军科地产公司营销类招标采购制度

军科地产公司营销类招标采购制度篇一：房地产公司：营销采购、招标管理制度营销采购/招标管理制度 1. 流程图 总公司负责的招标采购 篇二：房地产企业营销类招标管理办法 - 内部资料 营销类招标管理办法 第一章 总则 第一条 为规范深 XX 营销招投标活动，空置营销费用，完善基础管理，系统管理营销合作企 业，准确评价其服务能力，确保各类营销招标的合理性与有效性，依据中华人民共和国招投标法的有关精神与深 XX 营销管理相关制度的规定，特别制定本管理办法。第二条 本办法适用于深 XX 各部门、各直属公司。 第二章 分则 第三条 招标项目范围 （一） 招标项目包含：项目前期定位、市场调研、媒体（报纸、杂志、网络、电视广告、 短信） 、营销类活动（如：示范园区开放活动、项目开盘活动、现场节庆活动、业主活动等） 、户外广告牌、包装印刷、现场制作等等（含营销广告所有商家） 、示范区域包装（含样板房软装饰、售楼大厅软装饰等等） 。 （二） 各公司营销合格供应商数据库中的合作企业选择和信息管理工作，有直属企业营销 相关部室负责，每年更新并报深 XX 投资发展部审核备案（新公司营销执行前需集中上报） 。无论是公司层面还是具体项目层面的营销合作，直属企业的选择（凡符合招标管理办法的）都必须进行招标。 （三） 深 XX 营销类招投标管理办法所规定的招标条件制定适用于金额较大的合同与全 年大合同。 第四条 1（一） 同时满足以下三个条件的公司招标项目入围合格投标党委数量可放宽至少 3 家：2 直属公司已经组织相关人员对招标公告已经提前一个月在深福保网站主页公布； 3 该招标项目编制新投标企业进行考察，但由于招标企业条件自身原因导致弃权。 了标底，且投标人均来至于合格供应数据库的投标单位。 （二） 一般情况下，各公司严格按照上表金额划分选择招投方式，软后根据具体招标流程 进行招标。如遇以下三种特殊情况，可按照如下细则执行。 1、 垄断性行业（报纸、杂志、网络、电视（电台）、广告等） 、按照时间节点非常 紧急的营销执行和涉及深 XX 商业机密的合作等特殊情况，可不进行公开招标或邀请招标，而直接进行议标（垄断行业涉及项目可以公开招标、邀请招标的除外） ； 2、 具有行业权威性质的代理类供应商（含广告代理、销售代理、市场定位、数据 研究等）不可公开招标、邀请招标的，而进行直接议标，但需要提前向集团投资发展部上报投标人报名暨资格预审表 、公司简介及优秀代理案例等材料； 3、 销售大厅和样板房软装：在前期方案设计时，销售大厅和样板房硬装晕软装的 布局，风格就已经确定，为保证装修效果、风格的一致性，但是必须提前报集团投资发展部备案； 4、 能使深 XX 在那其它方面获得巨大利益的项目，经集团相关领导签字确认后可直 接直接议价后定标。（三） 对未按本办法进行招投标的项目，该项目所在直属公司需出具书面报告并报送总经 理签证审批同意后，根据项目总价的不同，按要求报送深 XX 投资发展部审批、备案。 第五条 保证金（仅限公开招标） （一） 投标保证金 （1） 审核通过的投标单位须在领取招标文件是，到招标单位财务部缴纳投标保证 金，投标保证金按涉及金额的 2%-5%收取，特殊情况保证金可以降低名单是必须报直属企业分管领导审批同意。（2） 投标保证金是约束投标单位在投标过程中不发生串标、围标以及其他严重违 反招投标法规定的相关行为。 （3） 招投标工作结束后，未中标且无相关违规行为的单位，其招投标保证金在定 标后 15 个工作日内以转账形式无息退还。 （二） 履约保证金 （1） 履约保证金按合同的年度金额的 3%交纳，最高不超过 5 万。 （2） 中标单位可将投标保证金直接转为履约保证金，多退少补。合同期满后按照 相关约定无息返还。 第六条 招标过程中相关部门职能划分 （一） 投资发展部 1、 负责本办法制定、修订与解释； 2、 审核各直属公司合格供应商名单，制定与更新营销体系中合格供应商数据库； 3、 审核直属公司上报招标计划，根据计划参与招标，对于招标流程惊醒指导与监 督，并存档相关招标材料。 （二） 直属公司营销部 1、 编制并上报所在公司营销合格供应商名单 ； 2、 汇总上报各项目层面的月度招标设计，协调项目层面的招标相关事宜； 3、 拟定并上报公司层面的招投标计划（例如年度大合同、整合推广执行等） ，按照 招投标管理办法进行招投标，确定中标单位，合同流程上报审批等。 （三） 成本管理部配合对招标过程中的材料进行核价、预算。 第七条 招标工作小组及其职能 （一） 招标工作小组为具体营销合作的招标执行单位，主要职能为按照本管理办法开展招 投标，并进行招投标项目的论证、审核、决策工作。 （二） 招标工作小组构成 1、 由集团投资发展部负责人担任组长，组长制定的人员（3 人以上）组成招标工作 小组成员； 2、 各直属公司由所在公司营销部负责人担任组长，组长制定的人员（3 人以上）组 成招标工作小组成员； 3、 各项目由项目营销负责人担任组长，组长制定的人员（3 人以上）组成招标工作 小组成员（公开招标，直属公司营销分管领导必须参加） 。 （三） 小组招标主办人员职能：根据本管理办法中的招标流程规定，逐步开展招标单位对 接、招标材料准备、招标会议组织、评标结果撰写、招标材料及会议记录汇总（需签字确认） 、合同流程上报、签订合同(来自: 小龙 文档 网:军科地产公司营销类招标采购制度)等工作。 第八条 公开招标 （一） 公开招标对象：金额大于 20 万且满足公开招标条件的项目（例如大型营销活动） 。 （二） 招标步骤 （三） 注意事项 1、 公开发布招标信息，必须在投控要求官网平台上公开发布招标公告； 2、 参考“招标文书参考模板”撰写“招标文书” ，并上报集团投资发展部审核， 将审核后的“招标文书”交付应标单位； 3、 开标会议时，满足招标文书要求的单位（已经递交招标文件的单位）数量不少 于 3 家； 4、 公开开启各投标单位的投标文件，并给每家投标单位 3-5 分钟自我阐述时间；投 标单位退场后，我司所有参会人员确定投标标底；投标单位二次进场后，当众公布入围（或有效标范围内）的单位（标底对外绝对保密） ； 5、 入围投标单位当场一对一议价，并做好议价的记录（包括议价时间、地点、议 价内容及结果，参与议价的我方人员姓名，对方人员单位名称与联系方式及确认记录等） 。 第九条 邀请招标（方案比稿招标） （一） 邀请招标对象：总金额大于 5 万小于 20 万的活动策划、广告代理、展会包装、示范 区域包装、沙盘模型制作、市场调研、旅游等涉及方案招标（比稿）的项目。 （二） 招标步骤： （三） 注意事项：1、 撰写“招标文书”并上报集团投资发展部（工作联系函方式） ，并将集团审核后 的“招标文书”交付应标单位（邀请招标时，如遇时间紧急或者招标项目自身的其它原因致使不能或不需要“招标文书”的，可省略本步骤，但需要在情况说明中说明具体原因） ； 2、 通过电话等方式通知投标单位并告知招标内容（若不是合格供应商数据库中的 合格单位，需进行资格审核合格及组织考查合格并报集团投资发展部备案） ，最终确认参与的公司数量不低于 3家。 3、 收取应标方案（应标单位必须同时提供封闭报价）并召开方案评审会，评选除 最优合作方案， （同期开标确定价格） ，邀请最优方案提报公司进行面对面的议价并做好议价记录，包括议价时间、地点、议价内容及结果，参与议价的我方人员姓名，对方人员单位名称与联系方式及确认记录等） 第十条 议价招标 （一） 一般议价对象：总金额低于 5 万的包装、印刷、现场制作、短信、直邮、活动等合 作，入围议价单位 3 价，特殊情况需要提前报集团投资发展部审批。 （二） 一对一议价招标对象：报纸、杂志、网络、电视（电台） 、广告等具有垄断性质的单 位合作（此部分媒体多为独家代理，故在谈价前需直接找一级代理洽谈，避免“游击公司”的参与） ；签有全年大合同但合作范围有大合同约定外的单位合作；以及第四条（二）中所列示的特殊情况。入围议价单位为 1 家。 会议记录（包括议价时间、地点、议价内容及结果，参与议价的我方人员姓名，对方人员单位名称与联系方式及确认记录等） ，双方签字确认的议价表。 第十一条 招标各项工作说明 （一） 招标前期工作 1、 直接责任部门：招标工作小组 2、 工作内容：根据营销节点拟定并上报招投标计划书，确定招投标方式、内容、 目标、效果等，视情况拟定资料效果的评价指标（对于首次合作及合作很少的项目类别，还需要对本区域市场情况、代表性单位进行市场考察，并形成市场调研报告上报集团投资发展部） 。 3、 注意事项： （1）招标计划及内容应准确详实； （2）定标时间离需要的时间不宜超过一个月； （二） 发布招标公告： 1、 直接负责人：招标工作小组组长 2、 公开招标的项目，必须在投控规定招标网站上公布时间不少于 15 天，并以工资 联系函形式知会成本管理部相关人员。 注：此类表格格式见“附件二” （三） 接受报名、考察及资格审查： 1、 直接责任人：招标工作小组主办人员 2、 工作内容： （1）接受报名：招标公告发布后，主办人员接受报名登记（报名时间原则上不应 少于 5 个工作日） ，并协助投标报名人完成招标报名表的填写。 （2）新单位参与投票必须进行考察，对合格合作商库的候选投标单位及投标负责 人可以进行再次考察、考察必须形成详细的考察纪录，考察完毕后形成考察总结及评估报告。 （3）资格审查：招标主办人员必须对公开招标和邀请招标的报名投标人进行资格 审查（认标项目可仅限于资质审查） ，限制不符合条件的投标人盲目参加投标，使招标获得比较理想的结果。 （4）在报名时，要求投标人提交“投标人报名暨资格预审表”及营业执照复印件 等材料，招标工作小组负责对投标人资格进行审核。如发现不符合要求的投标人已报名登记，或者审查原件过程中，发现弄虚作假、证照串用，一经查实，应取消其参与投标的资格。资格审查合格的投标单位即可取得竞标资格，已经进入所属分公司合格营销合作商数据库且合作良好的投标人，报名后即取得竞标资格。 （5）招标工作小组应按照本办法第四条招标方式、合格入围投标人数量、投标人 资格审查结果确定入围投标人。 （6）招标工作小组应当接受*地产纪律提议的投标单位参与投标。 注：此类表格格式应见“附件” 篇三：大型房地产公司采购招标管理制度 【最新资料，Word 版，可自由编辑！】 国内大型房地产企业招标采购管理模式 XX 年 7 月 1 日，中国房产信息集团联合中国房地产测评中心共同发布XX 年上半年中国房地产企业销售排行榜TOP30 。其中，万科、恒大、中海、保利、绿地和万达领跑销售金额榜，恒大、万科、绿地、碧桂园、保利和中海、万达则领跑销售面积榜。根据部门需要，现针对性选取几家代表性企业进行招标采购以及成本控制方面的模式进行分析。 1 万科集团 如何更有效的整合资源，发挥规模效益是万科集团管理团队正在思考的事情，他们发现，供应链条的稳定高效不仅可以简化复杂的采购清单，更有利于控制成本并有助于品质管理。房地产产品和制造业产品的生产周期不同，但依然要向制造业那样学习规模化和标准化经验。通过对大型跨国制造业企业为例，采购成本几乎占到了销售额的50%（如其净利润是 5%，即采购支出和净利润是 10:1 的关系） ，这意味着，采购每省 1%，就会对利润带来 10%的提升。事实上，供应链的价值对所有企业都是非常重要的。 通过标准化和集约化去实现一个企业的规模效益，同时通过标准化，深化与合作伙伴的合作，从而带动整个行业发展。在“XX 年万科集团 AB 级标准化装修房子签约仪式”上，首次将石材、墙纸、五金这三个以往通过总包单位进行采购的建筑部品列入到万科集团采购中来的目的，就是从行业发展的角度考虑的；供应商可以在前期通过设计阶段的配合，提供几套实用方案，而不是简单地提供上百种产品目录。 万科采购招标和供应管理的主要经验： 1、采购供应管理的责任体系和业务流程相匹配，从制定采购计划、申报需求计划、实施招标采购、采购合同评审、采购合同交底、供应过程监管、供应效果评价的各个控制环节的责任清晰、授权适当、工作关系明了，保证了业务流程的顺畅运行。采购实施部门要完全掌握项目系统的采购策划控制目标计划，现场管理者不仅要报需求数量和时间节点，同时要明确采购对象的质量标准和成本控制目标。 2、采购策划控制目标计划与工程建设节点计划联动，事事做到事前控制。 3、集中采购的范围及标准做到事前明确，常规设备和材料集中采购清单基本稳定不变，质量标准描述清晰详实。4、采购业务管理工具（各类表格）精细，制度简洁明了，业务所需表格工具设计科学合理，可操作性强。 5、产品已基本经形成标准化，核心是设计形成了标准化，主要大宗材料、设备的采购标准及采购方式也随之形成标准化，长期稳定的采购渠道也随之形成，成本控制目标得以有效实现。标准化可以减少分散采购造成不必要的成本。这里的标准化，并不是说形成统一的产品形态，而是形成不同类型产品的主要标准，有了这个标准才可能列出常规产品和产品的集中采购清单，并明确其技术标准，最终形成长期稳定的标准化采购名录及批量采购，为最大限度控制采购成本创造条件。集中采购不是采购执行者的单一化，而是要形成统一的采购标准、统一的合格供应商名录、统一的采购计划、统一的审批流程，有责任部门和责任人来统筹协调采购招标和供应工作