企业制度化的弊端

企业制度化的弊端篇一：企业制度需要解决的问题企业制度需要解决的问题 企业制度是指在一定的历史条件下所形成的企业经济关系，包括企业经济运行和发展中的一些重要规定、规程和行动准则。按公司制要求建立的一整套企业管理制度。从企业制度演变的过程看，现代企业制度是指适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度，也是具有中国特色的一种企业制度。十四届三中全会把企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”十六个字。1999 年 9 月党的十五届四中全会再次强调要建立和完善企业制度，并重申了对企业制度基本特征“十六字”的总体要求。企业制度在发展过程中不断优化，现代企业制度主要着手应解决管理模式选择、管理轴心选择、管理目标选择、管理体制选择、管理手段选择等问题；通过这些问题的解决促进企业制度的变革和优化发展。 一、企业管理模式的选择： 企业管理模式主要有：亲情化管理模式、友情化管理模式、温情化管理模式、随机化管理模式、制度化管理模式 1、亲情化管理模式：一般是家族企业所采用的，在我国法律体制和信用体制还不完善的情况下，亲情化管理模式以其很强的内聚力起到较好的管理作用，特别是创业初期 企业制度亲情化管理模式是其他管理模式无法替代的。但企业发展到一定规模后，亲情化模式就应转轨，否则家族内部由于亲情关系会产生很大的内耗，而降低管理效率，甚至解体。 2、友情化管理模式：与亲情化管理模式类似，但友情化管理模式没有家族的血缘纽带，显得更为松散，更易产生内耗。 3、温情化管理模式：温情化管理模式强调管理中的人情化，但人情味过于浓厚导致企业失控。企业在采取温情化管理模式时应完善相应制度，以防止温情泛滥导致企业失控。 4、随机化管理模式：随机化管理模式是指随意性的管理模式，一般有两种，一种是民营企业的独裁式管理；一种是受行政干预的国有企业管理模式。独裁式管理由于管理者“拍脑袋决策”产生随意性，而政府干预的国有企业由于政府干预而产生随机性。随机性管理模式是企业管理应该避免的，在企业管理中应用制度来避免随机性，以避免因一时的决策错误而产生无法挽回的后果。 5、制度化管理模式：制度化管理模式按照确定的规则来管理企业，这些规则是当事者都认可的，强调责权利的对称。制度化管理模式是成熟企业应采取的管理模式，但在制度中不妨体现一点亲情、友情和温情，以促进企业文化的提升和良好企业氛围的形成。 二、企业管理轴心的选择： 企业管理的五种基本模式目标管理、过程管理、要素管理、知识管理和文化管理中，必须以某个管理方式为目标作为管理工作的轴心，企业管理的轴心有以下几种类型：1、以生产要素管理为管理轴心。这种管理方式强调对生产要素的管理，这些生产要素包括人、财、物等，设立有人力资源管理、财务管理、设备及材料管理、技术管理等部门。2、以经营流程管理为管理轴心。这种方式将整个经营过程划分为不同的环节，重视环节的管理和衔接。一般在经营中以生产线的设置为基础的企业，往往都把流程作为自己的管理轴心，设立材料采供部、生产车间管理部、在库管理部等部门。 3、以质量管理为管理轴心。将跟踪控制产品的质量作为管理的轴心，从原材料进入车间就开始跟踪产品的效用及质量，通过质量控制来实施对企业的管理。这种管理方式在新产品开发量占较大比重的企业，以及产品质量直接涉及到人的生命安全的企业实行得比较多，例如医药产品生产企业，工艺艺术品生产企业等。 4、以岗位管理为管理轴心。以岗位管理为轴心是将企业的管理内容及管理对象主要体现在对岗位的设计上，对岗位的数量、职责、权力、利益、要求进行确定，然后按岗位择人。人员就岗后必须适应岗位得要求，服从岗位的管理，按岗位的职权利来办理，通过岗位设计将企业的工作设计、薪酬体系、绩效考核组织成科学的管理体系，以达到良好的管理效果。 5、以资源管理为管理轴心。企业资源是指企业创造利益的最主要要素，例如服务性企业的最主要资源就是客户资源，其管理轴心就是客户关系管理。以资源管理为管理轴心控制带来企业利益的关键要素，能有效防止管理失控。具体的管理方式有：资源全控方式，将核心资源全部掌握在最高管理者手中；资源分解方式，将资源分解，使得各个分解部分只有合起来才能有效运作；资源高度集中方式，往往体现在财务管理上，通过财权的集中和监控掌握企业的管理核心；资源监控方式，对资源进行全方位的监控，使资源总是由企业控制；资源垄断方式，往往体现在对核心技术的垄断上。 三、企业管理体制的选择 企业管理体制的选择是企业管理的最基本框架，包括有母公司与子公司型体制、事业部型体制、分公司体制、矩阵式体制等。其中母公司与子公司型体制中母公司是通过产权控制子公司，而分公司型体制中则是母公司直接参与公司管理。 四、企业管理目标的选择 企业的管理制度往往是围绕着企业的目标而制定的，管理制度应能体现企业的管理目标，对管理目标的选择应处理好以下关系： 1、利润最大化目标和理性化目标的关系。利润最大化是企业的基本目标，但必须与理性目标协调。理性目标包括生存目标、共赢目标、可持续发展目标等。 2、企业的设计目标与市场认可目标的关系。企业的设计目标必须与市场认可目标协调。例如企业可以根据市场价格来进行成本控制和利润控制，并在管理制度中将这种方法制度化。 3、企业目标与非企业目标的关系。企业目标应依据出资人的意愿确定。非企业目标是指企业追求政绩或虚荣目标。4、企业的规模目标与流动性目标的关系。企业规模目标常常是指固定资产的规模，或企业占有的市场份额。企业的流动性目标是指企业资产的流动性，企业资产的流动性越大则企业越充满活力，其支付、偿还能力也越强。 5、企业的速度目标与稳定目标的关系。跳跃式发展、快速发展越来越成为现代化企业的主要发展战略，但因摊子铺得太大太快也容易导致管理失控，这是必须处理好速度目标和稳定目标的关系，可以用制度规定企业扩张时应具备的条件，防止管理失控。例如资金条件、后备管理人员条件、员工组织培训条件等等。 五、企业管理的手段 1、技术性手段。 2、利益性手段。 3、契约性手段。 4、社会科学性手段。 六、企业管理组合的选择，要注意六个方面。 1、正常管理与危机管理的有效组合。 2、工作性管理与非工作性管理的有效组合。 3、调动积极性与有效控制的有效组合。 4、有形资产管理与无形资产管理的有限组合。 5、管理者与被管理者的有效组合。 6、管理模式的组合。 现今国内的大部分的中小企业都已经建立了一套比较完善的企业管理制度，甚至很多中小企业已经通过了质量管理体系的认证，但这些企业中大部分企业管理制度都仅仅是表面文章，形式主义，出现理论与实际相分离，有守旧、体制不符合实际、缺乏创新等问题管理制度无法正常的发挥其基本的监督管理和服务的作用。要想解决这一问题，就必须因地制宜，具体问题具体分析，从实际出发，以现有的管理制度为基础的前提下，与公司实际情况相结合，不断改进完善，加大推行力度，把企业制度需要解决的问题加以解决优化建立出一套符合公司实际发展情况的为公司服务的管理制度。 篇二：人性化管理和制度化管理的优缺点人性化管理和制度化管理的优缺点 制度化管理有利于公司发展 1、我公司老板认为尊重员工就是忽略他们的缺点,多看他们的优点，要多相信员工的自觉性，不要用许多条条框框的制度约束员工，使他们成为只会按部就班的“机器人” 。但有时我觉得老板的这种所谓“人性化”管理无形中纵容了不好的行为，同时也打击了很多一心向上的人。员工们觉得干好干坏一个样，做得好没有奖励，做得不好也没什么关系，即便是问题很严重，最多也不过就是老板找去谈一次话。到了后面连许多员工都觉得公司没有制度无法发展，于是公司订立了一些制度，但无人抓落实，制度又形同虚设，几天之后又是老样子了。各部门经理也很矛盾，有的部门能够认真将制度执行下去，有的部门不执行，结果员工之间私下又有议论，某经理太坏，某经理人好，弄得经理们很难做人。至今为止公司对于有些好的现象不持续的做过一些奖励，但从未惩罚过那些表现差的员工，甚至是对于人品很差、损害公司利益的人都不愿意“伤害” ，老板认为对他们的惩罚是伤害。这样的结果我们公司的员工越来越向温水中的青蛙了，责任心也下降，满怀激情的新员工不久就变成了“老油条”开始混日子过了，工资下降不检查自己工作态度或工作方法是否有问题，而是满腹牢骚的埋怨公司(其实这种人很多时候是知道自己的不足,但他还装得很委屈在后面唯恐天下不乱，以掩饰他的无能)，其实我认为进行制度化管理有利于规范员工行为，只要有专人落实执行，循序渐进，干部起模范带头作用，全公司各部门统一进行，我相信追求进步、愿意与公司共同成长的员工还是乐意接受一些挑战，不能接受的人就是公司要淘汰的人。 （? 世界经理人） 2、当今企业发展的灵魂是管理！制度化管理更具有广泛适用性，因为对于任何人都是在同一制度约束下活动，具有一定的公平性。 3、每一项章程在建立之初，人们都会有这样那样的不适应和不舒服，这就需要管理者花费精力不厌其烦地去用严格的规章制度规范地引导，久而久之，人们对管理规定熟悉了、理解了，也就会自觉地去遵守。也只有制定了严格的管理制度，才能减少管理过程中存在的人为因素，才能最大限度地满足人性化中的最基本需求（生理的需要、安全与安定的需要、社会性的爱与归属的需要、自我与尊重的需要、自我实现的需要） ，也才能使人性化管理得到充分施展魅力的良好环境，使人性化管理向着人性中善良、美好、光辉合理的方向发展。 没有严格彻底的管理规定来制约，再完美的人性化管理也将会成为泡影，或许可以在制度化的余荫的恩泽下可以支撑片刻，但是如果稍有风吹草动，那些所谓的“无为而治”怎么能够经得起风雨的袭击？ 4、制度化管理是任何一个公会实行有效管理的基础和根本。为什么这样说，因为没有制度和在这种制度下实行按部就班的管理，这个公会就不能正常运转，就不能产生效益。因此，制度化管理是必需的、无条件的和最基本的，离开制度化管理，其他的管理就无从谈起。举几个简单的例子：DKP 的管理需要制度，不然在装备的分配上非常容易出现争论，如果没有制度进行规范后果可想而知。主力成员的管理需要制度，相信每个人加入公会都是为了向高端 FB 进军，如果没有完善的制度，完全由团长根据自己的意愿组人，时间长了肯定会出现各种各样的问题。公会财务管理需要制度，没有制度就会产生财务管理的混乱，这样军心 不稳，很难留的住人。通过上面一些简单的例子，可以看的出制度化管理是一个公会成功的必要条件。同时如何制定好的制度也是一个值得会长们去认真思考的问题。目前有很多公会都有自己一套成熟的管理制度，这些大家可以借鉴，但同时要根据自己公会的情况做出一些修改或制定一些新的制度。在制定管理制度的时候必须把握好下面 4 点：1、制度出台的需要性：任何一项制度的出台，必须是针对性的，是公会管理所需要且与公会最本质的目标相联系。不然则无需画蛇添足。从管理的角度来看，一个公会管理制度的好坏，间接反映出公会最基本的管理观念与态度。制度化管理不是随心所欲不受任何制约的，任何制度的出台必须是以公会管理之根本需求为出发点，从而维护公会的根本需求为原则，以至有利公会健康、有序、稳步发展。同时体现出对玩家有高度的约束力和规范性，但又得充分地信任人、尊重人。这种立足于需要之上的制度才能发挥出它应有的作用。比如我们会在开荒某个 BOSS的时候，经常会有一些主力成员不是很愿意来，毕竟开荒是很累的事情，不知道会不会成功，修理费多，各种药水也要喝的多。对此，我们出台了主力成员积极参与开荒奖励办法 非主力成员积极参与开荒奖励办法 等一系列相关政策，这样有奖有罚，使得公会开荒局面有了很大的改善。2、制度出台的科学规范性：在公会管理过程中当出现某些问题，需要制定出台制度来规范管理时。那么我们必须严格遵循并做到按科学规范的制度制定程序，客观的认识事物来制定出台。这一点就公会制度化管理的有效性非常重要。如果我们就制度的出台完全凭制定者的经验或主观意识而定，这样就很可能也容易陷入强权管制范畴。当达到一定的程度，往往就会产生“指鹿为马”的结果。如此不但违背了制度管理的本质，且更为严重的影响到公会制度执行的可操作性及制度文化的形成。3、制度出台的公正合理性：制度作为用来规范约束公会成员行为的准则，其形式、内容的公正合理性非常重要。公会成员作为制度的执行对象，其利益的平衡及相互制约性，也就是权利与义务的对称，这一点于公会管理制度中表现尤为值得注意。否则将造成公会成员为维护自身的利益和尊严，带情绪化的工作心态乃至逆反心理。故，更为有碍管理。因此，制定出台一项制度应从科学合理的角度，以一种严谨的态度，洞悉管理掌握科学的依据才行。制度作为制约公会成员行为规范的一种手段，对公会成员的公正、公平合理性是获得全员认可的根本。4、制度执行的严肃性：制度执行的最佳效果是无歧视原则下的普遍心理认可，由于每个人在公会中的时间、地位的不同，要真正做到无歧视性是不可能的，这往往也就是影响、危机制度化管理最终目标的关键。但作为制度的执行及考核者，应该以客观事实说话，做到公正严肃公平合理的处理问题。这是维护公会制度化管理有效性的必然规律。 制度化管理不利于公司发展 1、执行太严格的话会挫伤员工的积极性。 2、有一个笑话是这样讲的： 有一家企业准备淘汰一批落后的设备。董事会说：“这些设备不能扔，得找个地方存放。 ”于是专门为这批设备建造了一间仓库。 董事会说：“防火防盗不是小事，应找个看门人。 ”于是找 了个看门人看管仓库。 董事会说:“看门人没有约束，玩忽职守怎么办？”于是又委派了两个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划。 董事会说：“我们应当随时了解工作的绩效。 ”于是又委派了两个人，成立了监督 部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。董事会说：“不能搞平均主义，收入应当拉开差距。”于是又委派了两个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。 董事会说：“管理没有层次，出了岔子谁负责？”于是又委派了 4 个人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一人个负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个人是总经理，对董事会负责。 一年之后，董事会说：“去年仓库的管理成本为 35万元，这个数字太大了，你们一周内必须想办法解决。 ” 于是，一周之后，看门人被解雇了。 简单的看，这是一个很容易判断的笑话，但是事实中，我们正在走进这个管理的迷宫，越是大公司估计这样的问题越多，因为我们知道很多公司都在发展到一定层度后，大规模的把下属的公司给剥离，才可以保证公司的利润和竞争力，原来我们很难想象，不是公司越大越强大吗？为什么要剥离下属的公司？其实从这个故事我们就可以发现，企业如果一直顺着制度化发展后，越大的公司就越容易产生大量的向上面所描述的那样的分公司。这样的公司没有任何作用，只会占用公司的利润。通过剥离这部分对公司贡献不大，但是又有合理存在的部分，就可以让一个大企业起死回生。我们可以来看看下面的几个报道： 报导一、松下电器通过裁员和降价使利润猛增 松下电器总裁 Kunio Nakamura 的裁员和降价战略收到了成效，投资者正在等待他的下一步。他需要向投资者证明自己能够通过更频繁地推出新型号、在更多零售店销售、更加注重有最大发展潜力的产品而增加利润。在截止到 12 月 31 日的季度里，松下电器可能实现 140 亿日元的收益，而一年前是亏损 1720 亿日元。该季度的销售收入则将增长 2%，达到万亿日元。关闭工厂和裁员可能为公司省下 2270 亿日元，是预测的 1000 亿日元运营利润的两倍多。虽然 DVD 播放器和视频摄像机的价格下跌有助于吸引买家，松下的战略也不是毫无风险的，人们担心降价可能损害公司的盈利能力。去年，标准普尔两次下调松下的债务评级，他们认为松下的“增长战略不明确” 。 报导二、朗讯经过 3 年时间，裁掉了 23 的员工和34 的运营费用，才初步实现扭亏如果是家中国企业，我想不仅早就人心惶惶了，而且仅仅裁员过程中的流言蜚语，就足够使这家企业跨掉。同时这也使我想起了长征，虽然到达陕北的过程中大部分人牺牲了，但是红军的战斗力、凝聚力并没有减低。 朗讯在进入业务低谷时选择了新的领导，陆思博，一位铁腕的女企业家。她过去曾经在朗讯服务过，有过扭亏经验，回到朗讯前在柯达的工作也很成功，是她主导了朗讯的变革。一般情况下企业重组，往往首先是换人，而且都是有强硬人物出马。还有更多的报道：比如索爱、比如宝马等等。可以很容易的发现公司在制度化建设中，为了规范企业的行为和规范，就会降低企业员工的自主性，会让员工认为我只需要完成自己应该的那部分工作就可以了，其他的事情我就不管了，那是制度的事情了。但是这样也就在抹杀企业的创新的生命力。员工的自主和自觉的支持是很多小公司得到飞速发展的根本源泉。很多公司在企业小的时候，今天接到订单，明天就可以发出产品。但是公司稍微大一下，为了规范公司的发展，公司管理开始走向制度化，同时也出现，一个订单下下去，几天还没有到执行的部门，因为制度的流程中出了点问题，比如其中有些员工请假了、有的员工忘记了，有的员工和其他环节的员工磨合出现问题了。本来是一件很简单的事情，但 是其中一个环境出现了问题，传递就中断了。下一个环节也发现了问题，但是因为制度他也没有办法。于是一个岗位就需要一个备用的人员，于是就需要有人监督中间的环节，公司的结构开始迅速的庞大，企业的危机也就开始产生了。 陕西天基公司从一个小公司开始壮大，到现在公司也开始进行制度化的建设，同时制度化的问题和危机也伴随着到来，员工的自主和自觉性开始得到新的考验。天基公司的发展很多时候是靠大多数的员工努力的支持，和大量不计算得失的额外工作得来的。企业的核心竞争力也就在这里。很多其他企业和客户到我们公司来，得到最大的感慨就是我们拥有最强大的员工团队，一只统一的、团结的、自觉的队伍。那这样的企业文化，会不会在制度化的进程中消失？这个是需要公司的管理层认真考虑的。怎么在进行制度化建设的同时保持公司原来的企业文化进行延续。当然我们不可以说让企业的发展一直靠广大的员工一直无私的奉献来维持，但是核心的文化应该保持，只有保持企业的员工和公司高度的团结，和方向的一致性，才可以保证公司在企业阶跃性发展时候中间不掉链子。只有维持原来的企业文化，才可以保证企业在制度化发展的时候，不容易产生大量无用的“合理环节” 、 “合理岗位” 、 “合理部门” 、 “合理分公司” 。企业才可以永远的保持年轻的发展势头。 中庸，辩证的看 1、在我多年的管理实际中，我一直坚持的是“制度化管理，人性化沟通” ，因为在我看来，中国企业、中国传统的中庸文化以及大多数中国人的特性，暂时还达不到尊尚人性自由的高度，很多人包括企业主够还谈不上自觉，很多企业很多人一开始就把人性化和人情味混为一谈，于是一谈严格管理就变成了不人性，把制度变成了一纸空文，最后变成你好我好大家好就是使企业不好。当然我并不是反对尊重人格，所以我强调人性化沟通，即在制度化管理的过程中必须尊重员工，把员工看成是和管理者在人格上平等的个体来对待。在管理中不随便骂人但也绝不放任自流。 （? 世界经理人）2、人性化管理并不代表弱化制度，应从制度的设立和建立处就着手，策划一个优秀的人性化的制度架构，进而进入制度的形成和实施，方向就不会错了。 3、人性化管理可能在对加强员工的凝聚力、向心力方面会好一点。在制度的基础上人性化，人性化不能过于自我，员工不服从调动，不服从管理，是不行的。 人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性.这样人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功.因此,二者应该是结合在一起的.因为管理需要一定的规章制度,而现代管理强调制定的管理制度要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。人是知识经济社会经济发展不可缺少的“人力资本” ，是资本又与生产资料、机器设备这些死的物不同，人是有精神、有情感、有思想的。要提高人力资本的生产率，就要根据其特点，鼓舞其精神、培养其情感，提高其思想。而这些不能只依靠一些开明的管理者去实施，要通过制定相关的制度加以保证。 西方国家的特点是一个“陌生人”的社会，因此强调依法治国，法制健全，在管理中事事处处都有规章制度约束，因此以管理的制度化见常，并且注意管理的硬件，重视管理方法的科学化；但是东方国家的特点是人情社会，在管理上注重人际关系，强调人性化管理。注重柔性管理。应该是各有所长，各有所短。现在东西方在管理方面互相影响，互相学习，如果真正的优势互补，就能实现最有效的管理。 4、制度化和人性化本身并不矛盾。 企业要不断完善制度和流程，但这些制度和流程是人来执行的，必须和企业自身发展阶段相适应，不考虑人的因素的制度是不可执行的，相反一些好的人性化的措施、理念是可以将其制度化的。归根到底制度和流程是属于企业的硬件层面，没有良好的执行能力和文化支撑再好的制度也是徒劳的。篇三：中国家族企业制度的利弊及其对策中国家族企业制度的利弊及其对策 摘 要:家族制作为一种企业制度在我国广泛存在有其必然性,但家族企业制度不可避免的存在一些弊端,这在很大程度上制约了家族企业的进一步发展,进行制度创新,建立现代家族企业制度是克服家族企业制度弊端的有效途径和方法。关键词:家族企业制度;利弊分析;演变模式 全球有 65%-80%的私营企业是家族企业, 而在财富五百强企业里, 家族企业占了 40%。家族企业成了一种普遍的企业形态。改革开放二十多年,中国的家族企业有了长足的发展,家族企业已经成为中国经济中最具有活力的重要组织部分,但随着市场经济的发展, 家族企业也暴露出一些问题,本文从制度的角度分析了家族企业制度的利与弊,提出了建立现代家族制度是我国家族企业制度发展的方向。 一、我国家族企业制度存在的合理性 (一)特有的社会网络资源形成了强大的凝聚力以“家”为重心的儒家文化是我国家族化企业的文化基础,血缘关系一直是社会关系的核心,以此延伸为泛家族的社会网络。在创业时期,这种以血缘、亲缘和地缘所构成的泛家族网络,能够迅速整合特定的网络资源, 在很短的时期内获得竞争优势。而且这种从家族利益出发的社会网络,具有强大的凝聚力,能较快地完成原始资本的积累。这也是许多人选择家族企业制度的最初动机。 (二)单一的产权结构形成了有效的激励机制由于融资机制不完善,许多家族企业创业资金的来源相对单一,绝大多数是自有资本,投资主体来自于以血缘关系为基础建立起来的特殊网络组织,形成了以单一产权为特征的产权结构。即使是扩大再生产,企业的资金投入也绝大部分依靠自身积累,社会资本只占很少的部分, 因此,企业的股权结构相对简单明了。企业所有者和经营者合一,责、权、利统一,从而形成了激励和约束家族成员的最有效机制。 (三)扁平、简单的组织结构提高了运作效率家族企业组织结构相对扁平,核心层高度集权,管理环节较为简单。在这种组织结构中,由于决策者与管理者均为家人,企业的目标较为集中;由于管理环节减少,管理层次间的矛盾相对减少,内部信息沟通顺畅、准确度高; 家长制的权威领导, 使公司决策迅速,执行有力;而家族整体利益对家族成员本身具有特殊的诱惑力,自觉地帮助企业的经营效率趋向最大化。 (四)血缘间的高信任度降低了交易成本家族关系是一种非正式组织资源,它利用传统家族制 度和伦理道德规范代替法律或经济行为规范。由于家族成员之间的契约关系更多的是与生俱来的、心理的、默认的关系,彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族成员,从而使家族企业成员之间的心理契约成本负担较低。按照制度经济学的观点,在委托代理链条中,由于契约的不完备性和信息的不对称性使败德行为和机会主义的发生不可避免,而且这种现象与行为不仅发生在所有者与经营者的委代关系上, 还发生在企业内的各层关系中。相应地,委托代理成本也必定存在于企业组织的各个层次上。而家族企业所有权和经营权的统一,企业内家族成员按亲疏关系在不同管理层次上的分布,可以大大节约包括激励和监督成本在内的委托代理成本,因此,家族企业的总交易成本在一定时期相对于其它类型的企业要低得多。二、家族企业制度是家族企业长期发展的主要障碍 (一)产权状况不明晰家族式企业往往只重视家族整体占有企业的产权,却忽视了家族成员中具体的产权占有状况。由于产权占有状况的不明,导致了决策过程中责、权、利含混不清,管理决策效率及质量很难保证。许多家族企业成员往往因为产权划分而引发诸多冲突,当在荣誉、金钱和权利面前出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。特别在企业由谁继承时,问题就更为突出,最终影响到了企业的持续经营。 (二)个人独裁导致决策失误家族企业中的家长式管理主要是集权式的组织模式,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,一旦个人投资决策失误,整个家族企业就可能很快垮掉。家族管理下的企业权力过于集中,缺乏约束机制,企业内部缺乏民主气氛,这使企业决策风险增大,容易出现决策失误。保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。(三)家族式企业内部的裙带关系不利于选拔有能力的专业经营者企业之间的竞争归根结蒂是人才的竞争。家族企业在人力资源配置方面缺乏基本的人事制度,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序,往往凭企业主的以往经验和主观判断,随意性很大,感情多于理智,内外有别。家族成员、亲朋好友不管能力高低都被安排重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理,职责过大,要求苛刻,一旦违规处罚过重。这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性,同时也很难把高素质人员招至麾下。 (四)缺乏有效的创新机制国外的大企业往往具有强大的研究开发队伍,不少企业建有研发中心和信息中心,并有配套的企业创新机制,这样能够使企业始终保持前沿的产品和尖端的技术。我国许多家族企业往往是“一两个产品打天下”,生产工艺和产品性能在很长时间内保持不变,后续开发能力比较薄弱,这必将制约家族企业的健康发展。 三、现代家族企业制度是我国家族企业的发展演变模式(一)现代家族企业制度的基本特征 1.现代家族企业所有权和控制权合一。企业所有权的非对称分布必然导致股东与职业经理人之间双向的委托代理成本,但家族企业对称配置的产权结构则最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容,有利于降低企业的委托代理成本。 2.现代家族企业股权相对分散。现代家族企业改变了股权 100%家族持有的状况,将股权相对分散,以解决股权集中的制度弊端,但是股权的分散要以保证家族对企业的控制权为界限。 3.现代家族企业引入了外部管理人员。与传统家族企业不同,现代家族企业的管理不仅限于家族内部成员及其亲属,而是从社会上招揽人才,以弥补家族内部成员和亲属在管理上的局限性。家族在掌握所有权和控制权的情况下,做到经营权和所有民营经济 4.现代家族企业具有合理的企业治理结构。现代家族企业需要建立相应的监督机制、激励机制和约束机制,一方面,改变了家长制管理,企业决策由个人决策转向组织决策, 使决策更具有合理性;另一方面,加强了对企业主和经理人的制衡和监督,杜绝了企业经营管理中的随意性;另外,还有效地激励了经营层,并在制度约束下, 打破了家族企业信息完全保密的格局。 (二)家族企业向现代家族企业演变的主要内容要改变传统家族企业的现状,向现代家族企业制度转变,在