漯河项目管理方案-柳英松

项目管理文件第 1 页 共 18 页河南民安房地产开发有限公司漯河项目项目管理文件第 2 页 共 18 页目 录一、前言二、组织机构及主要职责三、工作流程四、计划工作五、对内协调工作六、团队建设七、对外协调工作八、阶段性工作安排九、突发事件处理十、重点工作十一、工作难点十二、项目风险分析及应对策略项目管理文件第 3 页 共 18 页一、前言编制宗旨：秉承“构建乐居生活”的企业宗旨，展现民安置地集团作为大型地产企业的气魄和大家风范，以博大的气势传达民安置地集团强烈的社会责任感和精神感召力。编制目的：为实现公司的经营目标，规范项目管理，使各部门分工明确、配合默契、有章可循。编制原则：具有针对性，可操作性强，便于实施。编制依据：民安置地集团的企业文化，公司各项管理流程，公司异地项目管理工作程序二、组织机构及主要职责1、项目组织机构设置的原则：既方便公司各部门垂直管理又有利于项目统筹协调管理。2、项目组织机构设置：项目经理下辖综合部、工程部、成本部、营销部、财务部、物业部六个部门。各部门，行政上接受项目经理领导，项 目 经 理财务部 营销部 成本部 工程部 物业部施 工 单 位含 行 政 、外 联 、 计划 、 后 勤工 作 含 招 标 、采 购综合部 含 策 划 、销 售项目管理文件第 4 页 共 18 页业务上接受公司对口业务部门的监督和业务指导。3、人员配备。由公司对口部门调派，或者，由项目经理就地招聘，在公司相关部门备案。4、项目经理及各部门主要职责4.1、项目经理：4.1.1、负责项目的全面协调管理工作；4.1.2、负责对外协调和各种开发建设手续的办理；4.1.3、参与公司经营管理计划的制定和落实；4.1.4、负责团队建设；4.1.5、主持项目日常工作，组织相关会议；4.1.6、完成领导交办的其他工作。4.2、综合部：4.2.1、行政上接受项目经理领导，业务上接受公司行政人事部和投资发展部的监督和领导；4.2.2、负责项目行政、人事、后勤管理工作；4.2.3、负责内外接待和项目开发建设各种手续的办理；4.2.4、负责各种会议、活动的具体组织工作；4.2.5、负责团队建设的具体工作；4.2.6、完成领导交办的其他工作。4.3、工程部：4.3.1、行政上接受项目经理领导，业务上接受公司工程管理中心的监督和领导，设计业务与公司产品研发部对接；4.3.2、负责项目工程的全面管理；4.3.3、组织工程验收、备案、物业移交；4.3.4、负责组织工程保修管理；4.3.5、完成领导交办其他工作。4.4、成本部：项目管理文件第 5 页 共 18 页4.4.1、行政上接受项目经理的领导，业务上接受公司成本管理中心的监督和领导；4.4.2、负责招标、采购管理工作，并及时向相关部门移交资源；4.4.3、负责项目成本管理、控制工作；4.4.4、负责办理结算；4.4.5、完成领导交办的其他工作。4.5、营销部：4.5.1、行政上接受项目经理的领导，业务上接受公司营销管理中心的监督和领导；4.5.2、配合公司相关部门进行市场调研、产品定位工作；4.5.3、负责营销策划及组织工作；4.5.4、负责销售活动的具体组织工作；4.5.5、负责客户接待及投诉处理工作；4.5.6、完成领导交办的其他工作。4.6、物业部：4.6.1、行政上接受项目经理的领导，业务上接受物业公司的监督和领导；4.6.2、与工程部办理物业移交；4.6.3、负责组织交房；4.6.4、负责工程部移交后的物业管理；4.6.5、完成领导交办的其他工作。4.7、财务部：4.7.1、行政上接受项目经理的领导，业务上接受公司财务管理中心的监督和管理；4.7.2、负责项目财务管理工作和日常工作；4.7.3、负责领导交办的其他工作。项目管理文件第 6 页 共 18 页三、工作流程根据公司管理流程和各项业务工作流程，结合项目部管理的实际需要，编制项目管理工作流程和项目管理作业指导书 。项目管理工作流程 ，用流程图的形式，将各部门之间的业务串接成一个有机的整体，明确各部门之间的业务接口以及交接各方的主体，明确交接各方主体的职责。 （后附参考示例：竣工验收流程图 ）项目管理作业指导书 ，是以项目开发的时间为主轴，随着项目开发进展的需要，各项业务完成的最后时限一一标注在主轴上，各部门的相关业务在何时之前必须完成一目了然，这也是绩效考核的依据之一。（后附参考示例：工程部作业指导书 ） 。四、计划工作1、计划分类。根据公司对项目开发的总体安排和节奏，编制项目开发管理总进度计划 ，时间超过两年的可叫做项目开发管理总进度规划（三年或五年） 。依据项目开发管理总进度计划 ，编制项目管理工作年度计划 ，据此编制项目管理工作月度计划 ，视管理工作开展的需要编制项目管理工作周计划 ，临时计划（如紧急工作、督办工作，以工作任务单的形式办理，后附工作任务单 ） 。2、计划的执行。项目部的工作计划在规定时间之前下发各业务部门，各部门根据项目管理工作流程和项目管理作业指导书完成本部门分管的业务内容。3、监督、检查。以项目部周工作例会和月度工作会议的形式检查计划的执行、进展情况，紧急工作须连续跟踪督查。4、改进。在计划执行过程中出现异常情况或预见将要出现异常情况，首先要进行分析，然后制定措施并实施。分析异常情况产生的原因，如公司经营战略的调整、国家宏观政策的影响、当地政府因素、市场材料波动、项目部因素、部门因素等等，有时需要召集相关部门共同研究分析，及时制定改进措施，必要时调整计划。项目管理文件第 7 页 共 18 页5、与公司同步。为了便于公司经营管理的需要和统筹安排全公司的计划工作，项目部的计划工作要适当提前，即项目部月度工作会议于公司月度经营会召开日之前三个工作日召开，以便在公司召开月度经营会之前将项目部下月的管理工作计划上报公司。五、对内协调工作1、矛 盾 存 在 于 一 切 事 物 中 ， 并 且 贯 穿 于 事 物 发 展 过 程 的 始 终 ， 即矛 盾 无 处 不 在 ， 矛 盾 无 时 不 有 。项目管理工作中，不可避免地存在各种各样的矛盾。有矛盾，就要分析矛盾，化解矛盾，也就是协调。因此，协调工作是项目管理工作的重要内容。协调工作分外部协调和内部协调，外部协调后面单独说，这里先说说内部协调工作。2、内部协调工作的分类。项目部各部门之间的协调，项目部员工之间的协调，项目部上下级之间的协调，各合作单位之间的协调，项目部与公司各部门之间的沟通协调，项目部与公司沟通协调，等等。3、内部协调工作的原则：公平、公正、公开、迅速。4、不但要掌握协调工作的原则，还要讲究沟通艺术。不同的矛盾，有不同的解决方式。根据矛盾的性质、双方主体、时间、地点、环境等的不同，有的要与双方主体分别单独沟通，有的要与双方主体在一起沟通，有的需要向第三方调查了解情况，有的需要多部门参与集体沟通。矛盾也就是冲突，通过沟通，使冲突双方转化为合作，或者一方规避、双方都规避，或者一方迁就另一方。六、团队建设1、硬件建设良好的办公条件，舒适的生活条件，配套齐全的文体设施，让离家在外的单身员工，既能工作好，又能休息好，又有丰富多彩的业余文化生活。项目管理文件第 8 页 共 18 页购置卡拉 OK 音响器材。建一个多用途厅，兼做图书阅览室、棋牌室、卡拉 OK 厅、乒乓球室、联谊会活动室等等，面积大小，视项目部人员数量而定，但不宜小于 50 平方。购置图书、报纸、杂志，购置篮球、羽毛球、乒乓球、象棋、扑克等。室外有篮球场地（半场）和羽毛球场地。2、组织活动有定期活动，如每月民主生活会和员工生日会。有不定期的，如节日联欢会、文体比赛（卡拉 OK 歌手赛、棋牌赛、体育单项赛等） 、庆功会、郊游、登山、野营，等等。活动前，特别是重要活动，事前有策划方案，过程有组织，事后有报道、宣传，室外醒目位置设置宣传报道墙，宣传报道资料报公司供公司内刊及网站选用。3、沟通沟通的原则，坦诚沟通，正向沟通。真诚的心态，能够通过举手投足的动作细节、语音、语速、语气、眼神等表现出来，想刻意隐藏是徒劳的，另一方虽然说不清道不明但能感觉到对方是否真诚。鼓励正向沟通，即向有利于工作开展和有利于团结引导。沟通形式，有定期的每月民主生活会，项目经理与部门负责人及业务骨干每月不少于一次的面谈交流，鼓励部门负责人与部属主动沟通。鼓励员工双向、多向交流沟通。前述的各种组织活动，也起到沟通的作用，有时能起到很好的沟通效果。4、学习、成长通过有计划地组织，创造一个好的学习环境。同时，搭建一个平台，让每一位员工都能得到锻炼和提升，展示自己的才华，实现自己的人生价值，这样，员工就有学习充实自己的强烈欲望和内在动力，变“要我学”为“我要学” 。学习形式。参加公司网络商学院学习，参加公司周六学习日活动的项目管理文件第 9 页 共 18 页学习，参加公司安排的外派学习，外聘教授讲课，请公司领导和各部门业务专家讲课，鼓励项目部员工讲课（讲自己的专长，让其他员工扩大知识面） ，根据员工需求购置图书鼓励自学，组织专题学习研讨会鼓励大家相互交流。组织学习比赛，鼓励员工书写学习论文、学习心得，及时进行奖励和宣传报道，营造热爱学习的氛围。5、人文关怀建立员工家庭档案。综合部负责建立档案，员工自愿填报。通过各种沟通交流方式，及时了解员工的思想动态、情绪变化、家庭状况、生活困难，以便开展下一步工作。人文关怀的方式，视不同情况，灵活安排。通过面谈排解思想困惑；身体不适或生病及时关照；日常沟通时多询问对方是否有困难需要帮助；当得知员工有困难时，要有帮助员工解决困难的切实行动，并且行动要迅速，必要时可以寻求公司的支持；员工家里有喜事不忘给予祝贺。例如，谁家有病人住院，安排人探视慰问；谁家长辈过生日，安排人登门拜访送上生日蛋糕并带去民安公司的祝福；员工获奖，相应领导亲自登门将奖状、奖品或奖金亲手交给员工的亲人，当面夸奖员工并感谢其全家对民安公司的支持和奉献；等等。通过这些人文关怀，达到成功经营人心的目标，提高民安置地集团的核心竞争力，这样才能确保最终实现民安置地集团的终极战略目标。七、对外协调工作1、收集相关的政府各部门、事业单位的办事程序资料，以便下一步开展工作。2、有民安置地集团作为坚强后盾，迅速接触各种社会资源，并积极培植社会资源。3、有效利用漯河华东地产公司的社会资源，积极活动将资源为我所用，以利于前期手续的办理。项目管理文件第 10 页 共 18 页4、通过亲朋，扩大社会资源。5、在与政府办事部门业务交往过程中，寻找建立良好互动关系的契机。换一种思维方式，每一个政府部门都希望提升政绩，如果我们提供给其提升政绩的条件，那么就有互动的基础。组织体育比赛，请他们来讲课比如政策法规、办事程序，组织联谊会。通过这些活动，给他们送锦旗，请媒体报道，显示他们亲民和主动服务企业，自然也就提升了政绩，我们办事更容易了，也提高了民安公司的社会影响力。6、组织邀请部分企业举行体育比赛、文化活动，命名为“民安杯”某比赛或某活动，我们颁发奖杯和奖金，借机宣传民安公司和项目楼盘，邀请媒体报道。估计能达到以下目的，融洽社会关系，提高民安公司和项目楼盘的知名度，促进楼盘销售。7、还有其他方式开展协调工作。八、阶段性工作安排根据项目开发进程，将项目管理工作分为四个阶段：土建总包施工单位进场之前的前期工作为第一阶段，到开盘销售为第二阶段，到单体工程竣工为第三阶段，到向业主交房基本完成为第四阶段。1、第一阶段工作安排1.1、五证一书（项目选址意见书、建设用地规划许可证、国有土地使用证、建设工程规划许可证、建设工程施工许可证、商品房预售许可证） ，除最后一证，完成的时间，决定着工程开工日期。目前，是公司相关部门在主导办理这些证件。视“五证一书”办理的进展情况，在预计工程开工之前三个月，项目部组建完成并进驻现场。如果，在开工之前要完成展示区（以利于营销、策划部门开展工作） ，则在展示区开工之前安排项目部现行小组提前进场。1.2、项目经理组织各部门分工合作共同编制项目管理工作流程和项目管理作业指导书 ，完成后报公司审批，然后执行。项目管理文件第 11 页 共 18 页项目部各部门，根据项目管理工作流程和项目管理作业指导书分别编制本部门第一阶段的详细工作计划。1.3、各部门的重要工作内容。综合部。完善后勤保障硬件设施。建立健全项目部各种规章制度。外联人员收集与项目开发相关的政府各部门及事业单位的业务办理程序资料，并整理归档，在上级公司部门的领导和支持下继续办理各种外联手续。成本部。招标工作，如确定合作单位和签订合同，移交工程部。成本工作，如预算书的编制并提供给相关业务部门。组织项目部各部门编制资金计划上报公司。工程部。工程开工前的前期准备工作，如场地调查，配合定界放线、规划放线、定位放线，场地围墙封闭，基建用水用电规划，施工现场“三通一平” ，现场平面布置总规划，场地标高网测绘，向相关部门催要资源（图纸、合作单位及合同、相关证书等） ，向合作单位移交资源，图纸会审，开工预备会。营销部。编制营销策划方案和营销工作计划，便于项目部组织相关部门配合。财务部。编制相关制度，便于各部门开展与财务相关的业务工作。2、第二阶段工作安排以确保按期成功“开盘销售”为核心统筹安排工作。综合部。统筹安排项目部资源，全力配合营销部开展工作。及时办理墙改退费和预售许可证 。工程部。组织工程施工，搞好施工现场文明形象，组织样板房施工，确保主体施工进度节点（三层、五层） ，为及时办理预售许可证创造条件。营销部。根据策划方案和销售工作计划，及时跟踪各部门配合工作的进展情况，按期、成功组织开盘销售。项目管理文件第 12 页 共 18 页3、第三阶段工作安排重点是工程部合理组织施工，确保按期完工，并组织单体竣工验收。配合综合部办理水、电、气报装手续。综合部。水、电、气报装手续的办理。成本部。后期合作单位的确定和合同签订，如水、电、气、通讯、室外配套及景观等合作单位，并向工程部移交资源。4、第四阶段工作安排以确保按期向业主交房为核心安排工作。工程部。组织人防、消防验收，组织工程备案，组织水、电、气、通讯、室外配套、景观等施工和验收，组织移交物业公司，配合物业公司向业主交房，组织交房的维修，配合成本部合作单位的结算。物业部。提前介入，与工程部办理物业移交程序，编制物业移交（向业主交房）方案，组织交房。综合部。配合物业部组织交房活动。营销部。配合物业部组织交房活动。成本部。配合工程部组织的工程验收，办理合作单位的结算。九、突发事件处理突发事件是指，在正常情况下突然发生的事件，而且，如果未及时处理或处理不当，将对公司造成严重的负面影响或重大经济损失。突发事件可能是：造成人员死亡的安全事故，严重工程质量事故，火灾，民工讨薪（要跳楼、闹售楼部、上访） ，民工群殴，食物中毒，群众闹事，等等。突发事件的处理原则。火速，控制（避免事态扩大） ，上报（特指在公司内部想上级汇报） 。针对可能发生的不同突发事件分别编制应急预案 ，组织员工学习，特别强调，项目部每一个员工都不能置身事外，都有积极出力的义项目管理文件第 13 页 共 18 页务，对因没有及时汇报、积极处理、延误时间使事态扩大造成严重后果的员工必须严肃处理，对积极处理使事态得以控制的员工给予褒奖。突发事件的处理程序和方法。第一个获知或发现事件的员工，火速采取行动，电话通知相关人员，组织资源控制事态，同时立即汇报公司内部上级，处理过程持续跟踪，处理完毕后及时出具处理报告 。在突发事件处理过程中，在公司内部领导的安排下，按照国家相关政策法规及时上报政府相关主管部门，并积极配合调查、处理。十、重点工作重点工作是指，对企业的宗旨、经营理念以及能否实现战略目标产生较大影响，对项目开发能否顺利进行，对项目开发能否盈利以及盈利的多少，指这样一些工作。项目管理的重点工作有，项目部团队建设，前期的市场调研、产品定位及产品设计，营销策略，销售定价，外部环境营造，工程质量和工程进度控制，管理及售后服务。十一、工作难点从公司的高度看问题，产品定位和产品设计最难，这项工作几乎决定一个项目开发的成败。外部环境的营造，是另一个工作难点。目前中国的法制虽说比较健全，但人治的因素还普遍存在而且根深蒂固。政府无论如何做都是正确的，都能找到合理合法的依据。因此，要想给项目开发管理工作创造一个宽松的外部环境是多么的艰难。团队建设，如果要求不高，或者仅仅履行岗位职责、完成任务，几乎没事可做。如果想将团队建设成精诚团结、配合默契、高效互补的有机整体，使每一位员工从内心深处将企业看做是自己的家，就要坚持不懈细致耐心地做思想工作、沟通交流工作，时时刻刻关心，从每一个细节着手，还要特别讲究工作艺术和技巧。十二、项目风险分析及应对策略项目管理文件第 14 页 共 18 页从精工地产提供的漯河项目前期定位及启动建议获知的信息，漯河是四线城市，市区人口 60 万，年人均可支配收入 1.47 万元。2010年，在建施工面积 444 万平方，新开工 195 万平方，竣工面积 104 万平方，预售 138 万平方，销售 83 万平方。项目拟开发地块 179 亩，容积率按 2.5 可建 30 万平方。没有定位销售对象，即目标客户群不明确，那么，产品定位、产品设计依据什么呢？漯河市场年需求总量以及各类潜在客户群的年需求量不明确，那么，开发节奏及投放量就难以确定。为了降低风险，宜再做深入细致地市场调研。依据已提供信息，走中高档路线，确定合理的利润空间，肯定还是有钱赚，只是期望值高低不同而已。柳英松2011 年 3 月 19 日项目管理文件第 15 页 共 18 页项目管理工作流程示例： 竣 工 验 收 流 程 图监 理 单 位 审 查 资 料是 否 通 过整 改 施 工 单 位 向 监 理 单 位 递 交 工 程 验 收 报 告 资 料 员 审 查 资 料 工 程 部 技 术 负 责 人 组 织 监理 、 施 工 单 位 现 场 查 看是 否 通 过 是 否 完 工整 改 整 改工 程 部 技 术 负 责 人 编 制 工 程 竣 工 验 收 方 案 参 建 各 方 在 工 程 验 收报 告 签 署 结 论 并 盖 章是 否 通 过停 止 验 收 程序 ， 并 汇 报工 程 部 经 理报 工 程 部 经 理 审 批资 料 员 通 知 参 建 五 方 验 收 的 时 间 、 地 点 、 人 员工 程 部 技 术 负 责 人 在 会 议 室 主 持 竣 工 初 验是 否 符 合规 定主 持 人 宣 读 验 收 方 案是 否 通 过参 建 各 方 讨 论 验 收 方 案核 查 各 单 位 参 验 人 员 资 格按 审 批 意 见 修 改按 讨 论 意 见 修 改参 建 五 方 分 别 报 告 工 作 情 况分 组 验 收资 料 组验 收 资 料 观 感 组验 收 观 感 实 测 实 量 组进 行 现 场 实测 验 收 水 电 安 装 组验 收 安 装内 容各 组 记 录 、 整 理 存 在 的 质 量 问 题 回 到 会 议室 ， 各 组 报告 验 收 情 况是 否通 过是 否 认 可整改确 定 再 次验 收 日 期汇 报工 程部经 理 主 持 人讨 论 验收 结 论调 整推 后验 收日 期施 工 单 位 将 全 套 工 程 资 料 报 送工 程 质 量 监 督 站 监 督 站 确 定 正式 验 收 日 期 并通 知 工 程 部资 料 员 通 知 参 建 五 方 正 式验 收 的 时 间 、 地 点 、 人 员整 改质 监 站 领 导 指 示参 见 各 方 说明 验 收 意 见是 否符 合 规 定停 止 验 收 程 序 ， 并 汇 报 工 程 部 经 理工 程 部 技 术 负 责 人 在 会议 室 主 持 正 式 竣 工 验 收是 否符 合 规 定主 持 人 宣 读 验 收 方 案 是 否 通 过参 建 各 方 讨 论 验 收 方 案核 查 各 单 位 参 验 人 员 资 格 按 讨 论 意见 修 改参 建 五 方 分 别报 告 工 作 情 况 调 整 推 后 验 收 日 期汇 报 工 程 部经 理工 程 部 技 术 负 责人 组 织 监 理 复 验分 组 验 收资 料 组验 收 资 料 观 感 组验 收 观 感实 测 实 量 组进 行 现 场 实测 验 收 水 电 安 装 组验 收 安 装内 容各 组 记 录 、 整 理 存 在 的 质 量 问 题是 否 通 过责 任 单 位 整 改主 持 人 宣 布 ：验 收 未 通 过 请 质 监 站 确 定再 次 验 收 日 期按 指 示 意见 修 改 回 到 会 议室 ， 各 组 报告 验 收 情 况质 监 站 领导 指 示 是 否 通 过主 持 人 宣 布 ：验 收 通 过 汇 报 工 程 部 经 理验 收 完 成YNN NNNNNNNNNNNYYYYYY Y YYYYY施 工 单 位 向 监 理 单 位 递 交 工 程 验 收 报 告 项目管理文件第 16 页 共 18 页项目管理作业指导书示例：工程部作业指导书（节选）开工前23个月,需完成拆迁及场地垃圾清运。开工前23个月