人力资源制度体系建设

人力资源制度体系建设篇一：国有大中型企业人力资源管理制度体系构建思路入世後的中国国有企业，爲了启动企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。爲此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1 大多数企业的人力资源管理还处於传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”爲中心，只见“事” ，不见“人” ，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人” ；把人视爲一种成本，当做一种“工具” ，注重的是投入、使用和控制。 2 所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重於招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3 人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模组之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4 人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5 国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化爲适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。 由於没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成爲人力资源管理资讯系统，资讯化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6 员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系， “凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析针对“目前企业人力资源管理中存在的主要问题”这一问题，被调查物件根据自己的体验，列举了以下一些问题条目。如开发、培养人才不够，重使用、轻开发；人才流失严重；薪酬分配不公；考核不合理、不科学；激励不够，难以调动员工积极性；人员流动受到一定限制；人、事不匹配；人治现象严重、论资排辈；基本制度不健全，且观念落後；领导对人力资源工作不重视等问题出现的频率最高。被调查者中有 54%的人提到了开发、培养人才不够，重使用、轻开发；50%的人提到了“人才流失严重” ；48%的人提到了薪酬分配不公；45%的人提到了“考核不合理、不科学” ；40%左右的人提到了激励不够，难以调动员工积极性。 中国企业联合会等单位就国有企业改革的有关问题对全国 1235 位国有企业经营者进行了一次调查，%的经营者认爲激励和约束机制不足是影响企业经营者发挥作用的主要因素。1999 年中国社科院工业经济研究所国企高层经理人员激励约束机制的调查显示，对现行国有大中型企业经营者激励方式的评价，认爲有效的仅爲%，认爲不大有效的占%，认爲无效的占%。上海荣正投资谘询有限公司完成的以上市公司董事长、总经理和董事会秘书爲物件的中国上市公司经营者持股专题调查（XX 年度）中，可以看出目前我国多数上市公司高层不满意现行薪酬制度。调查报告说，接受调查的上市公司中，59%认爲现行的薪酬制度不足以吸引和激励人才，35%认爲目前还可以，但以後不好说，很自信的认爲公司的薪酬结构和薪酬水平能够吸引和激励人才的仅占 6%。 某上市公司对中层管理干部问卷调查显示，%的干部认爲现行的激励方式无效，%的人认爲不大有效，认爲有效的只有 15 个人。 北京市社科院、华夏证券公司、北京证券公司和北京中关村高新技术企业协会最近对北京市中关村园区 500 馀家高新技术企业进行了问卷调查和访谈研究。企业高级经营管理者认爲能对其産生最大激励的是：成就感，占样本总数的%；经济待遇，占%；政治地位，占%；社会责任，占%；兴趣爱好，占%。企业高级经营管理者最爲关注的报酬方式爲：股权奖励（包括人股权证） ，占样本总数的%；高额固定工资加浮动工资，占 35%；高额浮动工资，占%；高水准福利待遇，占%毛；高额固定工资，占%。 根据以上不完全的调查资料显示，目前国有大中型企业人力资源管理最爲关键的问题是“如何充分有效地启动人力资源” 。因爲在现代人力资源管理中，薪酬是一种激励人力资源的手段，开发、培训人力资源，提升人才的知识、能力、技能等，拓展发展空间，实际上也是一种有效的激励人力资源的措施。合理、科学的绩效考核是激励人力资源的依据。留不住人才，人才流失严重，通常是人才缺乏适当激励的一种不良结果。 二、国有大中型企业人力资源管理制度体系建设的方向选择 21 世纪，是新经济时代、知识经济时代、人性化的时代，这些耳熟能详的术语，不仅仅是一种时髦，确确实实是一种生活方式的改变、企业管理方式的变迁。比如，组织结构需要扁平化、网路化、柔性化，组织资讯共用普遍化，企业中知识员工所占比例越来越大。由此，在人力资源 管理中，工作的中心似乎已经偏向一种非正式的（informal 叫）个人导向（indivdidual orientation） 。面对如此趋势变化给人力资源管理带来的巨大影响，以及目前我国人力资源管理的现实，我国国有大中型企业的人力资源管理该如何应对?（一）程式化解决方案 适应新经济时代的程式化人力资源开发与管理解决方案，关键在於根据企业文化、人员、战略等实际情况“建章立制” 。根据我们的研究，发现有必要，也完全有可能在人力资源开发与管理中引人 ISO 质量管理体系的思想和做法，即：各企业在制定、完善各种人力资源开发与管理制度、规范时，可以根据质量管理体系的思想和做法，使本企业的各种人力资源开发与管理制度规范化、程式标准化。各种规范化、标准化人力资源开发与管理制度必须适应新经济时代的特点，逐步将过去後台式、静态式、边缘式人力资源管理模式转移到前台式、动态式、轴心式的人力资源管理模式上来。其核心内涵主要包括：人力资源管理业务流程、人力资源管理制度规范、人力资源管理规范图表等。 （二）人性化解决方案 适应新经济时代的人力资源开发与管理的本质是：认识人、尊重人、以人爲本。认识人是人力资源开发与管理制度建设的前提、基础，尊重人是人力资源开发与管理制度制定、实施的核心内容和具体体现，以人爲本是人力资源开发与管理的目的和追求。只有认识了人，即人的各种生理、心理、行爲特点，才谈得上尊重人，根据人的特点制定、实施各种管理方式，达到以人爲本。看来“以人爲本”是人力资源开发与管理的目标，也是一种人力资源开发与管理的过程。 一般来说， “人性化”的人力资源开发与管理主要贯彻在以下几个方面： 1 就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的制定者来说，应该全面认识员工的特点及其表现，并在其制定的各种制度中予以体现。 2 就公司各种人力资源开发与管理政策、制度的实施者来说，应灵活地、人性化地把握、实践。 3 就公司全体员工来说，应有自由表现自己、不断创新、张扬个性的氛围，同时应该积极地、民主地共同叁与企业各种活动的心态和要求。 目前，诸如通用公司、摩托罗拉等许多企业经(转载于: 小 龙文档 网:人力资源制度体系建设)常举行“解决会议” 、 “解决计划” 、 “员工大会”等活动。旨在徵求所有员工的意见，并尊重所有员工的思想、心理需求、行爲等特点，制定、修改所有人力资源开发与管理制度，形成“人性化”的人员管理制度。 就具体人力资源开发与管理制度的形成、实施过程来看， “人性化”解决方案主要体现在： 1 人力资源开发与管理制度制定时，人性特点是其根据、前提、出发点。 2 人力资源开发与管理制度执行时，人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、灵活性。 3 人力资源开发与管理制度修订时，其依据是来自人性的反抗、人性的不适等。三、国有大中型企业人力资源管理制度体系构建 （一）现代企业人力资源管理制度体系内涵 尽管国内外学者对人力资源管理制度体系内涵的理解存在一定差异，但一般较爲认可获取、整合、保持激励、控制调整、开发等几个方面。这几方面的相互作用，构成企业组织中整体的人力资源开发与管理系统。具体关系见下图（1）： 1 人力资源的吸引 吸引包含的活动有：（1）确认组织中的工作要求；（2）决定做这些工作的人数及技术；（3）对有资格的工作申请人提供均等的就业机会。 2 人力资源的录用 录用就是根据工作需要确定最合格人选的过程。 3 人力资源的保持 保持由以下活动组成：（1）保持职员有效工作的积极性；（2）保持安全健康的工作环境。 4 人力资源的发展 发展作爲一种十分重要的管理职能活动，是以职员的知识（Knowledge） 、技能（Skill） 、能力（Abilities）及其他特性（Other Characteristics）的开发、提高，从而保持和提升职员工作中的竞争性爲其目的。 5 人力资源的评价 评价就是对工作、工作表现以及人事政策的服从情况等作出观察和鉴定。 6 人力资源的调整 调整就是试图让职员保持所要求达到的技能水平而进行的一系列活动。 以上这些人力资源开发与管理职能活动皆可以在个体、群体和组织单位（女日部门）中进行。当然，有时这些职能是由组织提出来的（如人力资源招聘计划、管理发展规划等） ，而有时却是由个人和群体提出来的（如辞职、工作条件改进方案等） 。 在这一人力资源开发与管理系统中，只要改变系统中的任何一部分，都会引起其他部分的相应改变。这一系统分析的方法应用於企业人力资源开发与管理，有利於建构整体化的人力资源开发与管理方案。当然，在建构整体化人力资源开发与管理方案的同时，有必要考虑人力资源开发管理与企业组织经营战略以及与企业外部劳动力市场情况、政策环境等方面的关系。 人力资源开发与管理关心的是“人的管理问题” ，其核心是认识人、尊重人，达到“以人爲本”的目的、境界。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。因此，我们认爲现代企业人力资源管理制度体系主要包括三个层面的工作：（1）工作分析和人员分析等基础工作；（2）人力资源战略规划、成本核算、政策法规与管理环境等宏观层面； （3）人力资源的选聘录用、培育开发、绩效考评、薪酬分配、福利保障、职业管理等微观层面。 （二）启动人力资源的管理制度体系框架理解 根据现代人力资源管理系统内涵，结合国有大中型企业人力资源管理实际，坚持程式化与人性化人力资源管理制度体系建设方向，以启动人力资源爲预期目标，以工资分配这一直接的激励源作爲切入点，适合当前国有大中型企业特点的人力资源管理制度体系逻辑关系。 1 人力资源管理制度体系的构建应该与整个企业组织的战略目标、组织文化、组织机构、员工现状等完全相融。因此，构建任何特定企业的人力资源管理制度体系时，一定要对这一企业的经营战略目标、组织机构及员工现状等深入分析，以便准确把握，并在人力资源管理制度体系的设计中有效贯彻、实践。 2 从目前较爲流行的工资结构来看，主要可以分爲岗位工资、绩效工资和长期收益三个模组。 3 通过工作流程再造，相对固化组织架构，设置岗位、描述岗位、评价岗位等基础工作，才能有效确定岗位工资。4 在人员分析和素质测评的基础上，确定特定岗位所需人才资质条件、胜任特徵，实施人岗优化配置。只有具备相应知识、技能和能力的人才配置到合适的岗位，才能得到相应的岗位工资。 5 具备一定知识、技能和能力的人才在一个特定的组织中，并不一定能表现出良好的业绩，即行爲结果，其工作业绩的表现还受制於组织环境、工作机会和条件的影响。6 对某一岗位任职人员的工作业绩（行爲结果）实施科学评价，并爲任职人员的发展提供相应基础。这一过程主要包括四个方面：爲什麽、做什麽、做得怎麽样和如何应用这些评鉴结果。即在整个企业的目标管理系统（爲什麽）中，只要我们清楚了员工到并且设定科学合理的岗位绩效标准（做得怎麽样） ，用每一岗位绩效标准对照每个岗位工作人员的工作纪实，便可得出这一岗位员工的绩效结果，也就爲员工的酬赏、晋升、培训等提供了基础（评鉴结果的应用） 。 可见，以上启动人力资源的制度系统主要包含了当前国有大中型企业中急需解决的几大人力资源管理问题：（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系；（2）搭建人力资源管理平台的工作分析与岗位评价体系；（3）实现组织战略目标的绩效考评体系；（4）启动人力资源的直接动力源一一薪酬设计与激励体系；（5）保证优秀人力资源不断供给的人才培育与职业管理体系。 篇二：人力资源体系建设人力资源体系建设 1. 公司人力资源管理的组织体系与运作方式 公司人力资源管理的组织体系图 人力资源公司各岗位职责 人力资源管理委员会执行委员职责： 负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时 对人力资源领域的战略问题向公司提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 人力资源管理部门总监岗位职责： 全面参与统筹规划公司的人力资源战略； 建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含 招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设） ，制定和完善人力资 源管理制度； 向公司人力资源管理委员会提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平； 塑造、维护、发展和传播企业文化； 组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施； 为员工进行职业生涯规划设计； 负责开发公司外部培训资源，并与外部培训机构、集团大学保持良好 关系； 负责监督公司人才招聘网站信息更新、收集，招聘宣传资料、ppt、 易拉宝等制作情况； 负责策划各种团队活动以推动企业文化建设；负责员工培训效果的评估跟踪； 承担部分课程的讲授任务； 负责各级培训的组织，以及员工在岗培训工作的监督； 负责开发培训课题，并委托给集团大学培训； 按照公司发展目标和要求，制定年度、月度培训计划及预算； 协助总裁进行高层人才的招聘引进工作； 负责组织实施公司绩效考核、薪酬管理、中高层人员的课程讲授工 作组织组织实施各种推动公司文化建设； 建立高校、企业、人力资源公司、智联、海峡等外联关系，统筹规 划人力资源业务外包发展； 完成上级领导临时下达任务。 人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 人力资源管理部工作职责 根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全 球人力资源政策， 。通过对人力资源体系与 机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业 目标的达成。 根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理 体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施， 提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职 资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围， 建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 四、人力资源管理部与干部部（处）的工作界面 人力资源部是干部部（处）的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部（处）负责制度的细化，在公司的统一框架内，把各项政策、制度转化为与本部门业务特点紧密结合的，具有可操作性的政策和制度。 如：人力资源部制订公司的中基层员工绩效考核办法后，各干部部（处）在此办法的范围内，结合研发、市场、生产、技术支援、财经等不同业务的特点，将其细化为可操作性的各部门绩效考核规范。各干部部（处）细化后的政策、制度须报人力资源部审批和备案，在人力资源部的监控和指导下实施。 第二章管理者的人力资源管理职责 各级管理者是公司人、财、物、信息等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物、信息等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为公司各项资源的掌管者，负有使这些资源为公司创造更大价值的直接使命。故各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。正如公司在干部管理中所强调的“各级管理者首先是一个人力资源管理者“。 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 图：管理者的人力资源管理职责 第三章职位与任职资格 一、职位管理 1、什么是职位 每个组织都有其目的，为了达到这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构达到其目的。职位是组织架构的基本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。 2、职位分析 职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。 （1）职位分析的原则 分析而非罗列 职位分析将职位分解成若干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。分析的是职位而不是任职者 职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。 基于事实而不是判断 职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 描述的是职位现状而非假设 职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。 （2）职位分析流程 职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。 （3）职位分析的内容 职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。 3、职位类别 为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类 别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。 技术族：直接面对产品（含服务） ，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。 专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。 操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高的职位。 4、职位评估 职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值的过程。 HAYGROUP 多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责任）是所有职位共有的，可以通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP 指引表方法把对这三种要素中每一种要素的判断结合起来确定职位总体大小。 知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种都有其自己的指引表并进一步分为各种分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。 每种分要素均有一种连续性的尺度，分解成一阶梯。阶梯上的每一级均有说明，评估员通过判断，选择最符合被评估职位的相关说明来把各种职位定位于适当的级别。 二、任职资格基础知识 1、什么是任职资格 任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。 任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。 篇三：企业人力资源管理制度体系构建思路模板范本企业人力资源管理制度体系构建思路 入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企