激励总经理

奖励员工宝马昨晚正准备休息的时候，突然看见自己电脑里有个文件夹：以宝马激励员工。才想起来，里面存着一份新闻和自己搜集整理的几份资料，都是以宝马奖励员工的公司如何来激励员工的。第一、新闻是：广州一科技公司近 3 成员工获奖豪车 最贵奖宝马科学城一高新企业六年来奖励员工 90 辆车 这家公司近三成员工获奖豪车 企业有钱了，宝马作奖励视睿电子是广州开发区、萝岗区的一家高新科技公司。总经理刘丹凤在接受南都记者采访时说，该公司从 2004 年起开始执行为员工配车的奖励制度，到现在已经为将近 1/3 的员工配车。其中价格较贵的宝马 M3，价格在 100 多万元。视睿电子总经理刘丹凤说，该公司从 2004 年起开始执行为员工配车的奖励制度，到现在已经为将近 1/3 的员工配车，其中有近 1/3 是宝马或同级别的车。她介绍说，这里给员工配的私家车中还有价格较贵的宝马 M3，价格在 100 多万元。 刘丹凤表示，配车是员工福利的一个项目，也是一种激励手段。”企业创办时，所有资金只有 14000 元，员工也只有 10 多人。如今，已经发展到 350 位员工，年收入逾 10 亿元。”刘丹凤说。 刘丹凤说，按照盈利规模，同等企业的股东相比，该公司的股东们并不算富有。因为公司盈利后，股东们并没有拿走分红，而是用来继续投资和奖励员工。 刘丹凤认为员工的发展环境与公司的发展潜力息息相关。所以从 2004 年开始，该公司就开始完善员工的福利待遇。因为 IT 行业本身的特性需要，让该公司考虑到为员工配车当代步工具。一方面方便了员工，另一方面也美化公司的形象。奖车只讲贡献，不论职位南都记者在该公司办公楼后面的车库发现，这里赫然停放着一台台宝马、沃尔沃、奔驰、凯迪拉克、奥迪、路虎等名车。每一台都价值不菲。其中较多的是宝马三系和沃尔沃 xc90。据了解，该公司奖励配车只有两个必要条件，一要有贡献，二要转正满两年。 李小姐获得配车的时候还是一名普通的销售员工。她说，每个部门的员工都有机会获得配车，只要通过董事会的评估就可以。对于销售部门来说，最重要的不在于销售额，而是在于工作中的创新。她当时就是因为第一个开拓海外终端客户而获奖。 一位目前还没获得配车奖励的员工小蔡表示，对于贡献，公司并没有给出一个衡量标准。正因如此，董事会可以突破“条条框框”不拘一格地关注做出贡献的人，“说不定哪天就能获得配车提名呢。”人员流动低“宝马”不是原因目前视睿电子员工的平均年龄只有 28 岁。刘丹凤告诉南都记者，IT 行业员工流动性一般比较高。但是在这里，优秀人才很少流失。 据了解，公司配车的所有权完全属于员工，没有任何附加条件。“如果员工获得配车后，就离开怎么办？”刘丹凤的回答是，“可以走，可以带车走”。她说，“宝马”车不是公司挽留员工的手段。广阔的发展空间和完善的福利待遇才是员工心甘情愿留下来的硬道理。 焦点 豪爽公司拥有 13 项专利视睿电子：位于广州科学城的一家高新科技公司。员工共 350 多人，平均年龄不足 28 岁，其中 70%以上为技术研发人员。目前该公司拥有 13 项专利，是国内唯一有能力从事全球各种液晶电视和显示方案应用研究的企业。2009 年总收入达 10 亿多元。其中，电视业务人均产值达 447 万元，人均利税 30.5 万元。奖车细则一、目的 ：为扩展员工的社会活动空间，并提高员工社会活动效率及个人与家庭的生活质量，使公司的收益能够转换为员工收益，公司现决定为优秀员工配备个人轿车。二、范围 ：原则上为转正满两年的优秀员工。 三、细则 1.配车必要条件 贡献：董事会评估。 工龄：原则上转正满两年即可考虑配车。如有特殊情况需提前配车由股东会议决定，签署相关协议及附件。 2.配车车型 2.1 排量：为降低能源消耗，公司副总级以下（不含副总级），个人轿车排量建议不高于 2.0，副总及以上建议排量不高于 3.0 升，高于此排量建议员工个人负担部分能源消耗费用。2.2 车型：出于使用方便及安全考虑，副总级以上（含副总级）建议中级轿车或越野车，女性员工建议轻型或微型轿车。 2.3 车价：车价由公司提出参考建议，由配车员工个人给出具体意见。 3.车价计算方法 3.1 岗位系数： 一般管理人员、助理工程师1.0 主管及工程师1.5 部门经理级、高级工程师2.0 副总级、专业首席工程师、总工程师2.5 3.2 计算方法：岗位系数工龄2 万。 人力资源部 2006 年 5月 30 日 个案故事姓名：尤先生 工作部门：研发部 配车型号：奥迪 A6 第一辆配车 奖给研发骨干 据了解，关于配车提名，该公司董事会三个月评一次，2009 年配车投入 600万元左右。该公司第一个获得配车的是研发部的一名技术骨干尤先生。当时他的配车是一台奥迪 A6。“ 当时还是创业阶段，虽然是以个人名义派车，但主要还是以公司业务为主。” “当时还是创业阶段，虽然是以个人名义派车，但主要还是以公司业务为主。不过拥有配车，确实提高了自己各方面的运行速度，当然公司的整体反应速度也因配车有所提高。” 姓名：李小姐 工作年限：5 年 工作部门：销售部 拥有配车：2 年 配车型号：BMW320i 配车原因：综合能力达到董事会评估要求，并实现销售方式的新突破 销售有突破奖 BMW320i 李小姐获得配车的时候还是一名普通的销售员工。她说，每个部门的员工都有机会获得配车，只要通过董事会的评估就可以。对于销售部门来说，做好原有客户的维护工作、新客户的开拓、完成拟订的订单数量等。她提醒记者说，最重要的不在于销售额，而是在于工作中的创新。 李小姐说，她当时就是因为实现了销售方式的新突破，做到了第一个开拓海外终端客户并与之建立直接联系。 据了解，视睿电子的主要销售对象是厂商，如 TCL、海尔等。而从 09 年开始，李小姐联系到海外的大型通路商，如家乐福等 4 家超市卖场。李小姐介绍说，相对于大的生产商，虽然卖场不算大客户，但是好在它相对稳定，对于企业来说是很好的客户资源。本版采写：南都记者 刘国珍现在，在网络上百度，有关以宝马激励员工的新闻不少，除了上面这个新闻外，还有一些其他公司，当然，其中一些公司可能存在噱头。但是视睿电子这个做法，里面提及的奖车细则大大提升了可信度。如何最大地激发员工潜能，实现公司目标和可持续发展，上面的做法可以值得通过我们触类旁通。第二、正是因为看到奖励员工宝马的做法，引起了我的注意，搜集了某公司激励员工的资料，形成下列文字，存于电脑。这个公司同样也是以宝马激励员工，现将其大体操作分享给大家：一、精神层面：望梅止渴须要看得见摸得着一个公司在感性上的精神层面上，要做好三点：厘清使命、描绘愿景、规划未来。厘清使命就是说公司、团队为什么而干；描绘愿景是未来能干到什么程度；规划未来就是跟员工有什么关系。实际中，很多公司老板只是讲了前面 2 点，为什么而干，未来干到什么程度，说得热血沸腾心潮澎湃，可是员工听得波澜不惊，心想那是你要做的事情，和我有什么关系。但是，如果能告诉他未来公司要做到深圳第一名，然后是广东第一名，之后是行业第一名，最后是中国第一名；三年以后是怎么样，5 年以后又是如何，在这个发展过程中，和员工们有什么样密切的关系，才能真正能够吸引员工关注的。这就是老板、职业经理人每天都必须想必须做的一件非常重要的事情，也就是为员工造一个看得见的梦！二、现实层面：让员工充分得到实惠只谈上面感性的精神层面是不行的，员工会说什么狗屁公司，整天画大饼望梅止渴，只有理想没有实惠，所以，除了理想之外，还得关注理性层面：物质和现实发展。常诚收集到的下面这个案例公司，按照营销人员的职位从低到高来说：1、在最低职位上的激励：营销团队最低职位是业务顾问。在为他们做职业生涯规划时，首先要考虑待遇问题，因为员工如果连基本的生活问题都难以解决，就很难有积极性。业务顾问的薪酬是：基本工资+服务奖金+ 激励奖金。激励奖金上，比如针对当月的销售情况，每家分公司评出前三名进行额外奖励，第一名奖励笔记本电脑，第二名奖励数码相机等等，设立各种不同的奖励等级，形成月度奖励。并有季度奖励、年度奖励，这些，形成物质奖励部分。在精神奖励上，公司有一个预备主管培训班。因为每个人都希望上进，都希望成长，现在是最基层员工，通过培训也有希望成为主管，因为主管待遇好、职位高、学习机会多，因此公司就对他们进行培训，引导他们往主管方向发展。这里需要注意一个问题，做管理和做业务有区别，需要的能力也不一样。从专业的角度看，做主管要具备很多管理知识，业务员需要更专业的销售知识。千万不要把业务能力很强，管理能力弱的员工提拔到主管岗位上，容易出现少了一个优秀业务员，多了一个平庸管理者。不但对既有的管理系统造成冲击，也容易让员工产生挫败感。从案例中就看出，公司设立奖品时毫不吝啬，年度奖品最好时是宝马轿车，国产宝马 3 系价格大概是 30-40 万元，这样的奖励对员工而言，有没有诱惑力？绝对有。2008 年，公司曾经拿出 2 宝马奖励：一是奖给年度个人业绩总冠军，一是奖给年度优秀培训老师。这两部宝马轿车作为奖励政策出台后，公司的业绩就大幅飙升。也就是说：奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。要么不做，要么就要做到极致。让员工每天都在琢磨，有什么办法可以让自己成为业绩冠军，获得最高奖励对提升业绩非常有帮助。除了奖励宝马，公司还规定年度业绩前 20 名员工可以参加国外旅游，这也很有诱惑力。能得宝马是最好的，即使不能得到报名，国外游也不错。在管理当中有这样的观念：关心员工很重要，但关心员工的家人效果会更好。送两张免费旅游的门票，带上父母，对象、孩子一起去旅游，公司配备专门企划人员整天扛着像机相机，去到哪儿拍到哪儿，然后把 DV 和相片制作出来送给他们。去时公司领导请吃饭，回时再请，进行一系列表彰，大家都很开心。这样做还有一个效果：父母家人去旅游，就会逢人就讲公司好，孩子很优秀，假设孩子想跳槽，可能父母心里就有想法，这么好的公司为啥要离开？这叫情感链接，从关心员工的家人入手，从情感上培养员工家人对公司的认同感。为强化营销一线员工的进取心和工作积极性，公司不断地在员工当中树立榜样和标杆。当时，公司有一名各方面条件都比较差的员工，学历初中，身高160，上台讲话结结巴巴，但是他工作很努力，业绩也不断攀升，每个月收入过万，甚至达到几万，后来成为公司的注册股东，开上了轿车，买上了房子。榜样的力量是无穷的，其他人都在心里嘀咕，我的条件比这个家伙强多了，他能做到，为啥我做不到？正向引导，员工的焦点全部集中在激励政策和榜样上面，每个人都在全力以赴拓展业务。在员工晋升上，公司规定，当员工通过预备主管培训班达到了主管所需要具备的相关能力，个人业绩达到相应标准，且通过公司的相关考核，就可以晋升为主管了。也就是说：在追求绩效的过程中，除了引导和激励外，还要加上管控。管什么？就是需要什么就管什么，不要偏离方向。比如，作为营销系统的各个岗位负责人，公司需要的是他创造业绩，作为部门主管，你不要承担其他的鸭梨，只要把团队的业绩抓起来就 OK。2、对主管的激励：在这个公司，主管基本工资 1400 元，只是比职员高一点。主管的服务奖金为12%，职员的服务奖金为 11%；主管 1%的团队管理奖，主要作用在于：作为主管要培训职员，跟职员沟通，陪着他们见客户等等。如果职员有业务提成，假设是 10 万元，职员提成 11000 元服务奖金，主管也有 100 元的团队管理奖。什么意思？除了责任和荣誉之外，主管帮助下属还有利益因素在里面，这样就能极大激发主管的管理意识和管理积极性。3、对经理的激励：什么情况下晋升为经理？当每月个人业绩超过 8 万，部门业绩（含个人业绩）达到 15 万元，参加会务工作 3 次，参加预备经理培训班培训并考核通过就可以晋升为经理。经理的基本工资 1800 元，服务奖金 15%，团队管理奖 3%-4%。4、对总监的激励：经理的上司是总监，成为总监的条件：培养 3 个经理，员工满意度 80%，参加预备总监培训班并考核通过。员工的服务奖金是 11%，主管是 12%，经理 15%。这个经理想要升为总监，他要培养 3 个经理。这里有一个管理上的问题，团队负责人叫经理，如果培养出 3 个经理，意味着一个团队部门里面有 4 个人平级。新提拔的经理和原经理平级后，大家平行关系，如果对原来的经理没有什么激励，那么他就没有培养新经理的动力了。这几个人都那么棒，在我的麾下给我赚钱多好啊，为什么要把他们培养成经理呢？对不起，为了我的利益，你们这些有能力的人注定一辈子只能当经理的下属了。为了解决这个问题，公司设立了一种激励方式，在培养一个经理或者 2 个经理时，原经理和新经理之间虽然没有什么利益关系，但是一旦达到 3 个，情况发生变化：这三个他当初培养的经理又重新回归他的麾下，他自己也因为升任总监变成公司高管，参与公司利润分配。总监底薪 3000 元，服务奖金 15%，经理的服务奖金同样是 15%，说明公司的服务奖金 15%封顶。除此之外，总监还可以享受团队管理奖 0.4%，加上公司利润分红 2%，以及其他的福利待遇。5、对副总经理的激励：副总经理的条件：培养 2 名总监，员工满意度 80%，参加预备副总经理培训班并考核通过。成为副总可以享受公司的股权激励，所以每一个层级都是紧紧地扣在一起，既有荣誉激励，也有物质激励。副总基本工资 5000 元，服务奖金 15%，这是他个人业绩，跟其他人没有任何关系。如果是下属完成的业绩，就叫团队管理奖。也就是副总一是每月拿固定的报酬，二是拿每个月的服务奖金，三是整个团队的销售业绩都和他有关，四是公司的利润跟他有关系，五是公司对他设定一系列条件，达标以后给他一定股权激励。当然，股权分在职股、注册股、增持股，不同的时间股权设置会有所不同，这个不细谈。6、对分公司总经理的激励：分公司总经理相对于前几个岗位，考核标准有所不同，其基本工资和奖金都是浮动的。比如：底薪 5000-10000 元，意味着他所领导的公司当月如果是盈利的话，哪怕是盈利 1 元，也发足额的底薪 10000 元；如果当月亏损，就只发5000 元，其他什么奖金都没有，这叫浮动底薪，也叫责任底薪。另外，总经理也可以自己做业务，有 15%的服务奖金。同时总经理有 5-12%的利润分红，为什么会有一个变化的幅度？则是适应盈利变化，即盈利在 10 万元之内拿5%；盈利 10-30 万元之间，拿 10%；盈利超过 30 万元，拿 12%。这样的做法叫间隙状激励。也就是说，总经理要想尽办法不亏损，因为哪怕盈利 1 元，他收入就可以翻倍。比如：盈利是 8-9 万元，他努力一下超过 10 万元，分红就会由 5%变成 10%。如果达到 30 万元，又可以增加利润分红。这样的激励结果，让有能力的人不想睡觉，让没能力的人不敢睡觉。同时，公司注重人才培养，准备后备梯队，仅总经理后备人才就有 1、20 人，如果哪家分公司的总经理不称职，随时可以换人，因为有足够的人才储备，彼此之间竞争十分激烈，全国各家分公司总经理就必须兢兢业业地工作以打成指标，防止自己被人替换。这就如同 NBA 球队，他们之所以打得好，是因为长板凳上坐着一排候补队员等着上场，动力源于竞争。如果每个队就 5 个人，再差也得用他，不然就少一个人，这就没竞争力。在基本工资浮动和分红浮动上蕴含了马太效应。公司给每个总经理提供了相应的活动经费，每个月按营业额 1.5%提取。比如说，如果当月营业额 100 万，就有 15000 元活动经费归总经理个人支配。只要向公司报明活动经费的使用去向，即可自由使用。譬如请员工吃饭，招待客户、政府官员等等。这样一来，员工的士气大受鼓舞，客户会帮你介绍其他客户；政府也有可能提供优惠政策。反之，如果每月营业额为 40 万，那么活动经费只有 6000 元，只够请员工吃一单，其余什么事情都做不成，如此又恶性循环。所以上述种种措施的目的就是激励员工全力以赴拓展业务。前面已经说过，公司副总以下职位的奖励是宝马、出国游，但是对年终获得公司业绩冠军的分公司总经理则奖励希望小学一所！为何？因为总经理这个层面就不能全部靠物质来奖励，还要加上精神层面激励。具体措施是：假设上海张总带领他的团队取得了集团的年度冠军，第二年由张总选个地方，建一所希望小学，名字叫“某公司张总希望小学”，费用由公司出，署张总名字。这些老总大部分都会选择将希望小学放在自己家乡，为啥？一是回报家乡父老；二是向家乡父老证明自身价值，每个人都希望在父老乡亲面前能留下长久名声。也许 30 年或 50 年之后，张总已经离开人世，但是他所做的会被后人永远记住，这就是非常长远的精神激励。分公司老总的上级叫区域总经理，公司把全国的市场分成 6 片区，如果分公司总经理做得很不错就可以升为区域总经理，比如说业绩在集团年度排名前两名，员工满意度达 85%，培养分公司总经理 1 名等等。晋升机制和总经理以下职位是一样的，只是考核指标不同。7、对区域总经理的激励：对区域总经理的激励政策上，因为他们管理者好几个分公司老总，其基本工资1.5 万元，加上区域分红 2%，国内外旅游和国外深造。作为固定，享受股东的相关收益，如果业绩出色就直接晋升为总部事业部总经理。8、对职能部门员工的激励：以上说明营销人员从试用员工到员工、主管、经理、总监、副总、分公司总经理、大区总经理和事业部总经理等等的激励。那么，作为公司总部支持部门的那些员工如何进行职业生涯规划？同样的晋升模式，只不过岗位不同而已，比如说总部员工从使用员工开始到职员、专员、主管、经理、总监、负责、总经理。做