试论企业管理的科学性与艺术性

试论企业管理的科学性与艺术性目录摘要 2一、管理内涵及特征 2二、企业管理的科学性 3三、企业管理的艺术性 3四、企业管理的科学性与艺术性的关系 5五、正确认识把握管理的科学性与管理艺术的关系 6惠普实例 9英特尔实例 11参考文献： 11摘要随着社会的发展，合理的企业管理方式已经是现代企业管理中重要的潜规则，企业要想在发展中的社会中屹立不倒，那就得选择科学的管理方法，并且不同的企业应当有不同的管理方法，本着富有艺术性的态度看待企业管理。企业管理就是管理者在一定的环境和条件下，为了实现特定的目的，动员和运用有效资源而进行的计划组织、领导和控制等社会活动。管理是一门科学，它由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，可以用来指导人们从事管理实践。管理并不能为管理者提供解决一切问题的标准答案，它要求管理者以管理论和基本方法为基础，结合实际，具体情况具体分析，以求得到问题的解决，实现组织的目标。因此，管理又具有艺术性。管理的科学性和艺术性并不互相排拆，而是相互补充的1。要将分散的各个部分组织起来，就需要管理。管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来，以期发挥各个体功能之和更大的功能。关键词：企业管理；科学性；艺术性一、管理内涵及特征管理就是通过控制、计划、决策、组织、协调、领导将一些分散的个体组合起来，以期发挥比个体功能之和更大的功能。企业管理包括两个方面，一是对物的管理，如物资管理、仓库管理、营销管理、工艺流程管理、财务管理、资产重组、债务重组等；另一是对人的管理。人是经济活动中最积极最生动的因素，即使是对物的管理，也离不开对人的管理，因此，把人管理好了，也基本上把整个管理都搞好了。对人的管理，也就是处理好经营者与职工之间的关系，而人与人之间的关系即是制度的内容，所以对人进行管理要依靠制度。管理制度包括的内容很广，有分析制度、预测制度、计划制度、决策制度、控制制度、组织制度、领导制度、协调制度、评价制度、激励约束制度等等，但最关键的有两个方面，一是评价制度(也叫信息评价制度)，二是激励制度(也叫激励约束制度)，其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。 二、企业管理的科学性管理的科学性是指管理是有理论可循的，可能通过学习掌握管理知识。企业管理是人、财、物的管理。其中,对人的管理是关键所在。企业管理中处理好管理者与被管理者之间的关系,需要依赖制度去约束。现代企业管理制度种类繁杂,归纳起来可分为基本制度、工作制度、责任制度。在制度的设计中要充分考虑其整体实施的科学、全面、规范,无论是高层的战略性计划,还是其它管理层的战术计划及生产作业计划制度等必须统揽全局、把握细节,确保高质高效；目标制定要以员工、经营者及顾客、竞争者、政府共同利益为主体,相互联系、互相支持,追求效益最大化；组织上则要把企业生产经营活动的各个要素、各个环节,从时间上空间上组合成纵横交错的关系网,使每一个成员都能职责分明地工作,为管理的整体功能的发挥提供重要保障；充分体现决策机构的力量,根据外部反馈信息不断自我调节,以适应环境的变化；选人用人制度要完善,通过选拔、配备和使用、培训人员,充分挖掘每个成员的内在潜力,实现人员与工作任务的协调匹配,做到人尽其才,才尽其用,使人才资源得到高度开发等等。企业管理制度中评价制度、激励制度是非常关键的两个方面,而其他制度本身都必须体现激励制度与评价制度的内容。评价是按照一定标准对工作性质、强度、责任、过程、效果等进行综合评定。激励是利用外部诱因调动人的积极性和创造性,使人有内在动力,提高工作绩效。评价是激励的基础,没有评价,激励将没有依据没有目标也没有效果。激励是评价的目的,如果仅是停留在评价的层次上而没有激励措施,那是资源的耗费,因为评价是需要信息成本的。评价是为了激励,激励是为了促进人们努力工作、开拓创新,为企业创造利润。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性。企业实行激励机制的最根本的目的是实现员工自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持发扬。可以说激励机制运用的好不好在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。一个企业,评价制度与激励制度科学,管理就基本是科学的了。三、企业管理的艺术性管理的艺术性是指管理靠的是人格魅力、灵感与创新，而管理本身是没有规律可循的，更没有办法通过学习(尤其是书本学习)掌握管理的技巧。(一) 内外激励双驱动1. 建立科学、严谨的激励制度。企业一系列激励制度制定要在广泛征集员工意见、通过专家分析、论证、员工认可之后方可出台,要充分体现科学、规范、公平、公正原则,并且按制度要求严格执行。执行过程,要配套以考核制度,保证工作开展的质量、效果,通过外在的推动实现激励员工内在的动力,调动每一个员工的积极性、创造性。同时,制度的实施要与时俱进地发展变化,根据企业发展状况、员工不同阶段需求、工作要求等不断完善相应措施。2. 运用丰富手段、方法综合激励。企业在经营管理工作中要结合工作实际,掌握员工的需求、动机,充分运用丰富多彩的激励手段方法提高激励作用效果。如:发挥物质激励作用,满足员工的生理需要、安全需要以及社会需要、尊重需要。还可以让员工参与组织决策和各级管理工作的研究、讨论,使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识,体验自己利益同组织利益及组织发展密切相关而产生的责任感等等。3. 建立独具特色的企业文化。企业文化是企业生存的基础,发展的动力,行为的准则,成功的核心。没有强大的企业文化,再高明的经营战略也无法获得成功。好的企业文化能使企业内部形成巨大的凝聚力,使企业很好地顺应国内国际社会的变化和发展。企业文化建设是系统工程,现代企业要在企业再造、学习型组织建设中不断完善具有与企业实际相符合的特色文化内容。既要注重员工理想信念、行为规范、道德标准等精神层面内容的完善,又要注重企业视觉识别系统等物质层面内容,以成功的企业文化凝聚员工力量,提升企业竞争力。(二) 建立多跑道、多层次激励机制多跑道、多层次激励机制是联想集团创造奇迹的一个法宝。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统,要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期的不同的激励机制。20 世纪80 年代第一代联想人主要注重培养集体主义精神和物质生活的基本满足；而进入90 年代以后,新一代的联想人对物质要求更为强烈,并有很强的自我意识,从这些特点出发,联想制定了新的、合理的、有效的激励方案,那就是多一点空间、多一点办法,根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。其次是要想办法了解员工需要的是什么,分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的等等。联想的激励机制把激励的手段、方法与激励的目的相结合,从而达到了激励手段和效果的一致性。(三) 企业管理者的的领导艺术一个企业管理者要成功就需要高超的领导艺术。现代企业管理者应该掌握的管理艺术很多,但重点应掌握好三方面的艺术,即对人、事、时间的管理艺术。对人的管理上要用其所长、互相尊重、严于律己、建立和谐的人际关系。对事的管理要抓住主要矛盾,抓住矛盾的主要方面,抓住带动整个工作链条前进的中心环节,管理中要学会“弹钢琴”,对各种事务的处理分轻重缓急,统筹安排,注重各因素之间的有机结合、平衡协调,形成浑然一体的管理机器,产生和谐而有节奏的运转。对时间的管理上要有计划地使用可控制时间,并设法把不可控的时间变为可控时间。此外,要自身廉洁、公道正派,注重与员工的情感交流,尊重支持下属,在企业中建立以人为本的管理思想,为员工创造良好的工作环境。四、企业管理的科学性与艺术性的关系（一）、管理的科学性是管理的艺术性的前提与基础要将管理工作做好,首先必须承认管理是一门科学,管理主要依靠的是一套制度,尤其是评价制度与激励制度。在现实中,人们也可以发现,一个企业管理得好,那肯定是因为它有一套科学的评价制度与激励制度。判断评价制度与激励制度好坏的原则是:一是否给企业利害相关人(所有者、经营者、职工、供应商、消费者、债权人、债务人、收税者等) 带来方便,二是否节约了企业制度运行的成本,三是否使评价成本与激励、约束、监督成本较低,四是否评价结果明确、公平、激励、约束功能很强等等。正所谓：“没有规矩不成方圆”，如果一个企业没有良好的科学的制度作为约束，管理的艺术性业就无从谈起。很多知名的大企业的成功也说明了这一点。所以说，企业管理的科学性是艺术性的前提与基础。（二）管理的艺术性是管理的科学性的补充与提高企业管理的科学性是艺术性的基础,艺术性是科学性的补充企业管理过程中,管理艺术的运用是科学管理的补充与提高。由于受到各种内外环境因素的制约,无论花费多大的功夫和代价,无论工作多么精细,我们的管理制度都是很难达到完全符合事物发展要求的。在承认管理的科学性的前提下,讲管理的艺术性也是很有必要的。管理艺术的成功运用不仅可以使工作有效实施,而且还可以使管理效果提高若干倍。管理是科学,是艺术。企业的成功要有科学的管理制度,也需要有管理者的创新精神和丰富的管理艺术,在打造企业独特的管理思想、管理文化和创造适应时代发展的新的管理模式中,管理科学与管理艺术的结合是企业追求效益最大化,提高核心综合实力,建立发展具有强大竞争力的现代化企业的有力武器。五、正确认识把握管理的科学性与管理艺术的关系在管理的科学性上, 人们常犯的错误是: 盲目照搬国外的管理理论； 将书本上的管理原理当作教条； 认为管理只靠实践, 从不相信管理专家。尤其是第三种看法, 在管理者中广泛存在。在管理的艺术上, 人们常犯的错误是: 过分强调管理的艺术, 从而否认管理的科学性； 认为管理艺术是少数人天生所具有的, 从而大多数人只能天生地处于被管理、被领导的地位； 在管理实践上缺乏科学的管理制度, 而常常以管理者的心情、好恶来作为决策的依据。在企业管理实践中, 既要尊重科学, 按规律制度行事, 又要讲求艺术, 把管理的科学性体现于管理艺术之中。在处理管理的科学性与管理艺术的关系上需注意把握以下几点:(一) 原则基础上的灵活性。管理是一门科学,因此它要遵循一定的原则、程序和模式, 但如果仅仅固定某种原则和模式, 死板地按固定程序办事,恐怕难以实现良好的效果, 可能犯教条主义的错误。因此, 任何科学有效管理都应自然适应客观条件和环境变化, 采取灵活措施, 融入管理艺术。(二) 事物中的创造性管理活动都不免有一些常规。从经验出发按常规办事当然是必要的, 但仅仅局限于常规处理, 只是一种被动应付, 消极管理, 其结果只不过是一般性完成任务而已。强调得过分, 还可能是墨守成规。相反, 积极管理, 则要充分发挥人的主观能动性和创造性, 不机械地照抄书本知识, 不生硬地模仿别人的经验, 只有打破常规, 才能取得更好的效果。管理中只有具备这种艺术性, 才能有所开拓创新, 才能不断增强企业活力。突发情况时的应变性。在管理中时常会遇到一些意外、紧急的突发事故。在没有现成经验可借鉴的情况下, 就需要较强的应变性, 这也是管理艺术的表现。(三) 艺术感召性。越是现代化管理越离不开管理艺术。随着社会经济发展和知识经济时代的到来, 人们的知识水平在提高, 精神上的自我意识在提高, 单纯依靠模式化管理、电脑指令, 要求人们被动执行是不可能达到管理目标的。这就需要管理者必须用高超的管理艺术感动被管理者调动其积极性。因此说, 传统的管理离不开管理艺术, 现代管理仍离不开管理艺术。现代企业管理是科学性与艺术性的有机“整合”。管理科学作为社会科学的一种，是长起以来人门在管理实践中的经验总结、和发展。人们将这些作以分析，整理并形成系统。成为理论。因此是当之无愧的科学。何况现在的大学里也在开设经济管理。财务管理，工商管理等课程，这是大家有目共睹的事实。 说管理是一门艺术。此话亦真，我们谈管理，不只是单纯的形式上的管理。理论上的管理。而是多姿多彩的全面的管理。管理对管理人才的要求很高，要他同时具备多种素质。有一篇文章曾将管理人才的素质分为几类：“一个管理人员应该同时是一个军师,一个元帅,一个花匠、一个战士等。”因为一个企业管理者必须统帅全局、为企业的长期发展作谋划，必须身先士卒和有缜密的思维。因此说管理是一门艺术也不足为过。何况当今的高级管理人才毕竟少的可怜。 管理肯定是科学，但同时又是艺术。因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。这就是管理的艺术所在。只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。 自然，管理是在人类经济社会活动中的一项职能，从科学的角度来说，有管理学、管理方法、管理理论等形态；从艺术角度来看，则有具体的管理艺术，特别是在度的把握以及在具体应用时一些微妙的变化所以说管理既是科学也是艺术。 管理既是科学又是艺术！管理象一台运转的机器，它遵循着它的运作模式，但是在机器陈旧的时候就需要改进和维护，从而为企业进行更好的服务，这时就产生了艺术，而管理步伐中的细小环节，模式所不能解决的它就必须有新的方式，新的手段，新的做法去解决，根据环境和问题的不同，作出不同的结论，这本身也是艺术，所以管理是科学，但是它同时也是一门最好的艺术！管理学既是科学又是艺术，这里是管理学与生俱来的一个经典命题。它概括了管理学实践性，以及管理学多学科的交叉性。科学性和艺术性它们是管理学的一体两面，不可分割。然而，尽管二者不可分割，但并不意味着它们在理论与实践上是完全交融的，没有内在逻辑矛盾和外在实践冲突。为此，需要完整地从哲学的高度，考察科学与艺术的各自特质与体系，以辩明其地位和作用。笔者从研究立场、思维方法、研究对象及哲学根源进行对比。 综合以上四个方面，从哲学本体论的高度继续展开的话，科学遵循着决定论。决定论假设，每一个物理事件都是有原因的，既然人类行为是一个物理事件，它也应由先前的因素引发。如果所有的事件都是有原因的，完美的知识由宇宙中当前的状态中获得，那么将来及过去发生的事情完全可以被预测和推知。人类的行为和事件也可以由此而认知。决定论强调完美的因果决定律，科学研究的目的就是发现这些规律从而对将来的事件进行预测和控制。这是管理科学的研究者们的理论信念，他们坚信人类的个体及群体行为是符合决定论的。 理论信念导致研究方法模式，科学主义采用自然主义(实证主义、现实主义)、还原主义(基础主义)的方法是必然的，因为决定论假设，没有事物原则上存在于科学说明的范围之外，自然界不单是一切自然对象(包括人)的总称，而且是一切自然过程的系统，就其提供科学说明而论，自然界是一个自足的系统，一切过程原则上都可能得到科学的说明。就管理学而言，管理学中的科学主义必然把管理学看成是纯理性的事业，理性的认识结果必须由客观经验事实裁决，对试验、定量、实证方法的严格追求，强调研究的经验化、数量化和客观化，即唯有被经验证实或者证伪的命题才是有意义的科学命题，同时在研究过程中要尽量摒弃一切研究者的个人因素，比如态度、价值、情感等的影响。管理学研究转化成对一些可定量的、纯客观的、可外在观察的变量的研究，而与人有关的变量，特别是难以数量化客观化观察的，则加以淡化处理，甚至只能予以忽视。由此出发，必然认定管理学是由组织及其管理过程的技术规律决定的，人是被动地反映组织及其管理过程的，得出管理学的发展与人无关的极端结论。这看似符合科学原则，其实是人为剪裁的结果。大量有价值和实践意义的命题被忽略掉，有可能导致管理学的畸形发展。 与科学相同，从哲学本体论上，艺术则遵循自由意志论。自由意志论假设人类有选择他们行为的自由，人类本质上是自我决定而非外在决定的。当然自由意志论并不意味着行为是没有原因、完全随机地存在，而是认为影响(生物的或环境的)能被意志所拒绝。自由意志并非没有原因的自由，而是从高压和强制中摆脱出来的自由如果我们的行动是自愿的并且符合我们的意识要求，那就是自由的。遵循自由意志论的研究立场、研究方法都将归入艺术类，所以艺术应该是人文艺术类的简称，所有认同此类研究方法的哲学、艺术、社会科学的研究都属于此范畴。 在方法论上，管理学的人文艺术范式的方法显然不同于经验化、客观化的方法，而主要采用解释、感应的方法，管理学研究，在于管理“意义”而不是外在行为。其研究对象主要是人内在的价值观，而内在价值观的管理依赖于组织与情境。内在“意义” ，依赖于人的思想，其产生离不开民族的人文传统资源。因此，人文艺术的管理学研究必然是地域性的。民族哲学是民族人文世界的精华和核心所在，管理学离不开对民族哲学的管理学的回应。人文艺术的管理范式，其研究立场、研究策略、研究视角和研究方法必然是本土化的、民族化的。管理学的发展必将重合物质世界与人文世界，以科学人手，以艺术完局，科学维度与艺术维度的完美结合才能支撑管理学的时代新发展。 管理学中的人文、科学研究范式之争，是千百年来哲学中的争论命题决定论与自由意志论在管理学研究中的表现。罗素曾经说过：“自由意志与定命论的矛盾，是贯穿着从古代直到今天的哲学的矛盾之一，它在不同的时代里采取了不同的形式。 ”科学主义管理学研究范式遵从因果决定律，而人文(本)主义管理学则信奉自由意志论，二者的价值原点不同，产生学术冲突是必然的。二者的冲突包含着普适性与民族性、决定论与自由意志、科学与艺术三方面。科学主义坚持普适性、决定论的、拒绝主体元素的，其精神是共性优于个性；而人文(本)主义坚持民族的、自由意志的、蕴涵主体元素的，其精神是个性优于共性的。这一对研究方法上的矛盾，最终体现在管理学的基本命题管理学既是科学又是艺术上，只要承认管理学既是科学又是艺术，这个争论会永远争论永远下去。惠普实例在企业管理的艺术方面，惠普（Hewlett-Packard）是一个很成功的案例，它的企业宗旨和价值观都有值得借鉴的地方。惠普创立于 20 世纪 40 年代，有毕业于斯坦福大学的 B惠利特和 D帕卡德筹资创办，最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今，该公司已经在世界十大信息产业中仅次与 IBM 公司和富士通而名列大三。在 20 世纪 90 年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精尖电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。90 年代后，第二任总裁 J杨提出，以上企业宗旨是在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费了 400 万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎” 。1939 年，美国斯坦福大学的比尔惠利特和戴夫帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司开始生产的产品价格低，性能好的声波振荡器。到 1942 年，员工仅有 60 人，1960 年销售额突破 6000 万美元，到 1997 年，销售额高达 428 亿美元，利润达 31 亿美元，在财富500 强中排名 47 位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器等的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔员工之中。换言之，他们真按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的的价值观是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务由消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化机器在此之上所采用的经营方式极大的刺激了公司的发展，有的促进了公司经营业绩的增长，公司从 20 世纪 60-70 年代纯收入就增长了107 倍，仅 1975-1967 年，公司股票市场价格就增加了 5.6 倍。投资回报率高达15%。进入 90 年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。进入 90 年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些 不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰 科特认为， “改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，他也是一种比原有企业文化” 。在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在 20 世纪 90 年代又得到了空前的发展。1992 年，年收入达 16 亿美元，1993 年达到 20 亿美元，1994 年达到 25 亿美元，1995 年之后，收入进一步加快，年收入从 31 亿增加到 1997年的 428 亿美元。惠普的发展说明了企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。惠普公司的发展历程与骄人业绩证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律” 。惠普企业文化值得我们深思，我们在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续的发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚的企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行，通用汽车公司，JC彭尼公司等，其企业文化系统却没有想惠普这样持续有效的促进公司业绩增长呢？约翰科特认为：“惠普公司成功的基本原因在于建立了一整套强有力且策略是适应的文化体系。这一体系使的公司长期经营业绩一直保持良好，他的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。 ”可见，要是企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，是一个开放而动态的系统，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们最大的启示。在惠普的企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定的、先进而有效的。惠普公司的财务部主管在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司的企业文化和总存在的重要指标加以确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的，特定的目的，而是一种知名企业成功之道的经营理念，是一种不受时间局限的思想。他强调公司的盈利价值，注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。这一核心价值观又被普遍的灌输到公司每一个员工的思想中，是惠普员工都自愿遵守这些原则。这是这些原则使会惠普公司比那些以“将公司建成达到债券 AA 级”为核心思想的公司更成功的适应日益变化的市场经营环境。事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，对公司在经营过程中保持较强的市场竞争力发挥了相当重要的作用，同时，融入每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。但是，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能适应变化、做出反应的、开放到、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分，那些较为稳定的成分与另一些不重要的、容易变化的成分加以区分。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司中基本的核心价值观念是稳定的，根植于核心价值观基础上的经营理念变化并不很大。变化最大，最明显的是具体的经营策略和某些经营方式。这些变化虽然不是随意的，轻而易举的，但却是必须的。惠普公司企业文化的适度变化有时候还是很明显的。约翰科特把这种适度变化形容为“是显而易见” 。惠普公司原来的企业文化是一种强调从公司内部选拔人才的文化。在公司产业目标的转移及进入计算机领域后，惠普公司逐渐改版了这种传统作坊，鉴于要想在计算机这样高科技领域发展，必须要有一批精通业务、熟悉顾客的经理人员，而从就有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作，而从公司外部聘用专业人才则成为一条有效的途径。尽管从内部提拔到从外面聘用专业人才，公司的用人哲学发生了很大的变化，但这一变化是适