等预警参数，能够自动向项目负责人和相关管理人员发出提示，为防范项目风险提供了保障。 (9) 在项目投入营运后，能够根据系统沉淀的项目历史数据，对项目进行后评估。 (10) 系统提供了知识获取、知识存取、知识发布、知识创新的知识管理平台，不断沉淀公司在各类项目实施过程中的经验和教训，不断对企业项目管理经验知识库进行补充，使企业项目管理体系成螺旋式上升发展趋势。 信息化系统技术特点 系统的开发充分考虑了国内通信运营企业在通信工程项目管理上的已有工作成果和实际经验，同时融入了现代项目管理思想的科学之魂，并运用先进的信息技术使之相互融合在一起。系统的技术特点是： (1) 系统采用了成熟的基础件（如工作流系统等）和业务基础件技术（如分析模型、仪表盘技术等） ，极大地提高了可靠性、可扩展性和可用性。 (2) 系统采用实用的 B/S 架构以及 XML 和 Web Service 技术，使系统的应用与企业其他信息管理系统可以进行高效的有机集成，做到企业业务流程的整体衔接和企业信息的高度共享。 (3) 系统采用基于微软的平台的三层网络应用架构，数据库支持 SQL Server、Oracle 等，网络进度计划管理采用与微软的 Project XX 网络版完全兼容的数据结构。 (4) 系统支持和主流 ERP 系统（SAP、ORACLE APP） 、进度专业软件系统（MS Project、P3E/C）的数据交互和集成。 5 项目管理应用实施 公司应用该系统两年以来，各类拟建或在建项目的管理工作都已基本步入标准化和规范化，各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程得到了有效控制，项目管理人员从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。篇二：通信工程项目管理要点通信工程项目管理要点 随着中国电信行业的分拆重组、3G 牌照的下发,现时电信运营商的投资增幅加大。加上国家扩大内需政策的调整,再次加快我国电信网络的发展速度。同时电信设备市场将由于运营商投资的增加而出现相对繁荣的局面, 特别是数据通信网、宽带城域网、光传输网络系统等受到电信重组影响较多的产品,其需求有望出现一个相对高潮。这将给国内外电信设备制造商带来可观的市场机会。然而,国外金融危机的加剧,更使得所有设备制造商的目光都聚焦到中国这个市场。 面对日益增多的通信工程项目,通信制造行业为了有效地协调和使用所拥有的资源,降低运营成本,提高运营效率,增强企业的应变能力,已经开始根据工程建设项目管理的实际情况引进 PMI 的项目管理体系,用以提高工程项目管理效率, 为项目成功提供可靠的保证基础,对项目建设的成本、进度、资源控制等进行进一步精细化管理,达到提高公司竞争能力的目的。如何将项目管理流程合理地运用到通信工程中去,给整个通信制造业提出了一个考题,也成为所有业内人士共同讨论的热点问题。 1 近期通信工程整体简介 随着 3G 牌照的下发,中国三大电信运营商都开始积极铺设自己的 3G 网络以抢占市场。其中中国移动选择 TD-SCDMA 制式作为其 3G 网络技术体制,而且会在中央政府关照下持续大规模的建设。 而当中国电信和中国移动在运营商重组后忙于基站覆盖、配套建设时,中国联通几乎所有人员不得不关心网络资源划分及人力资源分配等问题。因此当中国联通正式投入到 WCDMA 的建设上时,建设规模也将会明显加大,而且时间更为紧迫。 另外运营商重组后网络建设最快也是最积极的当属中国电信,中国电信为了抢占市场先机,尽早接收联通 CDMA 网络运营,已经在 XX 年完成了全国第一批本地网的规模建设,在 XX 年中国电信将在 3G 建设中投入更多资金。 从以上中国三大电信运营商 3G 网络的建设规模及时 间上看,给所有的电信设备制造商提供了更多的机会,同时在技术的更新以及通信工程的质量要求、工期要求上提出了更高的要求。实际经验表明,要有效管理一个或多个项目要按以下五大过程组来管理, 即:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程及结束过程。下面结合实际遇到的工程谈谈对上述五大过程的理解。 2 项目启动过程 启动过程即确定一个项目或某阶段的开始并要求着手实施的过程。一般包含客户识别需求、可行性研究、立项、初步集成方案及项目章程确立等。许多大型的项目都分为若干个阶段。 通信工程由于规模和投资相对比较大,且在整个工程的实施过程中可能出现技术方案反复变动,故分为若干期分期实施。 在一个大的通信工程中涉及到原器件采购、设备研发、零部件加工、设备工厂安装调试、包装发货、运输、设备机房安装、设备联调、试运行、初验及终验等一系列过程。因此参与项目的部门及人员较多,包括研发、制造、工程、市场等部门。 为了能让整个工程顺利实施并且圆满完工,在工程初期,公司选任了项目经理并赋予了动用项目组资源的权利。并确定了在公司层面上以矩阵型项目管理架构为模型搭建,其中各部门总经理仍负责其相应部门的整体事物,而本部门参与此项目的职员由项目经理进行协调。 在目前通信市场高速发展的今天,为了更好地对市场客户的需求进行响应,矩阵型组织结构更加合适。其优点在于能促进跨专业团队的建立,对市场客户的需求有较好的响应,人力资源在项目间的流动,职能部门能为项目提供专业支持。 尽管存在职能部门和项目之间优先级、资源的冲突,但是只要职能经理和项目经理能协同工作,形成共同的目标,这些问题都能迎刃而解。管理结构及人员确定完后,根据项目合同条款要求,公司组织各部门参与此项目的人员进行谈论,并根据其商务和技术条款制定项目章程, 明确相应的工作安排和需求,具体制定了大致的市场协调界面以及工程施工管理流程。以此确保项目在整个周期中得以顺利进行。3 项目计划过程 计划过程就是指通过制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务计划,在企业的目标和资源(或能力)与迅速变化的环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管理过程。计划过程涉及到项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理及采购管理九大知识领域。 而工作分解结构(WBS)则是项目计划过程中最重要的内容。WBS 总是处于计划过程的中心,是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础,同时也是控制项目变更的重要基础。 为了保证公司的市场竞争力,同时提高客户的满意度,在通信工程中最关键的是工程的进度和质量。其中进度管理是对各种不可控因素应有专人负责分析跟踪,并做好相应的应急方案来减少项目延期。 而质量管理则首先应该有一套完善有效的网络指标监测体系和严格的系统定期自查制度,力争在故障发生前就排除隐患。因此,在项目的规划过程中,公司详细的完成了公司在此项目中所有工作的 WBS 的制定,并且对各个细小的工作包进行了排序, 最终形成了统一的市场和工程实施进度表,以保障后期工作的顺利开展。同时在质量规划上,详细识别哪些质量标准与本项目有关,并且确定如何满足这些标准要求。在此项工程的质量规划过程中,公司落实了关于线路工程、配套工程、设备工程等相关的质量管理办法和工程实施规范, 通过此手段为后期的项目实施质量保障提供有力的依据,并且制定了相应的质量提高与改进措施。通过一系列的规划工作后,项目形成了应有的规划文档,使得项目得以顺利实施。 4 项目执行过程 执行过程即协调人力和其他资源,执行项目计划。而在通信工程中,由于涉及的范围太广,往往不能在合同谈判中一次性解决所有问题。因此在整个工程的进行中,常常需要由项目经理反复与运营商及公司内部人员进行协调。 特别是合同谈判结束后基本确定 了整个工程的价格,在工程实施过程中如果再遇到先前未遇见的困难,在整体协调过程中,为了解决临时出现的问题,很有可能导致公司利润空间的下降。以其中较为常见的运输问题为例,合同要求设备运输到机房。 一般公司只考虑大致的运输距离,并未考虑有些电信机房地方偏远,很有可能大型货车无法到达,这就需要临时转运并增加人力搬运,无形中增加了运输成本,同时延误工期。 因此针对以上问题,可以看出在整个项目执行过程中经常遇到以下问题: 对客户需求细节了解不够,往往在合同谈判时,未考虑到一些细节问题,而在实际项目执行中增加成本; 对项目风险预知不够,当在运输过程中突然发现以上问题时,货物转运等问题会导致施工难度加大,直接影响工程进度; 在项目初期沟通不充分,其掌握的情况与实际不符,导致原定计划的突然变更,不但在项目实施中损失了一部分利润而且延缓工程进度。 因此在项目执行过程中不断吸取教训才能在今后的工程中顺利完成整个流程。 5 项目控制过程 项目控制过程即监控项目按计划实施,必要时采取纠正措施。控制过程主要包括进度控制、 成本控制及质量控制等。主要包括下面两个过程组: 对照项目管理计划和项目实施基准来监控正在进行的项目活动; 对妨碍整体变更的因素加以影响,以做到仅实施获得批准的变更。 在通信工程中,由于工程的进度以及设备的质量直接影响到运营商的市场占有率,因此,对于设备制造商在工程的整个过程中重点关注项目进度控制和质量控制。 (1) 项目进度控制。 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制,使项目能够按时完成。进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标,编制进度计划与资源供应计划,进行进度控制,在与质量、费用、安全目标协调的基础上,实现工期目标。 由于进度计划实施过程中目标明确,而资源有限,不确定因素多,干扰因素多,因此,在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目进度按预定的目标进行,确保目标的实现。 进度控制管理是动态的、全过程的管理,其主要方法是规划、控制、协调。通信工程项目进度控制与质量控制一样,是项目施工中的重点控制之一。它是保证工程项目按期完成,合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。因此公司在既定的工期内, 编制出最优的施工进度计划,并在执行该计划的施工中,经常检查施工实际进度情况,并将其与计划进度相比较,若出现偏差,便分析产生的原因和对工期的影响程度,找出必要的调整措施,修改原计划,不断地如此循环,直至工程竣工验收。 (2) 项目的质量控制。由于通信工程项目施工 涉及的面广,是一个极其复杂的综合过程,再加上工程项目生产流程、施工方法、人员配置、建设周期及自然条件等不同情况均直接影响施工项目的质量,所以,施工阶段质量控制是工程质量控制的重点。 如何抓好施工项目质量的控制,认为应采取以下的原则和方法:控制原则对施工项目而言,质量控制,就是为了确保合同,规范所规定的质量标准,所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法,在进行施工 项目质量控制过程中,应遵循如下几点原则: 工程项目在施工过程中应自始自终地把“质量第一,用户至上”作为质量控制的基本原则; 质量控制必须“以人为核心”,以人的工作质量保工序质量,促进程质量; 要从对质量的事后检查把关,转向对质量的事前控制,事中控制,从对工程项目的质量检查,转向对工作质量的检查,对工序的检查,这是确保工程项目的有效措施; 坚持质量标准,严格检查,一切用数据说话; 工程项目经理在处理质量问题过程中,应遵纪守法地处理问题,做到既要坚持原则,严格要求,秉公办事,又要谦虚谨慎,实事求是,以理服人,热情帮助的态度。 因此全面质量管理是强调追求良好的客户满意度、注重质量的预防措施而不是结果检查,强调管理层对质量的责任以及全员参与,持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和操作定义和检测列表为依据。 (2) 6 项目结束过程 项目结束时,项目经理要将最终系统方案提交给用户并完成项目所有的提交文件。同时收集项目全部信息并签署项目结束的相关文件。一旦项目结束,工程将转入设备维护阶段。 项目的结束并非意味着所有工作的结束,为了今后能有更多的合作机会,整个项目团队必须做好客户满意度调查并对此项目进行总结评估。 工程结束后一般会与客户召开设备终验会,主要是确认设备在运行期间所存在的问题是否解决,所有的提交文件是否都已经被接收,另外对今后维护方面的问题进行讨论。同时向用户征询满意度调查报告,好的满意度报告将作为公司项目成功完成的案例证明。 项目结束时对项目实施过程及项目管理过程要进行综合评估,以确定项目运作是否成功,对于项目成功影响或者失败影响的时间都要进行纪录,进入相应的文档库,以备日后类似项目使用。特别是对于项目失败影响的事件要加以详细分析,避免日后再出现类似情况。 7 结语随着 3G 时代的到来,通信运营商之间的竞争越来越激烈。为了迅速占领市场,大量的高新通信技术也被不断的应用,使得通信工程项目的复杂程度也愈渐加深。在此背景下,通信设备制造商之间的竞争更为激烈。 同样为了能够在 3G 时代给企业带来更大的利润,通信设备制造商在时间控制、成本控制、质量控制中提出了更高的要求。而通信工程的技术含量高,其工程项目经常会遇到需求多变、技术更新和项目环境变化快速、人员流动频繁等情况,所以通信行业更加需要科学规范的项目管理。 因此,只有对通信工程项目实施项目管理,才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证工程质量,在激烈的市场竞争中取得较好的份额。为了确保目标的实现,对通信建设项目的管理显得尤为重要。在通信技术高速发展的今天,项目经理必须提高自身管理水平,来适应瞬息万变的新项目需求。 篇三：通信工程项目管理平台制度通信项目管理系统管理办法 （试行） 第一章 前 言 一、 使用项目管理系统的必要性 随着当前通信行业的发展，使用一套系统的管理平台，能够有效的提高公司管理水平、工作效率。在这个平台上能够充分保证企业自己的管理思想、管理理念、管理方法、管理工具、企业流程、规章制度、激励机制的实现。这个平台，最主要的作用就是要充分的发挥企业内外部资源的利用效率，其核心的任务则是保证企业目标、任务和结果的实现。 二、 项目管理系统的基本功能 本次引进的项目管理系统软件主要功能包括工程管理、合同管理、财务管理（收入支出及开票管理） 、审计管理、库存管理（我单位暂不使用） 、系统维护、查询统计等 与造价系统配套使用，相互之间通过接口传递数据。 第二章 系统管理制度 一、 总则 1、 为加强项目管理系统用户账号和权限的规范化管理,确保系统安全、有序、稳定运行，防范应用风险，特制定本制度。 2、 本制度适用于湖北铁通通信工程有限公司项目管理系统。 3、 项目管理系统用户、角色、权限的划分和制定，以公司对部门职能定位和内部分工为依据。 4、 项目管理系统须指定系统管理员负责用户和权限管理的具体操作。二、 岗位职责 1、 基本原则 （1）用户、权限和口令设置由系统管理员全面负责。（2）用户、权限和口令管理必须作为项目建设的强制性技术标准或要求。 （3）用户、权限和口令管理采用实名制管理模式。 2、 系统管理员职责 系统管理员需遵守公司项目管理系统的规章制度。 负责对用户的管理。包括为用户分配授权、为用户提供操作培训和技术指导。 负责更新维护系统基础数据，处理系统故障。 负责审核用户