联想国际化经验和教训的总结上

1联想国际化经验和教训的总结（上）柳传志联想集团名誉主席、高级顾问课程前言我今天选的题目是“联想国际化的阶段性的总结”。既然是以联想为题，我先简单把联想的情况做一个介绍。联想开创的时候是 1984 年 11 月，当时中国科学院计算所投资了20 万元人民币，我和另外十名同事，几个科技人员和几个工人，开办了这个公司。这就是开始。现在联想控股有限公司，实际上联想控股是母公司，大家常说的联想集团是子公司。我们用电脑叫联想集团，那个英文名字叫 Lenovo。联想控股有限公司总资产和营业额的状况包括员工人数也不停地在变，曾经是 31000 多人，这里包括了联想集团，大概是这么一个情况。一、品牌、技术、资源是联想并购的三要素我还是想谈国际并购的事情。2004 年 12 月 8 号，联想集团宣布收购了 IBM 全球的 PC业务，宣布的当天就引起了非常大的震动，说“震动”这句话我不以为过。当时国内的同行和经济界的朋友、媒体都非常的振奋，主要是称赞我们有这个勇气，但是对我们是不是能做到，我相信大多数人并不一定看好。这之后不久，大概在 2005 年 1 月份，我在北大光华 EMBA 班有过一次讲话，这个 EMBA 班大概有九十几个同学，我问了一下，对联想并购看好的请举手，当时有三个同学举手，我再一看，其中还有两个是我们联想派去的学员（全场笑）。本来在电脑行业里，并购成功的案例大概只占 25%，而且多半是美国企业和美国国际企业之间的并购。当时我们只有 30 亿的营业额，要并购一个像 IBM 这样比我们大得多的企业，世人都认为是非常困难的一件事情。当时我们的竞争对手戴尔本人在接受访问的时候，记者问他对这个事怎么看，我记得报道称他只是笑了笑，没有给予任何回答，只是笑了笑，就代表了回答。说明在当时的时候肯定是不看好的。事实会怎么样呢？并购之后有一个数据，这个数据是 2007 财年就是金融危机爆发前的，2004 年财年，并购前是 29 亿美元营业额，我们在中国的市场份额大概是百分之二十七八，2绝对第一位，在亚洲市场绝对第一位，净利润是 1.4 亿美元，国际占有率 2.4%；并购以后增加到 169 亿美元；净利润 4.84 亿美元。国际占有率达到 7.7%。下面是联想集团在各地分布的情况。今天回顾起来，当时我们到底想买什么，买到的是什么？第一个买到的还是品牌。我做企业很多年，知道品牌多重要，但是如果不是自己去亲自感受到的话，还是不会知道品牌有多么大的力量。登喜路的皮包都是中国的工厂制造的，一件就要上万块钱，如果没有这个牌子，你怎么卖也就是几百块钱。ThinkPad 这个牌子，是 IBM 花了 10 亿美元和将近十年工夫形成的品牌。一个黑了吧叽的电脑，永远是这个样子，人家就认，就能够让客户花比较高的价钱去买它。我们国家有几家公司，向海外走，走的是不同的道路，海尔是重新建立海尔的品牌，李书福走的也是我们这个路，通过并购以后，把人的牌子买回来，这条路能走成功是非常好的一件事情，但是也非常艰苦。我们在跟IBM 谈的时候，一共花了 12.5 亿美元，买 think 永远是我们的，但是当时还是担心，提出IBM 牌子得借我们用五年。现在把 IBM 牌子去掉了，笔记本上写的是 ThinkLenovo。第二点，我们买的是技术。技术有点像东西方的艺术品一样，互相没打透，打透了就好多了。我们到欧洲去访问，你到皇宫看画，各个皇帝长得都不一样。到我们的故宫里看，怎么康熙、乾隆都长得一样。我们画的是写意，他画的是写实。徐悲鸿出去再回来，写实写意打通了，画的东西好看多了。吴道子的画没存过，说起来像得不得了，我绝对不相信像。没有解剖，所以像不了。技术有很多东西也有这样，有一层窗户纸，捅破就很重要。think 里，IBM 以前的硬盘技术很重要，硬盘运作起来，有人比喻相当于波音 747 的大飞机在离地比如说 10 公尺的地面上平均飞行，硬盘转起来以后才能够很均匀地提取所需要的数字跟信息。IBM 的 think能做到电脑在一定的高度跌下去，硬盘不损坏，数据都能保存完好。我们非常需要了解这样的技术本身是到底怎么回事，点透了以后，我们可以做很多别的事情了。我们现在不仅是买了它的专利，买了它的技术本身，更重要的是实现了团队混合编队。我们的技术人员到了日本、美国，他们的人到了我们这里，编到一起共同进行工作，对未来我们与苹果的竞争奠定了非常重要的基础。这是技术部分。第三，买到的是国际化的资源。所谓国际化的资源，包括像国际团队、国际市场、国际销售渠道等等，甚至包括了法人治理结构。学习掌握一个国际化董事会如何运作很重要，我们要形成真正的国际公司，必须要进行学习，不然的话，只能做到是物理学的并购。这些东西是我们想要买的东西。3二、联想并购面临多重风险在并购之前还有好多故事。下决心并购是在 2003 年年底。2003 年，我们决心把业务做得更专一，决心走国际化的时候，正好 IBM 的高级负责人把橄榄枝送过来，说愿意和联想谈并购的问题。我们就是那么开始的。当时 CEO 是杨元庆，我是董事长，杨元庆和管理层有几个同事非常想做这件事情。但是在联想控股的董事会上拿出来讨论的时候，代表中国科学院股东一方和代表员工持股一方的董事们几乎人人都不赞成，觉得风险太大。当时我们组织了班子，会请了高盛跟麦肯锡当顾问，把我们所有的问题风险都系统地整理清楚，非常慎重地研究了很多问题。当时并购前考虑这么多问题。第一个问题是为什么 IBM 要卖这块业务，对此做了比较透的研究和了解，觉得他卖是有道理的。第二个，为什么 IBM 在做 PC 业务的时候是亏损的，我们买了以后凭什么能盈利，要做什么事情才能盈利，把这块又做了比较详细的考虑。把这两块都想明白了，认为并购以后确实可以扭亏为盈。事实也果然如此。把双方的优势拼在一起，还没有进行更深化的东西，为什么能够扭亏为盈，把那些东西都预先想过了。那么风险在哪里，那是我们最要去考虑的，如何去克服？风险在哪，还是说一说。第一个是市场风险。think 这个牌子很好，中国人进去以后，这个牌子还那么好吗？美国人还买吗？欧洲大的客户还买吗？think 产品主要的客户对象不是老百姓，而是企业和政府机关，是大的商业客户。大的商业客户会怎么看待我们的并购？对此我们做了比较多的调查。我们认为，首先联想应该是以一个国际公司的形象出现。什么才是国际大公司的形象？就是总部不能是一个，也不能只在中国。于是我们在美国纽约建立起联想的机构，后来挪到了北卡的罗莱纳，主要的管理层包括 CEO 是国际人士。对外接口的界面，比如原来做大客户的销售人员，该是谁，就是谁，不要动。采购人员也不要动，让外面感到接口一切都跟以前是一样的，这对稳定客户有很大好处。另外，我们跟 IBM 谈好，并购的 12.5 亿美元里面，包括他要出两千个人的一支队伍，帮助我们在一年之内把所有的大客户都走访完，稳定住，还要进行考核。这些工作做到位了，效果果然还不错。2007 年初出了一件事情，美国国务院要买我们一万多台机器，有一个美国议员说这家公司的股东是中国科学院，代表了中国的官方，你们让中国的官方挣了钱怎么怎么样，结果这笔生意没做成。这个事情在美国引起比较大的讨论，后面的生意又全都恢复了。这个跟我们在预先部署并购的时候，有两家美国的 PE，就是私募股权基金参与并购起了作用。4我们并购要得到美国十几个部门联合的机构来批准，有一定难度。但是正是我们的股东和董事里有美国两个大的私募基金，其中一个是美国规模很大的私募基金 TPG，它的主要创始人在我们这里当董事，所以对我们获准并购美国大公司起到了一定的作用。形象上给人以国际公司的形象，这个还是很重要的。还有一个是员工风险。买回来以后，员工会不会还会留下来继续在这里工作？很多人以在 IBM 工作而自豪。我记得 1985 年的时候，我给 IBM 当代理，还是通过给代理的人做代理，坐在 IBM 的会议里的最后一排。当时讲话的人是一个老头，一说起 IBM 来自豪不得了，给我印象非常深刻。所以我也在担心，当我们中国的公司股东进去以后，中国的管理层进去以后，原来的员工会不会散？他们人家还会不会在这里工作？这个问题比较好地解决了。因为 IBM 做电脑的这块员工，它的骨干部分是愿意离开 IBM 的，原因是因为在整个做电脑行业的时候，它把操作系统，把 CPU 芯片这两个关键部分拆出去了，一个微软做了，一个是英特尔做了，最后剩了一个壳子，整个 IBM 大走下坡。1984 年 IBM 在全球有 40 万人，800 多亿美元营业额，当时比排名 2、3、4、5、6、7、8、9 名的全加起来的营业额还要大，那就是 IBM。但是我也不知道 IBM 怎么制定的战略，到了上世纪 80 年代末，IBM 简直快支撑不下去了。到 90 年代初，郭士纳当了 IBM 的 CEO 以后，调整了战略，干脆不做这些东西，把做软件服务做最主要的业务内容。比如像 IBM 最近推出的智能电网，通过信息系统来帮助传统工业的发展，给大的企业做咨询等等。做这个的毛利和做硬件的毛利完全不同。因此在 IBM 里，后来出现了做软件的人是穿皮鞋的，做硬件是穿草鞋的现象。穿草鞋的员工肯定是不舒服的，这些骨干员工自然想有新的发展方向，愿意到新的企业去。我们再把薪金报酬和其它一些事情做到位，员工的风险也由大化小，很快稳住了。IBM 做硬件的这块年年亏损，原来 IBM 引以为骄傲的大磁盘，大型打印机陆续全卖， PC 这块算是最后卖。这些骨干员工自然想有新的发展方向，愿意到新的企业去，当然薪金报酬得合适。于是员工的风险就稳住了。最大的风险是文化磨合，直到今天我们还是要努力解决。文化磨合的风险包含的意思很宽，实际上是高层管理层和下面的员工互相之间怎么能配合工作。当年在电脑行业里，发生过一个很大的案子，就是 HP 花了 300 亿美元并购了康柏。HP 是我真正的老师，1984年我刚刚从计算所出来学着办企业的时候，中国还没有企业，国家办的计划内的都是工厂，更没有什么民营企业，产品用订货会的方式分出去，根本没有什么销售。当时又没什么书可看。我们给 HP 当代理，跟他们学会了财务管理，学会了什么叫市场，什么是销售，市场5和销售是什么关系，怎么样去进行产品等等，也学会了创建一个好的企业文化，培养员工的企业自豪感等等。HP 花了 300 个亿买康柏，让我们大吓了一跳。我们买 IBM 的 PC 的时候，只花了 12.5 亿美元。这里面很多东西，并购的人并没有闹明白。今天我们依然跟 HP 有千丝万缕联系的一个重要原因是神州数码。神州数码原来也是联想里的一部分，是专门做代理起家的，2001 年我把它拆开来了。后来我们真的把贸易这块做得非常之强大，神州数码的业务在 IT 产品领域里到至今也是最大的一家代理公司了，各个大的国外 IT 领域的销售都会先找神州数码，大概有 500 亿左右的营业额，他们现在代理了若干家大的公司。因此当看到 HP 走下坡的时候，虽然我们是竞争对手，但也不会感到特别愉快。他这个是跑得慢了。在这儿，我想说一个重要的概念，什么体会呢？ HP 为什么做着做着就会做起来？在高科技领域，特别是 IT 行业里的电脑公司，时间寿命都不是很长，十几年、二十几年的就不得了。后来发现不仅是在电脑公司，其他很多美国大公司也曾经以为要基业常青，但是后来就垮下来了。有一个美国著名作家写过三本书，一本书叫基业长青，第二本叫从优秀到卓越，第三本书名字我忘记了，就是讲刚夸完卓越，怎么又垮了，意思是骄傲等等。在这里我想说一个重要的概念，就是一个企业要有真正的主人，真正的主人就是董事会里的董事长或者管理层的 CEO，他们把这个企业当成自己的企业，连心挂肚地考虑这个企业发展，这个企业才有可能持续往下走。如果没有了这个主人，这个企业就很容易半途而废。什么样的企业才能老是往下办呢？一般地讲是家族性的企业，老子、儿子、孙子的往下传。或者企业里有大股东存在。而垮的企业呢，等创始人故去以后，他的子孙后代可能会把他们这部分股份全卖到股市上，因此企业的主要股东全都是股市上的这些投资人，董事会的董事全都是独立董事。独立董事就是代表股民看住管理层，叫他们不要违法，叫他们努力工作。但如果你不是这个企业真正的主人，你就不会真正为这个企业设立一个愿景，为它的中长期战略做部署，一般的独立董事想不到这些。如果想不到这些，一个高科技企业没有三五年的部署，就有可能是猝死。而传统行业领域里，如果没有真正的主人的话，竞争不过别人，就有可能会变成温水煮青蛙，慢慢地去死。家族企业一个很大的问题，就是如果他们在管理层任人唯亲，不容易让更多有能力的人进到管理层来工作，但是它的好处是这个企业有自己的主人。刚才讲到 HP 的时候，315 的时候，HP 有这么大的问题，怎么没有人着急。对中国大多数民营企业来说，都是创始人在这努力在做，所以会蓬勃发展。我自己觉得，联想正是因6为是有主人的企业，所以这些年来我们的战略不断地进行调整，才会有今天还在继续往前走。三、联想并购后出现亏损的原因好，再往下看，下面一章，这次金融危机是在 2008 年、2009 年财年出现的。2008 年4、5、6 月份的时候，世界经济形势还不错，我们的净利润还有一亿一千万美元。到了7、8、9 三个月，金融风暴已经上来，再下面，我们的利润就变成负的了。这个时候形势已经非常紧急，我就又出任了董事局主席，杨元庆由董事会主席出任了CEO，后面的形势有了比较大幅度的好转。在我们体制里企业里最核心的人是 CEO，不是董事长，董事长就是一个制片人，制片人的意思是我来选导演，CEO 就是导演，我来定题目，拍言情片，还是拍武打片，是管这个。真正选演员怎么做，应该是 CEO 来做。我们认为以前的导演做得可能还是有问题的，所以就换了新的导演。但是杨元庆当这个导演的时候，董事会认不认呢？很难说，因为原来的导演是国际人士，是美国人，董事会有相当多的国际人士，尽管我们做了介绍，他们对杨元庆和他的历史和工作能力未必认可，也未必相信。于是必须是我先当了董事局主席以后，杨元庆才能去这个位置。说实话，我就是个铺垫，保证让杨元庆出任 CEO，董事局坚决支持工作，起了一个协调和后勤保障作用。再下面还有一张图，我们认为情况变化比较大的，就是当初并购以后，一直都没有什么增长，甚至有的时候还往下掉。而在我们前面的 HP、戴尔、宏基，都比我们份额增长得高。我们这一年由 7.6%涨到了 9.2%，远远超出了我们其他同行。我当时担任了董事长以后，过了大概两个月左右，就跟媒体讲，我认为我们能够在三年内扭亏为盈，实际上当时我们已经有了一年内扭亏为盈的把握。又过了不久，大概到了三个月的时候，我又讲了，用不着三年，一年扭亏为盈，其实我们有了更进一步的把握。而且我一反常态，过去都是做完了再说，这回是先把话说在前头，告诉你这不是蒙的。就像打桥牌一样，叫得低打赢了，不是大本事，叫多高，打多高，才是大本事。因为后面得做投资，要让人家知道我们能帮助企业做什么事，所以要把这个话说在前面。那么下面我就想说，为什么我们当时会出现亏损呢？金融危机是导火索，中国的市场受到很大的冲击，大客户不买电脑了，我们就受到很大的影响。但管理是实质问题，假定没有金融危机，业务也会往下走。原因有几点，当初并购的时候，IBM 提出一个条件，一定要让他们推荐的 CEO 当 CEO，不然的话他们就终止这个交易。我相信像 IBM 这样的大企业里一定有他们人事之间需要安排的事情，所以我们就接受了。这个 CEO 是一个典型的职业7经理人，我们很快就明白他是不行的，所以过了半年我们就把他调换了。总结经验教训的话，跟我们在董事会里面有 PE 参加有关系，美国的两家 PE 公司是要得到短期回报的，所以对企业的业绩非常关系，因此在换 CEO 的时候就不会引起，认为是中国人和美国