项目成本管理-解决方案

项目成本管理-解决方案项目成本管理-解决方案项目成本管理-解决方案第 1 页共 52 页前言一、任何一个企业都是以获取利润为目的，利润是一切企业生存和发展的根本。二、成本管理又是企业实现利润最大化的主要手段，成本管理的目的就是通过管理达到降低成本的目的，充分体现出“管理出效益” 。利润收入成本举例：2010080，假如成本上升 10%变成 88，那么利润只有 12，下降 12-20/20-40% ；假如成本下降 10%变成 72，那么利润有 28，增长 28-20/20 40%；可见，成本增减率对利润增减率的影响不是成本增减率本身，而是成本增减率的几倍。 三、施工企业是项目导向型企业，工程项目是施工企业的基本管理单元，工程项目成本集中体现了施工企业经营活动的经济效果，要实现施工企业的利润最大化，首要的是实现工程项目的利润最大化，因此工程项目成本管理是施工企业经营管理的重要内容。工程项目利润工程结算收入工程施工成本税金影响工程项目利润的因素有二个：工程收入和施工成本在让工程项目利润最大化，一是要增加工程结算收入，二是降低工程施工成本。由于工程造价在投标时已经确定，能够争取的是施工过程中发生的签订部分，同时，增加工程造价往往受到建设方的审计制约，所以，从施工企业的角度来看，要让工程项目利润最大化，主要是减少工程施工成本，而工程施工成本是施工单位可以控制的，有没有成本管理，管理的程度如何，对施工成本的影响会完全不同。四、工程项目成本具有不同于制造业生产成本的特点，这些特点综合体现出工程项目成本的伸缩性和拥有的潜力，会充分体现出“管理出效益”的显著成果。项目成本管理-解决方案第 2 页共 52 页工程项目成本的特点： 内容广泛，贯穿于工程项目的全过程和每个方面。工程项目成本发生的相对独立性、项目管理人员的异动性，施工内容的差别性，导致了每个工程项目成本的差异性。五、影响施工成本的因素 施工成本直接费其它直接费间接费项目部管理费 （材料费人工费）其它直接费间接费项目部管理费 （材料消耗数量单价工作量人工单价）其它直接费间接费项目部管理费1、影响施工成本的因素：二个单价，二个数量和三个费用。 材料单价 人工单价 材料消耗量 人工工作量 其它直接费 间接费 项目部管理费2、影响施工成本的因素从涉及的管理环节看，材料单价涉及采购管理；材料消耗量和工人工作量涉及现场施工管理；其它直接费、间接费和管理费涉及费用管理。从工程项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。3、从成本管理的角度看，采购管理的重点是材料价格；在保证质量和安全的前提下，施工管理的重点是减少材料消耗；费用管理的重点是减少费用发生。六、施工成本管理上存在的漏洞项目成本管理-解决方案第 3 页共 52 页1、材料方面 采购价格不是最低，导致价格损失。 质量达不到要求，造成材料浪费大、施工质量达到不到要求而返工。 虚增入库材料及数量、虚增出库材料及数量。 无限制领料 施工浪费严重、边角余料不利用。 材料保管不善，丢失、损坏。2、人工方面 人工单价不是最低，导致价格损失。 施工质量达到要求，造成材料浪费大、返工增加材料消耗。 工作量不实。3、费用方面 费用开支无标准 费用开支无审批 巧立名目，公报私用。4、道德方面收受贿诺，里应外合、损公肥私。在采购环节、库存保管、人工价格及工作量确定等方面都有可能存在职业道德问题。项目成本管理-解决方案第 4 页共 52 页项目成本管理的目的及内容从施工成本管理存在的漏洞上可以看出，降低施工成本，主要是要加强施工成本的管理，加强施工成本管理就是采取一系列措施堵塞上述漏洞，反过来说，堵塞上述漏洞所采取的一系列措施构成了施工成本管理的内容。1、价格方面（材料单价和人工单价）：主要是争取最低价格。一是要掌握市场行情，做到心中有数；二是要引入竞争机制，迫使供应商或施工队降价竞争，鱼翁得利；三是要跟供应商或施工队建立战略合作关系，用长期、稳定、集中的合作条件争取到比单纯竞争更大的价格利益。2、数量方面主要是加强有效控制。一是要安排专人去控制，要有相应的成本控制岗位，配备必要的控制人员；二是要有控制的目标，如材料消耗量目标（定额） ，目标越细，控制越严，效果越好。3、费用方面主要是制定标准，加强审批。4、道德方面施工成本管理的效果如何，完全取决于人的素质，因为制度再好，都是人去执行。一是人的道德素质；二是人的职业素质；要防止道德因素对成本的影响，一是要加强教育，预防为主；二是职权分设、加强制约和监督；三是疑人不用，触网走人。项目成本管理-解决方案第 5 页共 52 页工程项目管理主要环节中的成本管理从前面已经知道，影响施工成本的因素从涉及的管理环节看，材料单价涉及采购管理；材料消耗量和工人工作量涉及现场施工管理；其它直接费、间接费和管理费涉及费用管理。一、采购环节中的成本管理内容从成本管理的角度看，采购环节成本管理的重点是材料的价格；也就是要采取一系列措施尽可能地降低材料的采购成本（价格、运费） ，获取更多的优惠条件（付款、质量、服务） 。由于材料的成本一般占了占个工程项目施工成本的 70%75%，所以，采购环节的成本管理是整个工程项目成本管理的重点，同时，采购环节成本管理的重点是材料的价格。一、传统采购管理传统采购管理只是“采” 和“ 购 ”二种活动的管理。 “采”就是采集供应商信息和价格信息； “购”就是经过谈判确定供应商和材料价格，签订采购合同。 采购的方式 ：“ 货比三家、价比三家” 。 采集供应商信息和价格信息，分别洽谈，确认供应商和价格，签订采购合同。 依靠谈判技巧，不同的人谈判，其价格差异不同。 采购分散：同一种材料的采购分散于不同的工程项目部，同一种材料的采购分散于众多的供应商。 临时性：需要采购材料时才去采集供应商信息和价格信息，平时没有专门的机构或人员做采集供应商信息和价格信息的工作，更没有对供应商进行管理和与供应商建立战略合作伙伴关系。1、传统采购方式存在的问题 因为只是需要采购时才去采集信息，洽谈订货，尽管“货比三家、价比三家” ，但由于平时缺乏信息的积累和跟踪，信息严重不对称，无法做到心中有数，知己知彼。 由于平时没有注重对供应商的管理和与供应商建立战略合作伙伴关系，只是停留在简单的一手钱一手货的“一锺子”买卖上，因而，相互之间缺乏信任， 难以获取最优惠的价格。项目成本管理-解决方案第 6 页共 52 页 “货比三家、价比三家” ，往往是由各个项目部人为选定，一是没有充分体现公平竞争原则，二是滋长权钱交易。 谈判技巧因人而异，其结果也因人而异。 采购分散，意味着某种材料的采购份额分散，失去了采购上的数量优势，减轻了谈判的筹码。例如跨国连锁巨头沃尔玛，在不断压缩内部运营成本的同时，集中全球几千家连锁店形成的巨大采购数量，不断向上游供应商施加压力，从而取得了最低的采购成本，尽管其销售的价格低廉，但仍保持了较高的利润率。2、传统采购方式改进对策 采用集中采购与分散采购相结合的方式 运用 2：8 定律，对某个工程项目材料成本中占了 80%比重的所有材料（大宗材料）由公司集中采购，比重只占 20%的所有材料仍由项目部采购。 （占 80%比重的所有材料在全部材料种类中一般只占了 20%） 。 采用公开招标采购、邀请标采购、询价采购相结合的方式 公司集中采购材料原则上采用公开招标采购和邀请标采购；利用供应商之间的竞争压低采购价格。 对于还没有战略合作供应商的材料采购采用公开招标采购，在此基础上发展战略合作供应商。 对于已有战略合作供应商的材料采购采用邀请标采购，只要独家供应商能够接受其它投标供应商一样的条件，原则上与独家供应商签订采购合同。 项目部采购的材料可以采用询价采购。3、传统采购方式改进后的优点 改变了谈判技巧因人而异，其结果也困人而异的问题 由于集中采购和公开招标活动上收在公司管理，公司领导和股东可以参与，一定程度上避免了权钱交易。 集中了采购数量，形成了采购上的数量优势，从而可以向供应商施加压力，取得最低的采购价项目成本管理-解决方案第 7 页共 52 页格和其它服务条件。二、供应商管理采购上采用集中采购和公开招标对于争取最为优惠的条件肯定会取到很好的效果，但仍然不能保证采购的价格是最低的，付款上是最优惠的，供货是能及时保证的。从某个供应商来说，供应商希望的是采购方能将某种材料的采购份额更多地集中于该供应商，并且是长期的、稳定的，这样，供应商就会将采购方当作 VIP 客户对待而给出最为优惠的条件（价格和付款） ，提供更多、更好的服务（质量、供货保证、退货等） 。所以，基于长期降低采购成本的考虑，在工程项目采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，这样既可通过长期的合作获得可靠的货源供应和质量保证，又可在时间长短和购买批量上获得价格优势，对降低采购成本有很大好处。1、选择供应商的数量 在进行某种材料供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应商，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，获取供应商的优惠政策，降低材料的价格和取得更多其它优惠。一般来说，同一种材料的供应商数量以不超过 家为宜。 供应商是否越多越好，采购是否越散越好。 人们一直认为同一种材料可供选择的供应商越多越好，理由是便于比较；也举张同一种材料分散于多家供应商采购好于集中一家供应商采购，理由是便于控制。当然，在选择供应商时，要尽可能多地考察供应商，比较它们之间的差异，这点没错，但比较的目的是为了从中选择一家，一旦选择了一家，而这一家在合作的过程中又都令人满意，那么就应该跟这家一直合作下去，并将这种材料的采购集中于这一家，这样才能用某种材料采购的垄断性和采购数量的优势，不断向其施加压力，以争取更为优惠的采购价格和付款条件。反过来，供应商为保住这一优势，也会给出最优惠的价格和的付款条件，由于一直合作，彼此的信用度也会日益增强，继而可以形成承接工程项目的合作体，共同承接工程项目。另一方面，由于战略伙伴供应商一般由公司高层集体选定，也会减少采购过程中的腐败行为。当然，为了防止“吊死在一个树上”，可以增加一二个备选供应商，以达到牵制战略伙伴供应商的目的。2、 与供应商建立直接的战略伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴项目成本管理-解决方案第 8 页共 52 页关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购一方带来长期而有效的成本控制利益。 与战略伙伴供应商之间的相互利益 采购方给战略伙伴供应商：长期的、稳定的、充足的材料采购。 战略伙伴供应商给采购方的：最低的价格、最优惠的付款、质量的保证、供货的保证、剩余材料全部退货，为竞争一个工程项目给予保本价格和资金垫付，共担风险。工程行业的市场的竞争不再是单个工程公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在工程项目日趋采用最低价中标方式的情况下，谁拥有最为优惠的供应链，谁就拥有更强的竞争实力。这种供应链由材料供应商，工程分包商和劳务分包商共同组成。工程公司的作用越来越体现供应链的整合上，在以利益为纽带的供应链中，实力永远是企业谈判的筹码，谁拥有更强大的实力，就可以整合更多的资源，就是“链主”，就能获得成本控制的主动。换言之，工程公司之间的能力差异将更多地体现在整合供应链能力的差异上。3、供应商行为的绩效管理 对于战略伙伴供应商虽然要保持相对稳定的、长期的合作关系，但不能形成“终身制” ，只要那些合作满意的战略伙伴供应商才能够保持长期、稳定的战略合作关系。因此，要在与供应商的合作过程中对供应商的行为进行绩效管理考核，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如：建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间，由一般供应商升格为战略伙伴供应商或者由战略伙伴供应商降为一般供应商等，对供应商以激励和奖惩。进一步促使供应商不断改善供货行为，保证优质及时的供货，提供更为优惠价格和付款条件，从而有效的降低材料的采购成本。经常时行市场价格调查，确定战略伙伴供应商的价格是否最低，如果发现有更低的情况，给予战略伙伴供应商警告和索赔，甚至取消其战略伙伴供应商的资格。供货是否及时、守约。付款条件是否满意项目成本管理-解决方案第 9 页共 52 页质量问题是否及时处理4、供应商管理内容 事前考察选择（减少供应环节/ 直接厂家；规模、能力、质量、价格、服务等综合考察） 事中沟通加强（材料的质量、价格、服务、运输等） 事后评估考核（质量、价格、付款、供货、服务综合评估）5、供应商管理的方式 集中采购（将分散于各工程项目部的大宗材料采购集中于公司采购；将同一种材料分散于不同供应商的采购集中于一家供应商采购） 反馈（材料的质量、价格、服务、供货等） 改进提高、淘汰更换（不足点提出改进意见，改进达不到要求的则淘汰更换） 牵制，施压。 （用备选供应商牵制战略伙伴供应商，用独家供应和集中采购量施压战略伙伴供应商，促使其达到条件）6、传统采购管理与供应商管理的区别 传统采购管理侧重于单一采购业务的完成，而供应商管理侧重于合作伙伴关系的建立。 传统采购管理解决的主要问题是价格，主要采用的是谈判技巧；供应商管理解决的主要问题是互利互惠，相互促进，共同对抗市场竞争，主要采用的是诚信和共同的企业价值观。 传统采购管理中，供应商与采购企业是利益的对立体，一手钱一手货；供应商管理中，供应商与采购企业是利益的共同体，可以联手，共当风险，分享利益。7、施工队伍的价格比照供应商管理二、施工环节中的成本管理内容材料成本一般占了占个工程项目施工成本的 70%75%，因此，降低材料成本是施工成本管理的重点，由于材料成本材料消耗数量单价采购环节成本管理的重点是材料价格，施工环节成本管理的重点则是材料的消耗量。项目成本管理-解决方案第 10 页共 52 页 确定分项工程中的材料消耗量（定额）目标，同时，汇总形成各施工队伍的限额领料指标，并在施工过程中严格控制领料，既控制到分项工程又控制到各施工队伍。 （在工程项目管理软件中详述） 加强现场检查，尽量“ 就料” 下料和充分利用边角余料，减少材料浪费。 加强材料质量的验收和施工过程中的质量控制，杜绝质量返工造成的损失。 加强设计图纸确认，避免拆除、返工损失。 建立材料消耗奖罚机制，节约有奖，超耗自负，引导和促进施工队伍减少材料浪费。 （在工程项目管理软件中详述） 妥善保管和使用材料，减少材料丢失和材料损坏。 定期盘存库存材料，及时发现材料盘亏情况，分析原因，采取措施，堵塞漏洞。 （在工程项目管理软件中详述） 加强施工队伍工作量的复查，防止弄虚作假或工作量计算错误。从以上成本管理内容可以看出，要降低施工过程中的材料消耗，关键是拥有一支高素质的施工队伍，有了一支高素质施工队伍才有可能“就料”下料和充分利用边角余料；才有可能保证施工质量，杜绝质量返工造成的损失；才有可能妥善保管和使用材料，减少材料丢失和材料损坏。正如前面所述：工程行业的市场的竞争不再是单个工程公司之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而施工队伍就是这个供应链上的一环。三、费用发生环节中的成本管理内容费用发生环节成本管理内容主要是尽可能减少一切费用的发生，能够不发生的费用坚决不发生，能够少花的费用尽可能少花。1、制定费用开支标准或费用开支控制指标 员工工资、补助标准 差旅费，电话、交通费报销标准 招待费标准 其它费用控制标准或费用控制指标项目成本管理-解决方案第 11 页共 52 页2、严格执行各项费用开支标准或费用控制指标3、没有开支标准或费用控制指标的费用发生要回答四个问题。 为什么要开支此项费用？（目的） 达到相同的目的，是否有其它省钱的替代方式？（方式） 一定要开支这么多费用吗？（金额） 开支费用后达到目的了吗？（结果）4、通过对每笔费用开支四个问题的回答，会发现，很多费用是能不开支或者少开支的。 招待费就可以通过减少陪同人员，控制招待人平等级标准达到减少招待费的目的。差旅费就可以通过与连锁经济型酒店签订会员协议从而降低住宿费用。另外，通过电子邮件、视频会议、电话、传真等沟通形式可以减少不必要的出差。多做一些说情工作，甚至打点小红包，花点小钱，节省大钱。5、加强费用开支的事前审批（审批的目的就是要求回答四个问题。 ） ，不准先斩后奏。项目成本管理-解决方案第 12 页共 52 页施工成本管理的方式工程项目成本管理就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目施工过程中所发生的成本，通过成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等方式实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。施工成本管理方式：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核1、施工前搞好成本预测、确定成本控制目标。成本预测为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，加强成本控制，首先要进行成本预测，在此基础制定合理的成本控制目标，否则，没有成本控制目标，也就谈不控制成本。2、施工过程中围绕成本控制目标，进行成本控制。施工过程中的成本控制就是在施工过程中对人、财、物的投入，施工过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保工程项目成本控制目标实现。3、工程竣工后对照成本控制目标，统计分析实际发生成本。 工程竣工后，公司要会同项目部对工程项目实际发生的成本进行统计分析，对照成本控制目标分析那些成本项目超支了，那些节约了，各自对总的施工成本目标影响程度如何？，原因是什么，这样一方面有利于对项目部在成本管理上所做工作进行客观评价，总结经验教训，以便推广经验，吸取教训；另一方面也有利于对成本控制目标进行检查，有助于今后将工程项目的成本控制目标制定得更合理、更准确。4、根据施工成本节超结果，进行成本考核。根据工程项目部与公司签订的工程项目管理目标责任书中约定的施工成本节超奖罚办法进行考核，有个评价，以便引导和促进工程项目部不断加强成本管理，降低成本费用。5、制定成本目标总成本目标要受制于公司管理层对某工程项目期望的利润率和降低成本率的期望值。成本计划（目标）越详细，越便于知道从什么地方挖潜成本、也越便入控制成本。项目成本管理-解决方案第 13 页共 52 页成本目标包括材料成本目标、人工成本目标、间接费目标和管理费目标，材料成本目标要细化到主要材料的数量和单价；人工成本目标要细化到分步分项工程的工作量和单价；间接费和管理费目标要细化到每项费用项目的金额。6、控制成本发生的方式一是有成本超支报警提示，否则不知道是超了还是节约了，二是超支要有审批监督，要强调成本目标的严肃性，不能超了就超了，没有审批监督。7、统计分析成本项目成本管理-解决方案第 14 页共 52 页施工成本管理的难点工程项目成本管理是通过施工前进行成本预测、制定成本控制目标、施工过程中围绕成本控制目标，进行成本控制，工程竣工后对照成本控制目标，统计分析实际发生成本。根据施工成本节超结果，进行成本考核的方式来进行的，但在实际管理过程中会遇到一些操作上的困难，影响到成本管理的执行。 成本控制目标的合理性和准确性以及在施工过程中的随时修正。 施工队限额领料目标（定额）的合理性和准确性以及施工过程中的随时修正。 采购收料时，数量、价格超过控制目标时的及时反映与控制。 工程领料时，数量超过控制目标时的及是反映与控制。 仓库材料盘存情况的及时反映与控制。 合同审批、超标审批、付款审批远程如何实现。 实际发生成本的及时统计和与控制目标差异的及时反映以及各种分类统计分析。 分项工程材料消耗量、材料价格等历史数据的积累与查询，供应商供货数量和金额的统计与价格的比较。以上操作上的困难，需要一种辅助工具来解决，这种工具就是建立在互联网普及，特别是宽带应用（3G）基础上的工程项目管理信息化管理软件。工程项目管理信息化管理软件能对施工成本进行实时统计、分析、控制和实现网上审批，同时，为材料采购、确认成本目标、供应商管理、财务管理提供历史数据支持，大大提高工作效率。项目成本管理-解决方案第 15 页共 52 页施工成本管理的手段前面谈到了工程项目施工成本管理的目的、内容和方式，但不管怎么样都需要一定的手段去实现，否则尽管知道成本管理的重要性、知道用什么方式去管理，但如缺乏管理的一定手段，一切就有可能虚张声势。这正如要做一件事，这件事又非常重要，需要一个得力的人去做，但如找不到这样一个人，那这件事能否去做，或者是能否做成，就是一个未知数了，在这里，符合条件的人就是一种手段。1、人员(岗位分设，配足人员) 工程项目涉及的管理内容如同一个企业，涉及到成本、利润、质量、工期、文明施工和安全施工、关系协调，这些工作都需要相关人员去做，特别在成本控制上，由于需要堵塞的漏洞较多，又要相互制约和监督，所以，有些岗位必须分设，比如会计与出纳、仓管与采购，另一方面，也要有人专门负责成本控制的工作。2、工具(管理软件协助，流程审批) 工程项目涉及的材料种类和分项工程较多，要确定工程项目的成本控制目标是一个难题，这必须要有一个工具来辅助，需要有历史数据来支撑；在施工过程中要控制各种材料的价格和消耗量需要有数据的统计和分析；对异地工程项目的合同、付款等事项进行流程审批也需要一个协同办公的系统，所有这些如果用手工来完成是相当困难的，所以，公司对工程项目的成本管理只能是派人监督或是机制承包，但这二种方式成效不一定很好，委派，委派人权利太大；承包，公司要让出一部分利润。随着互联网的普及，特别是宽带的应用（3G ） ，采用管理软件协助成本管理已经成为一种新的手段，它可以对施工成本进行实时统计、分析、控制和实时网上审批，同时，为材料采购、确认成本目标、供应商管理、财务管理提供历史数据支持，大大提高工作效率。详见“工程项目管理系统软件”。3、机制(成本目标考核，奖罚兑现) 在施工成本管理上有了人员、有了工具，最多只能做到控制成本，但并一定能够促进节约成本，要实现节约成本的目的，更主要的是要发挥项目部人员、采购员部人员、成本控制等人员的主观能动性，而主观能动性的发挥，需要一种激励机制来引导，这种激励机制就是节约成本有奖，体现上有动力；也需要一种处罚机制来促进，这种处罚机制就是超支成本要罚，体现下有压力。一句话：认真做项目成本管理-解决方案第 16 页共 52 页事（不违反制度）只能将事做正确，用心做事（激励机制和处罚机制）才能将事做好。详见“工程项目管理目标考核奖惩方案”。项目成本管理-解决方案第 17 页共 52 页施工成本管理的信息化前面已经谈到在施工成本管理的过程中会会遇到一些操作上的困难，需要一种辅助工具来辅助，解决这些困难和实现施工成本管理的一种重要手段就是建立在互联网普及，特别是宽带应用（3G）基础上的工程项目管理信息化管理软件；从 2004 年开始，我公司一直致力于工程管理软件的开发，特别能满足施工企业成本管理的要求，为加强成本管理提供了一个有力的、实用的、方便的工具。一、主要功能介绍1、确定（变更）成本控制目标导入工程量清单报价数据。与工程项目部一起对照施工图复查工程量，根据复查结果调整工程量。以工程量清单报价中分项工程消耗量定额为基础，考虑到政府造价部门公布的消耗量定额为社会平均水平，根据经验，材料消耗量可以下调 5%，人工工时消耗量可以下调 50%。其次，根据公司对消耗量降低比例要求，比如再下调百分之多少，批量下调消耗量定额。依据软件提供的历史材料价格和分项工程消耗量分项进行细部调整、最终确认消耗量和材料价格。形成分项工程材料控制明细目标和材料消耗汇总控制目标形成分项工程人工控制明细目标和人工汇总控制目标在施工过程中如遇增减施工内容或是由于设计变更原因影响工程量时，由成本控制员编制变更工程量清单报价导入工程项目管理软件，再按确定成本控制目标的步骤调整成本控制目标。2、确定（变更）工程领料限额 根据每个施工队伍分包的分项工程和对应的成本控制目标（材料成本控制目标） ）通过工程项目管理软件自动分配形成每个施工队伍的领料限额。如果发生成本控制目标变更调整，则通过软件的变更功能再次进行自动分配。3、控制材料数量和价格超标项目成本管理-解决方案第 18 页共 52 页 设置控制（范围/幅度） 范围（所有材料/指定材料）幅度（金额/数量超过百分比） 受控材料采购入库时，如果累计数量或者材料单价超过控制数量或者单价时进行提示，需经流程审批，未经审批的入库材料不能打印入库单，从而不能申请付款和办理付款。4、流程审批控制设置审批流程公司自定义审批流程和什么情况下需要流程审批已设审批流程（合同审批/申请付款审批/超标审批）上传审批附件只有审批完成，相应的后续工作才能在软件中进行。采购收料时如果累计数量或单价超过控制目标，需经流程审批，没有审批或审批不同意的，超标材料不能录入软件，也就不能打印入库单，不能申请付款，办不了付款。办理预付款必须要有合同，有合同就必须经流程审批，因此，如果没有合同，或者合同未经流程审批，也就办不了预付款申请，付不了款，并且预付款的金额不能超过合同规定的预付款金额，否则，软件通不过。所有流程审批控制都是智能化和自动化的，由软件自动完成，或通过或拒绝，回避了人为的因素，即使人为，也容易发现。5、统计成本数据 软件提供了多种统计报表和查询 成本组成统计报表 成本目标与实际成本对比统计报表 限额领料与实际领料统计报表 应付、已付、欠付材料款/ 人工费统计报表 供应商供应材料明细统计报表，项目成本管理-解决方案第 19 页共 52 页 资金收支统计报表 其它报表 所有报表都可以联查到基础一级的数据 软件还提供定义报表功能，公司根据需要可以自定义各种统计报表。6、分析整理历史成本数据 软件不仅对一个工程项目的成本进行控制、统计和分析，更主要的是它能对录入软件的所有工程项目的成本数据进行分析整理，应用在一个新的工程项目中。 提供材料价格的多项目、多供应商比较，提供材料价格的最高、最低、平均值。提供材料价格走势图。 提供多项目分项工程消耗量，可以形成企业消耗量定额。7、文件保存查阅 提供公司和项目部文件柜管理功能，员工按权限查阅文件。8、协同办公 提供自定义办公流程，实现网上办公和无纸化办公。 在软件中已经定义了合同审批流程、申请付款流程、超标审批流程，除此之外，可以自定义其它办公流程，比如： 员工招聘、辞职流程 机具设备借用归还流程 图书资料借用归还流程 公章使用流程 其它呈批流程9、工程项目管理软件的方便性 软件功能虽多，但操作简单、方便。 自动导入工程量清单及消耗量定额，提供历史材料价格和历史消耗量，为确定目标成本提供数项目成本管理-解决方案第 20 页共 52 页据支持。 提供成本控制的多项选择，灵活控制成本范围和幅度。 提供自定义报表、流程设置功能，适应不同企业的管理需求。 录入数据有模糊调用功能，方便快速录入。 查询有模糊查询和组合查询功能，满足不同的查询需要。 权限设置细分，方便权限管理。项目成本管理-解决方案第 21 页共 52 页二、功能详细介绍一、资源管理1、材料资源2、机械资源3、周转材料4、财产管理5、成交价格二、项目管理1、高级设置2、项目数据录入设置3、项目成本控制设置4、项目审批流程设置三、目标管理1、 导入合同预算2、确定目标成本3、目标成本变更4、目标成本分配5、目标成本明细组成6、报表-目标成本分析7、报表-变更分析8、报表-目标成本分配分析9、报表-目标成本执行分析四、材料管理1、材料计划2、采购询价3、采购合同4、采购订单5、采购收料6、工程领料7、直进直出8、采购退料9、工程退料10、仓库调拨11、材料外加工12、库存盘点13、报表-材料库存分析14、报表-供应商供货分析15、报表-施工班组消耗分析五、分包管理1、劳务单价分包（合同、结算）项目成本管理-解决方案第 22 页共 52 页2、劳务总价分包（合同、结算）3、工程单价分包（合同、结算）4、工程总价分包（合同、结算）六、租赁管理1、机械设备租赁（合同、进场、出场、结算）2、周转材料租赁（合同、进场、出场、结算）七、其他管理1、计时计件工资2、其他费用结算八、财产管理1、申请购置2、财产入库3、财产退货4、财产领用5、财产归还6、财产报损报废7、财产成本分摊8、报表-财产库存报表九、资金管理1、预付款申请2、应付款申请3、内部资金调拨4、个人借支申请5、费用报销申请6、应付个人申请7、出纳付款8、收款（单位、内部资金调拨、个人、其他）9、报表-未付款统计表10、报表-往来单位预付款分析11、报表-往来单位应付实付分析12、报表-往来单位应收实收分析13、报表-员工借款还款分析14、报表-对账单十、成本统计1、全部项目成本耗用表（分月汇总）2、项目预估利润表3、项目毛利润表4、项目成本组成表（汇总、具体成本类别、分月汇总、分月显示图表）5、项目材料成本组成表（按照类别、具体材料、具体材料分次明细、分期）6、实际成本记录卡十一、自定报表十二、人事管理1、组织机构、部门及人员管理项目成本管理-解决方案第 23 页共 52 页2、月度工资3、员工调薪管理十三、施工管理1、进度计划（编制、检查）2、施工日志3、施工文档管理（业务联系单，信函管理，会议纪要单，技术交底单，分发件管理等）十四、企业定额1、实际成本分配2、实际消耗定额3、企业定额管理十五、协同办公1、即时通讯2、项目通讯录3、项目文件柜4、公司文件柜5、办公文件审批（招聘审批、公章使用审批、文件审批等等）十六、系统维护1、用户及权限管理2、系统设置3、库存初始化4、操作日志5、施工文档自定义6、审批流程自定义7、报表自定义1、资源管理资源管理是在正式使用软件之前，对系统中所涉及的基础信息和必要参数进行设置和管理的一个基础性模块，它是开展其他工作的前提。项目成本管理-解决方案第 24 页共 52 页1.1、材料、机械、周转材料资源资源库是设置或增添材料、机械、周转材料分类与品种的子模块。主要目的在于为公司规范材料、机械、周转材料的管理提供依据，为下一步单据的管理提供基础。在设置相关信息之前需要对本公司所有的材料、机械、周转材料品种进行分类、统计，在分好大类后可再分小类，然后再输入其中的相关品种，可建立每个品种的相关信息，比如价格、规格型号、属性等，在施工现场发生材料、机械、周转材料成本并录入数据后，这里也会自动形成一个相关材料的价格信息库，方便公司对当前相关品种的资源进行综合对比分析，以控制和预测后面将要发生的相关品种资源的成本。这里的工作完成后，在操作单据时会更加便捷，可直接从这里选取所需要的材料、机械、周转材料资源即可。往往在施工成本中，材料所占用的资金占到总造价的 70%左右，所以这里的材料资源价格库就显得尤为重要了。在材料、机械、周转材料资源里面，当选中具体的某种材料时，下方会出现材料的具体内容：A、往来单位价格：往来单位价格有两个来源，一是可以在这个地方自行输入，二是在后面添加了采购收料、直进直出单据后，该单据的材料价格数据会自行添加到这个列表当中，包括有供应单位名称、成交价格、每月价格、采购量与价格关系四个内容。其中成交价格还会以图形列表的形式非常直观的把价格汇总分析，可生成曲线图，柱状图和点阵图，每种图表里面都有当前成交价格和市场单价的对比曲线。在进行价格分析或者选购材料查看时，公司管理人员只需要点击鼠标，就可以很直观的看出每一中物资的具体价格情况和走势，对于今后所购买的材料的价格就会有一个很清晰的认识，对于做材料的预算、计划、采购等等事情来说，就更加的准确，节约工程成本就显得更加有依据，更加方便快捷。每月价格的内容也会形成曲线图、柱状图、点阵图三个图表，帮助你很好的分析当前此种项目成本管理-解决方案第 25 页共 52 页具体材料的价格走势，帮助你选择最佳的购买时机和最佳的购买量。B、单位指导价：单位指导价人工输入，目的是为本公司在购买材料的时候提供一个该材料的价格波动范围，以这个价格作为购买材料的价格指导，能更好的做到所购材料的价廉物美，节约材料成本，同时也免去了以往操作过程中由于部门沟通的原因形成的信息不畅通产生的办事效率底下等痼疾。这里的单位指导价也会形成前面所提到的几个类型的图表。C、相关信息：相关信息一栏是纪录该材料具体信息的地方，能为公司在购买材料之前做足相关的准备，提供除了材料价格之外更为详尽的资料。1.2、往来单位与本公司有业务往来的单位都可以归结到往来单位里面进行管理，在系统中，往来单位又分成甲方单位、材料供应商、劳务分包商、工程分包商、机械设备租赁商、周转材料租赁商、财产供应商、其他单位。 往来单位的建立分成两个级别，第一级为单位分类，比如按照地区或者按照种类先进行分类，第二级才是真正的往来单位列表。需要着重指出的是有关材料供应商的管理，在材料采购发生后，有关的数据会自动汇总到对应的供应商材料价格里面，并与材料资源里面的材料价格相通，可做对比分析，哪个供应商的材料价廉物美，以方便今后材料的选购，包含以下两个方面：A、供应商基本信息：包括供应商的单位名称、地址、开户行、账号、信用额度、具体联系人信息、其他信息列表等等一系列的详细信息，主要目的是方便本公司与其联系和加深对对方的了解程度，以便于在选择供应商的时候能选择一个信誉较好、比较有实力的厂商合作，减少合作中不可控因素带来的影响。B、供应商材料信息：供应商材料信息又包含了所供材料列表和材料价格走势两个内容。材料列表中例出了本供应商的所有材料信息（该信息可以自行录入、也可以通过填写采购收料、直进